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1、第二章 人力資源管理系統(tǒng) 一、人力 資 源管理的 變 革 二、人力資源管理體系 三、人力資源戰(zhàn)略 四、人力資源管理制度 本章目錄 一、人力資源管理的變革 1、就人力資源管理的本質(zhì)來看，是從 對(duì)人的物理屬性的研究轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)人性 規(guī)律的研究 。 2、現(xiàn)代人力資源管理不能單憑經(jīng)驗(yàn)和 常識(shí)，必須配合科學(xué)知識(shí)和手段來運(yùn) 用。 3、從人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)來看， 更加注重人力資源管理的創(chuàng)新，把科 學(xué)管理和行為管理融為一體。 人力資源管理不僅僅是一種管理，而 且應(yīng)是一種文化，有自己的價(jià)值觀， 有人們的信仰。因此，人力資源管理 除了作為一種工具，一種單純的科學(xué)、 純粹的技術(shù)管理，還應(yīng)在管理中加進(jìn) 制度因素和文化
2、因素。 中國傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)人力資源管理有 哪些影響？ 中國傳統(tǒng)文化的影響： 積極影響： 1、重視人和，注重協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。 2、重視培養(yǎng)人和教育人，注重把管理思想貫輸給人。 3、個(gè)人的利益與整體利益的一致性。 消極影響： 1、忽視了個(gè)人的主動(dòng)性和能動(dòng)性。 2、人事安排不足，不是以人來安排事，人事不協(xié)調(diào)。 3、員工績效的考評(píng)不是以工作成績和經(jīng)營業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。 不同國家的人力資源最高目標(biāo) 加拿大 *商務(wù)方向、問題、計(jì)劃的溝通 *因?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)與質(zhì)量好而獎(jiǎng)勵(lì)員工 *促使雇員參與 *及早確認(rèn)高潛力的員工 *要求繼續(xù)培養(yǎng) *要求雇員具有靈活性（職業(yè)、定位） 德國 *及早確認(rèn)高潛力的員工 *商務(wù)方向
3、、問題、計(jì)劃的溝通 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造而獎(jiǎng)勵(lì)員工 *因?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)與質(zhì)量好而獎(jiǎng)勵(lì)員工 *要求雇員具有靈活性（職業(yè)、定位） *強(qiáng)調(diào)完善管理和技術(shù)培訓(xùn) 日本 *商務(wù)方向、問題、計(jì)劃的溝通 *及早確認(rèn)高潛力的員工 *重視人生價(jià)值和個(gè)人行為 *要求雇員自我檢查和改進(jìn) *為商業(yè)利潤增加與生產(chǎn)率提高獎(jiǎng)勵(lì)員工 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)員工 法國 *及早確認(rèn)高潛力的員工 *商務(wù)方向、問題、計(jì)劃的溝通 *因?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)與質(zhì)量好而獎(jiǎng)勵(lì)員工 *要求雇員具有靈活性（職業(yè)、定位） *重視人生價(jià)值和個(gè)人行為 *要求雇員自我檢查和改進(jìn) 美國 *因?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)與質(zhì)量好而獎(jiǎng)勵(lì)員工 *商務(wù)方向、問題、計(jì)劃的溝通 *為商業(yè)利潤
4、增加與生產(chǎn)率提高獎(jiǎng)勵(lì)員工 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)員工 *實(shí)施薪酬體系以促進(jìn)利潤共享 *及早確認(rèn)高潛力的員工 * 墨西哥 *為技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)員工 *因?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)與質(zhì)量好而獎(jiǎng)勵(lì)員工 *及早確認(rèn)高潛力的員工 *促使雇員參與 *商務(wù)方向、問題、計(jì)劃的溝通 *要求繼續(xù)培養(yǎng) 個(gè)人 (示范作用 ) 組織 (制度規(guī)定 ) 社會(huì) (文化氛圍 ) 管理觀念 管理者 被管理者 外 界 影 響 世界觀 人性觀 生活觀 內(nèi)心生成 人力資源管理 觀念的形成 員 工 影 響 力 的 演 變 過去 現(xiàn)在 社會(huì)價(jià)值觀 權(quán)威導(dǎo)向 平等 君臣關(guān)系 民主 團(tuán)體重於個(gè)人 個(gè)人尊嚴(yán)與權(quán)益 勞工型態(tài) 無知識(shí) 高教育水平 無技能 專
