組織危機征兆100例(選摘)

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,,?#?,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,mkyy,*,組織危機征兆100例（摘錄）,作者AndrewGibbons,來源英國： K,院科管理者專題研討學(xué)習(xí)資料,Mkyy-2005-01,10/19/2024,1,mkyy,第一頁，共十九頁。,1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以

2、變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。,2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。,3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因為害怕地位受威脅。,4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反饋。,5.繁雜的官僚機構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動的開展。,10/19/2024,2,mkyy,第二頁，共十九頁。,6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。,7.內(nèi)部謠言不斷。,8.新員工在組織中放任發(fā)展。進入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個必經(jīng)的流程。,9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績計報酬。,10.大家對緊急事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。,10/19/2024,3,mkyy,第三頁，共十九頁。,11.

3、新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。,13.制定決策和實施決策間隔太長。,14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，對違規(guī)者也沒有處罰。,15. 公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對經(jīng)營業(yè)績有負(fù)面影響。,10/19/2024,4,mkyy,第四頁，共十九頁。,16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。,17.崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。,18.相對次要的決策都得高層把關(guān)，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。,19. 很少有贊揚，特別是高層經(jīng)理的贊揚就更少，這樣員工就會產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。,20.公司中一個部門不知道另一個部門做什麼，也懶得關(guān)心。,10/19/2024,5,mkyy,第五頁，

4、共十九頁。,22.沒有熱情學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，特別是在經(jīng)理層。,23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增殖活動而被裁撤。,24.辭職對管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺，此時他們才意識到應(yīng)該早些接觸這些人。,25.沒有能力的人形成了一個小團體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。,10/19/2024,6,mkyy,第六頁，共十九頁。,26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識到?jīng)]有人想要他們。,27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動的精神產(chǎn)生的價值沒有時間去總結(jié)提煉。,28.相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們

5、承擔(dān)自己責(zé)任，每個人都認(rèn)為“那不是我的錯”。,29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔(dān)心、甚至是出于偏見。,10/19/2024,7,mkyy,第七頁，共十九頁。,30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。,32. 運動式的工作方法作為解決問題的主要手段。,34.組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功。,35.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競爭對手那實現(xiàn)了抱負(fù)。,10/19/2024,8,mkyy,第八頁，共十九頁。,38.無法面對業(yè)績下滑。也許是因為組織中彌漫著一種文化

6、——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。,39.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。,40.組織中大量的時間都浪費了。,41.積極主動的人滿負(fù)荷工作，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事。,10/19/2024,9,mkyy,第九頁，共十九頁。,42.財務(wù)上的業(yè)績顯示較好，實際上也阻礙了進一步預(yù)測將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。,43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有量化到個人身上，導(dǎo)致沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)。,44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實施

7、。,45.組織中很少有人感覺良好或快樂。原因很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。,10/19/2024,10,mkyy,第十頁，共十九頁。,47.員工爭相追求自己的目標(biāo)和個人利益，全然置于組織之上。,49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗與目前公司該崗位要求的差距。,50.員工沒有工作作了，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。,51.在剛剛產(chǎn)生利潤下滑的征兆或困難時期，平時被大力宣揚的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會宣布裁員，根本不考慮中長期的影響。,10/19/2024,11,mkyy,第十一頁，共十九頁。,60.當(dāng)遭到攻擊時（如在報紙或

8、新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動的推廣活動也很少。,61.當(dāng)事情變糟時，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會反復(fù)強調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。,62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。,10/19/2024,12,mkyy,第十二頁，共十九頁。,68.沒有考慮接班人計劃，這就是說未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。,70.變化總是對一些事件的被動反應(yīng)，很少有主動的變化。,71.客戶投訴按照個案處理或被認(rèn)

9、為是個別的無理取鬧而不予理會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進行相應(yīng)的變化。,10/19/2024,13,mkyy,第十三頁，共十九頁。,74.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯誤的工作中。,75.員工對法律責(zé)任渾然不知或不關(guān)心。,77.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機制存在不公平的地方。,78.管理機制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。,10/19/2024,14,mkyy,第十四頁，共十九頁。,79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫

10、助。,81.管理和評價員工的人不勝任。,82.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價避免沖突，而不是去積極的管理問題。,84.員工在談?wù)摻M織時用“他們”而不是“我們”。,85.經(jīng)理管理下屬的方法就象他自己被上級管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會延續(xù)下去很難打破。,10/19/2024,15,mkyy,第十五頁，共十九頁。,87.那些剛來到組織，對組織來說真正有用的人（經(jīng)常挑起風(fēng)浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。,88.員工被要求做一些達(dá)到或超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵。,89.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因為他們到處

11、玩樂、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時候就更讓人受不了。,10/19/2024,16,mkyy,第十六頁，共十九頁。,92.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。,96.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計的要晚，例如信息技術(shù)。,97.成功中蘊藏著失敗——生于憂患、死于安樂。當(dāng)缺點和不足暴露出來時，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。,10/19/2024,17,mkyy,第十七頁，共十九頁。,98.人們竭盡所能從組織中索取然后離開。例如，參加昂貴的培訓(xùn)或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個組織，該組織就輕而易舉的獲得了這

12、種培訓(xùn)產(chǎn)生的效果。,99.對于威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對。,100.以業(yè)界最佳為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動。任何去其他組織拜訪的人事實上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”,10/19/2024,18,mkyy,第十八頁，共十九頁。,內(nèi)容總結(jié),組織危機征兆100例（摘錄）。mkyy。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。13.制定決策和實施決策間隔太長。20.公司中一個部門不知道另一個部門做什麼，也懶得關(guān)心。78.管理機制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。84.員工在談?wù)摻M織時用“他們”而不是“我們”。97.成功中蘊藏著失敗——生于憂患、死于安樂,第十九頁，共十九頁。,