國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》形考任務(wù)1-4答案

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1、國家開放大學(xué)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考任務(wù)1-4（含答案）形考任務(wù)1一、單選題1.某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ ）。A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D.范圍經(jīng)濟(jì)理論參考答案：B2.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（ ）。A.控制B.共同控制C.重大影響D.無重大影響參考答案：C3.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ ）

2、。A.全資控股B.共同控股C.相對控股D.絕對控股參考答案：D4.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ ）。A.財務(wù)功能B.會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能參考答案：A5.在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢參考答案：B6.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。A.U型結(jié)構(gòu)B.H型結(jié)構(gòu)C.M型結(jié)構(gòu)D.N型結(jié)構(gòu)參考答案：A7.在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ ）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A.行政手段B.控制機(jī)制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績效參考答案：C8.

3、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ ）。A.董事會B.集團(tuán)股東大會C.經(jīng)理層D.職工代表大會參考答案：B9.以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ ）。A.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B.在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C.避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策參考答案：D10.（ ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務(wù)機(jī)構(gòu)B.事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)C.子公司財務(wù)部D.孫公司財務(wù)部參考答案：B二、多選題1.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ）。A.投資B.并購C.重組D.聯(lián)盟E.協(xié)作參考答案：ABD2.在企業(yè)集團(tuán)

4、的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B.交易成本理論C.范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論參考答案：BE3.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。A.協(xié)作企業(yè)B.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司E.參股企業(yè)參考答案：BCD4.從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ ）。A.稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕B.資本控制資源能力放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動性E.風(fēng)險分散參考答案：BCE5.相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ ）等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤參考答案：B

5、CD6.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（ ）。A.投資風(fēng)險B.稅務(wù)C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略參考答案：CE7.一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ）。A.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C.財務(wù)控制和管理功能D.日常財務(wù)管理功能E.人力資源管理功能參考答案：ABCDE8.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ）。A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程參考答案：ABCDE9.企業(yè)集團(tuán)總會計師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員，受國資委

6、或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行（ ）等職責(zé)。A.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作E.重大財務(wù)事項監(jiān)管參考答案：ABCDE10.出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。A.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制B.決策型財務(wù)總監(jiān)制C.協(xié)作型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制E.參與型財務(wù)總監(jiān)制參考答案：ABD三、判斷題1.以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A2.企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A3.交易成本

7、理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B4.從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B5.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A6.企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A7.企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B8.大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財務(wù)組織由“總部財

8、務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織孫公司（或工廠）財務(wù)組織”等層級構(gòu)成。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A9.集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B10.子公司財務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A四、問答題1.請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。參考答案：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大。（2）收益相對較高。（3）風(fēng)險分散。當(dāng)然，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯。主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重。（2）高杠桿性。（3）“金字塔”風(fēng)險。2.分

9、析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。參考答案：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。其中：（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大事”；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力。降低集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性。第三，降

10、低應(yīng)變能力。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。其優(yōu)點有：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性。第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策。其不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)；第三，管理弱化。（3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。3.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。參考答案：第一、專業(yè)化

11、經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云

12、南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出

13、，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。4.集團(tuán)總部管理定位。參考答案：集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資

14、本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司

15、建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績。形考任務(wù)2一、單選題1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ）的特點。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導(dǎo)向型參考答案：C2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強(qiáng)調(diào)（ ）。A.整合管理B.風(fēng)險管理C.利潤管理D.人力資源管理參考答案：A3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項內(nèi)容。A.集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化B.集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略C.子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略D.企

16、業(yè)日常財務(wù)工作參考答案：D4.（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略C.調(diào)整型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略參考答案：B5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。A.激進(jìn)型B.長期型C.中庸型D.保守型參考答案：D6.（ ）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。A.財務(wù)風(fēng)險B.人力資本風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.勞資關(guān)系風(fēng)險參考答案：A7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。A.現(xiàn)金流入量B.現(xiàn)金流入量C.凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量參考答案：D8.并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使

17、用的是目標(biāo)公司的（ ）。A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務(wù)價值參考答案：B9.在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ ）作為折現(xiàn)率。A.加權(quán)資本成本B.個別資本成本C.邊際資本成本D.資金成本參考答案：C10.并購支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.賣方融資方式D.杠桿收購方式參考答案：C二、多選題1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑C.強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險參考答案：ABCDE2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企

18、業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.機(jī)制型E.高層導(dǎo)向參考答案：ACE3.制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。A.金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.集團(tuán)財務(wù)能力D.資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期參考答案：BCE4.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)理念主要有（ ）。A.利潤最大化B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展參考答案：BCD5.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務(wù)控制型E.財務(wù)評價型參考答案：ABD6.