5、業(yè)人員崛起 無組織 工會(huì)的崛起 政府立法 不存在 各式保障勞工福祉法案 科技型態(tài) 生產(chǎn)導(dǎo)向 資訊服務(wù) 服務(wù)導(dǎo)向 管理方式 分工以求效率 授權(quán)與工作豐富化 用權(quán)威結(jié)構(gòu)和規(guī)則嚴(yán)密控制 參 與和協(xié)調(diào) 由上到下的單向控制 雙向影響 什么叫管理好了全體員工？ -管理觀念 股東角度？ 顧客角度？ 員工角度？ 可觀的績效遠(yuǎn)大的前程 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù) 較高的工作生活質(zhì)量 關(guān)鍵： 讓員工滿意 條件： 塑造人高于一切的價(jià)值觀 -管理者 (變管理角色為 服務(wù)角色，滿足職工的需要 ) 問：讓員工滿意必能提高企業(yè)的績效嗎？ 培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神 -員工 (企業(yè)是自己的 ) 結(jié)論： 營造 被認(rèn)同 的管理哲學(xué) (觀念 ) 首
6、先要求明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)，再根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來構(gòu) 建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，包括部門的設(shè)置，規(guī)劃每個(gè)部門的職能和 職責(zé)，制定每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程，為各個(gè)部門設(shè)定人員編制等 等。之后，進(jìn)行人員招聘、員工培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展， 以及對(duì)員工進(jìn)行 KPI考核、培訓(xùn)，最后確定員工的薪酬福利。經(jīng) 過一段時(shí)間的運(yùn)行，再根據(jù)企業(yè)運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題把企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由此形成一個(gè)良性的循環(huán)。 人力資源管理的方針、 政策、制度 人力資源管 理組織 人力資源規(guī)劃 人員沖突 人員信息 人 員 甄 聘 人 員 培 訓(xùn) 人 員 調(diào) 整 人員薪資 人員保障 人員績效 人員激勵(lì) 務(wù)虛管理 (戰(zhàn)略性 ) 中上層 (
7、整體性 ) 務(wù)實(shí)管理 (日常性 ) 中下層 (獨(dú)立性 ) 二、人力資源管理體系 人力資源戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) 使命、愿景與戰(zhàn)略 組織體系 職位分析與評(píng)價(jià) 素質(zhì)模型 人性假設(shè) 人本價(jià)值理論 職位說明書 與素質(zhì)模型 以職位和以能 力為基礎(chǔ)的薪 酬體系 基于戰(zhàn)略的 人力資源規(guī)劃 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 為核心的績效管 理體系 基于職業(yè)生涯 規(guī)劃的培訓(xùn)開 發(fā)系統(tǒng) 人力資源的獲 取與再配置 人力資源管理機(jī)制 人力資源價(jià)值鏈管理 人力資源戰(zhàn)略伙伴的角色 案例 萬科 哈佛 商業(yè)評(píng)論 中文雜志對(duì) “ 人力資源戰(zhàn)略 伙伴 ” 的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)： 1.人力資源部門在公司的定位和角色清晰，具有 重要的決定權(quán)，并清晰組織所
8、需要的能力； 2.人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有效地匹配和整合； 3.人力資源戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，是否存在關(guān)鍵的 實(shí)踐，在這些實(shí)踐中又是否具有獨(dú)到的行為。 案例： 萬科 人力資源的三個(gè)戰(zhàn)略角色 管理者的戰(zhàn)略合作伙伴； 企業(yè)內(nèi)部變革的推動(dòng)者； 方法論的專家。 萬科人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，以 保持萬科核心競爭力； 2)尋找和培養(yǎng)千億級(jí)企業(yè)所需要的高級(jí)管 理人才； 3)保持和調(diào)整企業(yè)文化，使之能夠隨著時(shí) 代的進(jìn)步而進(jìn)步。 三、人力資源戰(zhàn)略的概念 (美 )舒勒和沃克 :人力資源戰(zhàn)略是程序和活動(dòng)的集合 , 它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實(shí) 現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ,并以
9、此來提高企業(yè)目前和未來 的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。 科邁斯 -麥吉阿等人： 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)慎重地使 用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢(shì)， 它是組織所采用的一個(gè)計(jì)劃或方法，并通過員工 的有效活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 三、人力資源戰(zhàn)略 1、人力資源是戰(zhàn)略性資源 一系列難以交易和難以模仿的、稀缺 的、專有的，能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢(shì)的 特殊資源和能力。 資源基礎(chǔ)理論 認(rèn)為通過提高企業(yè)人力資 源擁有量和資源的使用效率，可使企業(yè)獲 得競爭優(yōu)勢(shì)。 人力資 源潛在 競爭優(yōu) 勢(shì) 獲得競爭優(yōu) 勢(shì)的能力 保持競爭優(yōu) 勢(shì)的能力 稀缺性 、 價(jià) 值創(chuàng)造性 、 創(chuàng)新性 持久性 、 難 以模仿性 、 路徑依賴性 、
10、 學(xué)習(xí)性 見資料：不同價(jià)值觀下的不同人力資源戰(zhàn)略 2、對(duì)人力資源戰(zhàn)略的理解 1）在企業(yè)中實(shí)施人員管理的方式必須與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié) 合起來，這種結(jié)合的手段就是人力資源戰(zhàn)略。人力 資源戰(zhàn)略是人力資源管理的方向性規(guī)劃，它闡明與 人相關(guān)的重要的企業(yè)問題。 2）只有闡明了這個(gè)戰(zhàn)略管理框架中的人力資源管理 問題，管理人員和人力資源職能人員才會(huì)共同支持 和發(fā)展企業(yè)所必須的成果。 3）人力資源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性 行動(dòng)計(jì)劃，它提供一種通過人力資源管理獲得和保 持競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)行動(dòng)思路：即在變化的環(huán)境中將 重點(diǎn)放在對(duì)人的管理上。 4）人力資源戰(zhàn)略有助于確定、調(diào)動(dòng)和引導(dǎo)所有人力資 源管理活動(dòng)都圍繞對(duì)企業(yè)具
11、有最直接影響的問題展 開。它是一種粘合劑，能將所以的人力資源活動(dòng)連 在一起，并使管理人員了解它的意義。 5）人力資源戰(zhàn)略也是管理思想與行動(dòng)的連接體，是現(xiàn) 實(shí)與理想（或需要）的差距，也就是人力資源管理 對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)所在。 杰夫瑞 菲弗 :16種提高企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的人 力資源管理實(shí)踐 1.一種就業(yè)保證說，組織向雇員們提供一個(gè)長期承諾。 2.仔細(xì)地以正確方式挑選合格的雇員：加入的是一個(gè) 精英組織，對(duì)雇員的績效有高度期望。 3. 高工資：吸引更加合格的求職者，使流動(dòng)較少可能 發(fā)生，公司珍視它的雇員。 4. 誘因薪金：讓那些導(dǎo)致績效和贏利率水平提高了的 雇員們分享津貼。 5. 雇員所有權(quán)：雇員將可能對(duì)
12、其組織、對(duì)其戰(zhàn)略和對(duì) 其投資政策抱持一種長期的信念。 6. 信息分享：為雇員們提供正確評(píng)價(jià)他們自己的利益 與公司的利益是怎樣關(guān)聯(lián)的信息基礎(chǔ)。 7. 參與和授權(quán)：研究已經(jīng)表明，參與既能提高雇員的 滿意度，又能提高生產(chǎn)率。 8. 團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)。 9. 培訓(xùn)和技能開發(fā)不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任他們 的工作，而且也顯示了公司對(duì)其雇員們的承認(rèn)。 10. 交叉使用和交叉培訓(xùn)：使工作變得更加有趣，并 為經(jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性 . 11. 象征性的平等主義：減少“我們”對(duì)“他們”的 對(duì)立思想。 12. 工資濃縮：通過減少人際競爭和提高合作去導(dǎo)致 生產(chǎn)率改進(jìn)。 13. 內(nèi)部晉升： “好好干”的誘因