19、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B.項目新建或外部并購C.企業(yè)集團(tuán)投資方向D.企業(yè)集團(tuán)增長速度E.集團(tuán)資本支出預(yù)算參考答案：BCE7.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B.容易抓住較好的投資機(jī)會C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.有利于控制投資風(fēng)險參考答案：ACD8.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率參考答案：

20、ABCDE9.財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ ）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C.債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險參考答案：ABCDE10并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.經(jīng)營風(fēng)險類似D.財務(wù)杠桿相當(dāng)E.具有活躍交易參考答案：ABCDE三、判斷題1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B2.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集

21、團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A3.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A4.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B5.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A6.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A7.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點。（ ）A.正確B.錯誤參考

22、答案：B8.從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B9.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A10.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B四、問答題1.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。參考答案：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和

23、運(yùn)作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。2.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。參考答案：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、案例分析題資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企

24、業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總

25、部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體

26、系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中

27、心審計體系（auditsystem）。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)

28、向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？答題要點：在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式。（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)

29、營單位（SBU）？參考答案：利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s。形考任務(wù)3一、單選題1.財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（ ）。A.內(nèi)部留存、借款和增資B.內(nèi)部留存、增資和借款C.增資、借款和內(nèi)部留存D.借款、內(nèi)部留存和增資參考答案：B2.下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團(tuán)內(nèi)部交易的是（ ）。A.總部直接完成的交易B.內(nèi)部中介完成的交易C.外部資本市場的互補(bǔ)交易D.成員企業(yè)間的直接交易參考答案：C3.企業(yè)集團(tuán)設(shè)

30、立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ ）。A.20%B.30%C.40%D.50%參考答案：B4.新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的（ ）。A.操作風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.戰(zhàn)略風(fēng)險參考答案：D5.在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（ ）負(fù)責(zé)審批股利政策。A.母公司財務(wù)部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結(jié)算中心參考答案：B6.（ ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算組織D.預(yù)算調(diào)整參考答案：C7.預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是

31、預(yù)算管理的（ ）。A.全程性B.全員性C.全面性D.機(jī)制性參考答案：A8.（ ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.利潤D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率參考答案：D9.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中，（ ）原則是指應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標(biāo)體系或不同等級的目標(biāo)值等進(jìn)行考核。A.可控性原則B.總體優(yōu)化原則C.分級考核原則D.公平公正原則參考答案：B10.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（ ）。A.息稅前利潤B.利潤總額C.凈資產(chǎn)收益率D.營業(yè)收入?yún)⒖即鸢福篋二、多選題1.不管集團(tuán)財務(wù)管

32、理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（ ）等基本原則。A.統(tǒng)一規(guī)劃B.分層監(jiān)督C.集中控制D.重點決策E.授權(quán)管理參考答案：ADE2.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（ ）。A.所有權(quán)B.決策權(quán)C.控制權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)參考答案：BDE3.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（ ）。A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式參考答案：ABCDE4.短期融資券籌資的優(yōu)點有（ ）。A.發(fā)行期限長B.

33、籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.融資成本較低E.籌資風(fēng)險小參考答案：BD5.財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（ ）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險參考答案：ABDE6.預(yù)算管理具有（ ）等基本特征。A.戰(zhàn)略性B.簡單性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性參考答案：ACDE7.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ ）。A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算決策D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核參考答案：ABDE8.集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括（ ）。A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算E.集團(tuán)整體預(yù)算參考答案：ABCD9.企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有

34、（ ）等。A.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指標(biāo)C.預(yù)算編制的基本假設(shè)D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式參考答案：ABCDE10.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（ ）。A.實際成本法B.標(biāo)準(zhǔn)成本法C.協(xié)議價格法D.市場價格法E.成本加成法參考答案：BC三、判斷題1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A2.由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務(wù)公司

35、等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A4.股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A5.企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B6.企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A7.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B8

36、.企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B9.預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A10.基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A四、問答題1.企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？參考答案：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其基本原則是:（1）統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。（2）重點決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事

37、項，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？參考答案：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為：（1）調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團(tuán)有關(guān)部門審議；（2）調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報告；（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、案

38、例分析題1.資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL

39、案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團(tuán)

40、公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面

41、？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。參考答案：（1）整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機(jī)包括:解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。（2）很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展

42、。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一是集團(tuán)公司股東利益最大化；二是上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。（3）寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。形考任務(wù)4一、單選題1.作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團(tuán)分部財務(wù)管理分析

43、重點更側(cè)重于（ ）。A.集團(tuán)創(chuàng)造價值能力B.戰(zhàn)略決策有效性C.資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果D.企業(yè)集團(tuán)增長分析參考答案：C2.下列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（ ）。A.流動比率B.速動比率C.資產(chǎn)負(fù)債率D.存貨周轉(zhuǎn)率參考答案：B3.財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運(yùn)營以及（ ）等的統(tǒng)稱。A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負(fù)債比率C.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D.負(fù)債結(jié)構(gòu)參考答案：B4.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（ ）的收益能力。A.債權(quán)人B.股東C.企業(yè)D.債務(wù)人參考答案：B5.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)管理分析報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（ ）；差異分析；未來管理舉措