13、，并能提供一種 關(guān)于工作場所的公平和正義的感覺。 14. 長期觀點(diǎn)。 15. 對(duì)實(shí)踐的測(cè)量：測(cè)量諸如雇員態(tài)度、各種 方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方 面。 16. 貫穿性的哲學(xué)：讓根本的管理哲學(xué)把各種 個(gè)體的實(shí)踐連接成一個(gè)凝聚性的整體。 列在第 1項(xiàng)到第 1 5項(xiàng)中各項(xiàng)實(shí)踐的成功一定 程度上依賴于形成一個(gè)關(guān)于成功的基礎(chǔ)和怎樣 管理人的價(jià)值和信念的系統(tǒng)。 競爭優(yōu)勢(shì) 競爭對(duì)等 鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化 更加迅速地溝通和行動(dòng) 真正杰出的創(chuàng)新 管理變化的能力 團(tuán)隊(duì)協(xié)作與靈活、高效的組織 與學(xué)校系統(tǒng)以及大學(xué)的合作關(guān) 系 明顯的成本優(yōu)勢(shì)、高生產(chǎn)率 出眾的服務(wù)質(zhì)量 常規(guī)的報(bào)酬活動(dòng) 人力資源信息 雇員文化素
14、養(yǎng) 工作生活創(chuàng)新質(zhì)量 彈性工作時(shí)間 遵守紀(jì)律與規(guī)章 人員重置 福利成本控制 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 （邁克爾 波特 康奈爾大學(xué)研究院 ） 企業(yè)戰(zhàn) 略 組織特征 人力資源管理戰(zhàn)略 成本領(lǐng) 先戰(zhàn)略 中央集權(quán)制；持續(xù)的資本 投資；嚴(yán)密監(jiān)督員工； 嚴(yán)密的低成本控制； 結(jié)構(gòu)化的組織；產(chǎn)品 設(shè)計(jì)以生產(chǎn)上的便利 為原則 吸引戰(zhàn)略 :有效率的生產(chǎn)；明確的工作分類 和職位說明書；詳盡的工作規(guī)劃；強(qiáng)調(diào) 具有技術(shù)上的資格證明和技能；強(qiáng)調(diào)與 工作有關(guān)的特定訓(xùn)練、以工作為基礎(chǔ)的 薪酬；用績效評(píng)估作為控制機(jī)制 差 異 化 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 型 營銷能力強(qiáng)；科研創(chuàng)新能 力強(qiáng)；公司以品質(zhì)和 科技能領(lǐng)導(dǎo)者著稱； 公司的環(huán)境可吸引
15、高 科技的員工、科學(xué)家 或具有創(chuàng)造力的人 投資戰(zhàn)略 :強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣； 長期工作關(guān)系；重視對(duì)員工的培訓(xùn)；松 散的工作規(guī)劃；強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪 資設(shè)計(jì)；重視對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì) 高品 質(zhì)競 爭 參與戰(zhàn)略 :團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練；對(duì)員工充分 授權(quán)；強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的衡量 專一化 戰(zhàn)略 結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差 異化戰(zhàn)略，具有一定 的戰(zhàn)略目標(biāo) 結(jié)合了上述的人力資源管理戰(zhàn)略 西南航空公司 Southwest Airlines -“低成本領(lǐng)袖” 全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，企業(yè)裁員、縮編比比皆是。據(jù) 美國當(dāng)局統(tǒng)計(jì)，自 2007年 12月迄今，全美已有 190萬人失 業(yè)，而僅在 2008年 11月份，美國企業(yè)已大砍
16、3.3萬個(gè)非農(nóng) 業(yè)部門的職位，全國失業(yè)率上升至 6.7%。然而，即使在 這撥金融海嘯的源頭美國，西南航空卻承諾不會(huì)解雇正 式員工。 西南航空公司的一位女空服員柯蓉曼表示，她在職 13三年期間，從不曾擔(dān)心會(huì)因景氣問題而失去工作。 而就在最近的由美國 財(cái)富 雜志公布的 2009年度 “全球最受贊賞企業(yè)”榜單中，西南航空名列前十。西 南航空的上榜理由是：盡管去年油價(jià)上漲，但西南航空 公司仍能從容面對(duì)，也并不像其他航空公司那樣向用戶 收取額外費(fèi)用。經(jīng)過 17年的持續(xù)增長后，西南航空最近 也出現(xiàn)了虧損。但這并未阻止公司進(jìn)入新市場。 公司成立的理念： 成立一家以最高的效率和最多的服務(wù) 內(nèi)容提供最低成本的端
17、對(duì)端服務(wù)的航空 公司。 西南航空的使命宣言 “ 西南航空公司的使命是致力于為顧客 提供最高質(zhì)量的溫馨，友好的服務(wù)，我們 尊重每位客戶，在提供服務(wù)的同時(shí)傳播公 司文化。 ” 近三十年來，只有幾家主要的航空公司每年都能夠 盈利。 “不老的傳說” 西南航空公司連續(xù)五年獲得三冠王（最佳正點(diǎn)率， 最少投訴次數(shù)，最少丟失提包數(shù)）的獎(jiǎng)勵(lì)。 西南航空公司的經(jīng)營成本比該行業(yè)的平均成本要低 20%，每座位英里成本僅為 6.3美分，而美國航空公 司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為 11美分、 10.4美分和 9.2美分。 目前該公司有員工 2萬 6千人，在 52個(gè)城市開展服務(wù)。 該公司 84%的員工加入了工會(huì)。
18、 1998年，公司收到了超過 14萬份求職申請(qǐng)。 員工流動(dòng)率是業(yè)內(nèi)最低的，已經(jīng)連續(xù)三年榮登 財(cái) 富 雜志“美國人最想加入的 100家公司”。 西南航空公司 -“低成本領(lǐng)袖” 航空公司績效表， 1999年 1月 正點(diǎn)百分比 丟失提包千分比 投訴十萬分比 西南航空公司 76.7%-1 5.70-3 0.40-1 大陸航空公司 72.0%-2 8.49-6 1.46-3 達(dá)美航空公司 71.4%-3 7.63-5 1.52-4 美國西部航空 68.3%-4 5.21-1 3.21-8 美國航空公司 67.1%-5 7.20-4 2.12-6 阿拉斯加航空 66.5%-7 8.87-7 1.34-2
19、聯(lián)合航空公司 66.5%-7 11.3-9 1.92-5 西北航空公司 62.7%-8 10.3-8 3.89-10 空中橋梁航空 60.0%-9 12.0-10 3.88-9 美利堅(jiān)航空 58.2%-10 5.37-2 3.06-7 低成本戰(zhàn)略 一、提高員工工作時(shí)間 西南航空公司的飛行員每月飛行時(shí)間高達(dá) 62個(gè)小時(shí)，是其 它航空公司的兩倍。 二、千方百計(jì)降低成本 如，不提供用餐服務(wù) 、塑料做的登機(jī)牌可重復(fù)使用 三、公司航班更方便快捷 如，不對(duì)號(hào)入座 四、努力提高設(shè)備利用率 客機(jī)平均每天每架起飛 7.2次，每架飛機(jī)平均每天在空中飛 行的時(shí)間大約為 12小時(shí)，是美國航空業(yè)中在空中時(shí)間最長的飛 機(jī)
20、 無法模仿的 員工的戰(zhàn)斗精神（ Warrior Spirit of Employees） 在美西南，員工創(chuàng)造不同！公司的員 工充滿了激情，他們內(nèi)心理解成為 “ 低成 本領(lǐng)袖 ” 的重要性。消費(fèi)者之所以選擇美 西南公司，這是因?yàn)楣境种院愕靥峁?他們所希望的 低票價(jià)、可靠的服務(wù)、 高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不 起的旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利 的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。 “ 我一直致力于建立這樣一種公司文 化：它關(guān)心員工的整體生活，而不只是工 作上的。并不存在什么神奇的公式。就像 拼一幅巨大的拼圖 需要成千上萬塊 那些無形的東西比有形的更重要?？蛻艨?以去波音公司買飛機(jī)
21、也可以去外面從售票 窗口買機(jī)票，但他們無法買到我們的文化， 或是我們公司的精神。 ” Herb Kelleher 西南航空公司首席執(zhí)行官 “ 員工第一 ” 的價(jià)值觀 重視員工對(duì)具體問題的判斷，在管理實(shí)踐上強(qiáng)調(diào) 員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對(duì)策。 飛機(jī)上每一個(gè)員工的名字、公司隨處可見的員工 個(gè)人、家庭乃至寵物照片，隨時(shí)在告訴員工公司 所強(qiáng)調(diào)的員工第一和員工所獲得的個(gè)人認(rèn)同感。 設(shè)立文化委員會(huì)，使員工參與到促進(jìn)和強(qiáng)化公司 的文化改進(jìn)中去。 培訓(xùn)過程也在強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)參與、行動(dòng)和服務(wù)客戶的 企業(yè)文化。 西南航空公司的招聘 Kelleher這樣說，“我們選拔那些態(tài)度好的 應(yīng)聘者。如果你的態(tài)度不好，那么，無
22、論 你多有才能，我們都不需要?！?西南航空公司致員工 “ 我們承諾為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，為每 位員工提供平等的學(xué)習(xí)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。我們鼓 勵(lì)為提高公司效率而進(jìn)行創(chuàng)新和革新。最重要的 是，我們?yōu)榻M織中的員工提供與每位公司客戶同 樣的關(guān)心和尊重。 ” 西南航空創(chuàng)始人凱勒爾曾向員工解釋： “ 我 們希望降低所有成本，惟獨(dú)工資福利和分紅絲毫 不減，這就是西南航空的競爭之道。 ” 西南航空公司的經(jīng)驗(yàn) 簡單，一貫的戰(zhàn)略 整合的，一貫的人力資源活動(dòng) 雇傭的長期方面 穩(wěn)定 工作設(shè)計(jì) 培訓(xùn)和開發(fā) 職業(yè)生涯 補(bǔ)償 以績效為基礎(chǔ) 跨部門的績 效評(píng)估 所有權(quán) 扁平工資 信息共享 心理歸屬 杜寧頓和哈爾（ Torr
23、ington&Hall,1995） 企業(yè) 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 企業(yè) 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 人事管 理 人力資源 管理 戰(zhàn)略性 人力資 源管理 甲 乙 丙 丁 戊 人資戰(zhàn)略 （英）大衛(wèi) .胡塞 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源管 理戰(zhàn)略 依據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略需要 來進(jìn)行人力資源管理 案例 :保險(xiǎn)公司 針對(duì)基層管理者的 專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)計(jì)劃 ! 市場和公司遠(yuǎn)景的 變化 (中高級(jí)管理者 ) 經(jīng)濟(jì) 人口 政治 法律 社會(huì) 技術(shù) 基礎(chǔ)設(shè)施 生態(tài)環(huán)境 顧客 供應(yīng) 商 競爭 者 環(huán) 境 與 人 力 資 源 管 理 工具：見資料 人 力 資 源
24、 管 理 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 間 的 關(guān) 系 X理論相應(yīng) Y理論 方針、政策、制度 從權(quán) 一貫 組織 (分工協(xié)作 ) 個(gè)人競爭 集體協(xié)作 規(guī)劃 (未來 ) 被動(dòng)適應(yīng) 主動(dòng)變革 甄聘 才能 品行 薪資 能力 資歷 保障 憂近 慮遠(yuǎn) 培訓(xùn) (提高素質(zhì) ) 人適應(yīng)工作 工作適應(yīng)人 績效 績效水平 工作態(tài)度 激勵(lì) 懲罰 獎(jiǎng)勵(lì) 調(diào)整 (工作變動(dòng) ) 流動(dòng)性 穩(wěn)定性 沖突 單向裁決 雙向溝通 信息 壟斷 共享 典型案例 直接能力政策 美國 以工作為中心 間接能力政策 日本 以人為中心 案例：惠普的人力資源政策 惠普的公司目標(biāo) 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。 客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。 興趣
25、范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域 的可能性。 增長：在改進(jìn)能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下 的可能性。 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的 績效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中 獲得滿足感和成就感。 管理：促進(jìn)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；允許在實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo) 過程中，個(gè)人擁有極大的行為自由度。 公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前 更好。 案例：惠普的參與型人力資源管理政策 信任員工；充分自由。 尊重和尊嚴(yán)；個(gè)人的尊重。 認(rèn)同；成就感；參與性。 保障；持久；員工發(fā)展。 保險(xiǎn)；解除個(gè)人煩惱。 利潤的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。 目標(biāo)管理 (非直接管理 )；分權(quán)制度。
26、 非正式化；稱呼名字；開放式交流。 錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 培訓(xùn)和教育；咨詢。 績效與熱情。 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 初創(chuàng)階段 1.吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿 足企業(yè)發(fā)展需要； 2.制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和 辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企 業(yè)發(fā)展； 3.發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來 發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。 成長階段 .確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì) 量的需要； 2.完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào) 動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 3.建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企 業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)不同發(fā)展階段的人
27、力資源戰(zhàn)略 1.激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持 企業(yè)活力； 2.吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人 才基礎(chǔ)。 成熟階段 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 1.妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成 本，提高組織運(yùn)行效率； 2.調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人 才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企 業(yè)重生創(chuàng)造條件。 老化階段 四、人力資源管理制度 (一 )制度的結(jié)構(gòu) *公司人力資源管理制度 第一章 總則 第一條：目的 第二條：范圍 第十八章 附則 第六十八條：修正權(quán) 第六十九條：施行期 附件 海南航空股份有限公司績效管理制度 一、總則 為建立有效的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，合理評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，激 發(fā)員工工作
28、潛能和工作熱情，持續(xù)提升組織績效，穩(wěn)步推進(jìn)公司 戰(zhàn)略實(shí)施，特制定本制度； 本制度適用于海南航空股份有限公司全體干部員工。 二、績效管理理念 層層分解、傳遞公司發(fā)展目標(biāo)和壓力，引導(dǎo)員工提高績效， 達(dá)到培養(yǎng)員工、提升員工能力的目的。 加強(qiáng)計(jì)劃性，改善公司的管理過程，促進(jìn)管理科學(xué)化、規(guī)范 化。 客觀公正評(píng)價(jià)員工績效和貢獻(xiàn)，為公司各項(xiàng)人事決策提供科 學(xué)依據(jù)。 及時(shí)反饋員工的績效表現(xiàn)，加強(qiáng)績效過程管理 三、績效管理機(jī)制 各類責(zé)任主體職責(zé)定位 考評(píng)分類 . 四、績效管理實(shí)施流程 績效管理實(shí)施流程包括制定績效計(jì)劃、績效監(jiān) 控與輔導(dǎo)、績效考評(píng)、績效反饋、績效考評(píng)結(jié)果運(yùn) 用五部分內(nèi)容。 五、附則 本制度未盡事宜
29、及考評(píng)實(shí)施細(xì)則由綜合管理部和 各部門共同制訂并完善； 本制度解釋權(quán)屬綜合管理部。 (二 )制度分類 1、最簡單： 進(jìn) (入 )-管 (理 )-(培 )訓(xùn) -出 (去 ) -日常管理 (職責(zé) ) 2、較復(fù)雜： 錄用 擔(dān)保 工資 保險(xiǎn) 福利 撫恤 安全 衛(wèi)生 工作 出差 請(qǐng)假 休假 加班 考 核 培 訓(xùn) 獎(jiǎng)懲 晉升 降級(jí) 調(diào)配 停薪 留職 退休 派遣 開除 檔案 爭議處理 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制 與各模塊的相互關(guān)系 人力資源管理的四大機(jī)制 牽引機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 競爭淘汰機(jī)制 約束機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動(dòng)力 牽引機(jī)制 拉力 通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠 正確地選擇自身的行為
30、，最終組織能夠?qū)T工的 努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其 核心能力的軌道中來。 牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織對(duì)員 工的行為期望和績效期望。 牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) KPI指標(biāo)體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 激勵(lì)機(jī)制 推力 激勵(lì)的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意 愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。 激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生 理或者心理上的缺乏。 激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 薪酬激勵(lì)體系 職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 約束機(jī)
31、制 控制力 所謂約束機(jī)制，是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其 符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在 預(yù)定的軌道上運(yùn)行。 約束機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 員工基本行為規(guī)范 競爭與淘汰機(jī)制 壓力 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷 推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有 反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展 需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的 壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源 的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制主要依靠以下人力資源管 理模塊來實(shí)現(xiàn)：
32、 競聘上崗制度 末位淘汰制度 四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源 價(jià)值鏈管理的整合 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 創(chuàng)造要素的價(jià)值定位 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值， 價(jià)值創(chuàng)造理念的整合 知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要 素。 2： 8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢 獻(xiàn)排序 基于人才價(jià)值本位的價(jià)值 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評(píng)價(jià)系統(tǒng) 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 以 KPI指標(biāo)為核心的績效 考核系統(tǒng) 以經(jīng)營檢討及中期述職 報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系 統(tǒng) 以提高管理者人力資源 管理責(zé)任為核心的績效管 理循環(huán)系統(tǒng) 分配機(jī)制與形式 多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、 職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、 股權(quán)、
33、信息、分享、認(rèn)可、 學(xué)習(xí) 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè) 分享報(bào)酬體系的建立 兩金工程（ “ 金手銬 ” 、 “ 金飯碗 ” ） 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 確定富有競爭力的報(bào)酬水 平 核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利 益分享 人力資源價(jià)值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制能夠相 互整合，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個(gè)有機(jī)的整體。 1、麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)。 2、柯達(dá)的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)。 3、索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商 業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)， Dream In Sony。 4、通用電器： 以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)； 在對(duì)顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡。 5、微軟公司愿景：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用 微軟的軟件。 6、福特公司愿景（使命）：汽車要進(jìn)入家庭。 7、中國移動(dòng)通信： 創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁。追求客戶滿意服務(wù)。 8、波士頓咨詢公司的企業(yè)使命：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢(shì)， 以提高客戶的業(yè)績。
《人力資源管理系統(tǒng)》PPT課件.ppt