44、等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績B.預(yù)算業(yè)績C.增加業(yè)績D.總體業(yè)績參考答案：A6.從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（ ）。A.財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績B.資產(chǎn)業(yè)績與服務(wù)業(yè)績C.當(dāng)期業(yè)績與任期業(yè)績D.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績參考答案：D7.一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其二是（ ）。A.管理分析B.管理評價C.管理激勵D.管理效益參考答案：D8.下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（ ）。A.產(chǎn)品退貨率B.員工滿意度C.產(chǎn)品維修天數(shù)D.訂貨交貨時間參考答案：C9.集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ ）業(yè)績評價。A.事業(yè)部B.分公司C.子公司D.集團(tuán)整體參考答案：D10.經(jīng)濟(jì)增加值（EV

45、A）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)增加值的基本計算公式是用（ ）減去資本成本。A.稅后凈營業(yè)利潤B.息稅前利潤C(jī).銷售收入D.平均資產(chǎn)總額參考答案：A二、多選題1.企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析的基本特征包括（ ）。A.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向B.以合并報表為基礎(chǔ)C.以母公司報表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)E.側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析參考答案：ABD2.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ ）。A.國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B.公司預(yù)算C.行業(yè)報告D.集團(tuán)戰(zhàn)略E.資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息參考答案：ACD3.反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（ ）。A.流動比率B.存貨周轉(zhuǎn)率C.

46、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E.資產(chǎn)負(fù)債率參考答案：BCD4.通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（ ）。A.凈利潤B.自由現(xiàn)金流量C.產(chǎn)品折舊D.加權(quán)平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性參考答案：BDE5.在財務(wù)管理分析與價值驅(qū)動因素中，決定公司價值的驅(qū)動因素包括（ ）。A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品生命周期C.負(fù)債成本D.權(quán)益成本E.資本結(jié)構(gòu)參考答案：CDE6.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有（ ）等特點。A.多層級性B.復(fù)雜性C.簡單性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性E.方便性參考答案：ABD7.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（ ）等方面。A.內(nèi)部作業(yè)流程B.營運(yùn)能力C.科

47、研能力D.償債能力E.盈利能力參考答案：CE8.分部財務(wù)業(yè)績評價關(guān)注過程風(fēng)險及最終財務(wù)成果，其核心指標(biāo)主要包括（ ）。A.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)B.盈利性指標(biāo)C.償債能力及風(fēng)險性指標(biāo)D.資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)E.企業(yè)成長指標(biāo)參考答案：BCD9.平衡計分卡的業(yè)績維度是（ ）。A.財務(wù)維度及其指標(biāo)B.客戶維度及其指標(biāo)C.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D.行業(yè)發(fā)展及其指標(biāo)E.學(xué)習(xí)和成長參考答案：ABCE10.客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（ ）。A.市場份額B.老客戶保持率C.新客戶獲得率D.客戶滿意度E.從客戶處所獲得的利潤率參考答案：ABCDE三、判斷題1.與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包

48、括企業(yè)集團(tuán)整體分析和分部分析兩大類。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B2.企業(yè)集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)造價值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A3.盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A4.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B5.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況與價值驅(qū)動因素分析中，財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在兩個方面：一是營運(yùn)能力，二是盈利能力。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A6.業(yè)績評價作為集團(tuán)管控的重要一

49、環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A7.利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A8.非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A9.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：B10.集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。（ ）A.正確B.錯誤參考答案：A四、問答題1.怎樣看

50、待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？參考答案：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；（2）以合并報表為基礎(chǔ)；（3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為:（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位；（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)；（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？參考答案：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，

51、增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度、評價目標(biāo)、評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。3.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析。參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析：2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA+，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于

52、1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點

53、。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。4.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價。參考答案：選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價：企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則：（1）目標(biāo)一致性原則。為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢，實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則。該原則要求，對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基

54、礎(chǔ)上追求自身利益的最大化。（2）戰(zhàn)略符合性原則。企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理，即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面：注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡。財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷：第一，財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果，不能反映行為的過程。第二，財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績。財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，這就使得許多不能用會計特有的語言來表述的非財務(wù)業(yè)績，由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來。第三，財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱，上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期

55、行為，例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤，顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系。注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡。在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時，不能只看到其贏利性，還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性。企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng)，但資產(chǎn)質(zhì)量不高，流動性很差，也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險。如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利，就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失。（3）可控性原則?？煽匦栽瓌t就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍。影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的，如外部市場環(huán)境的變化，總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等。只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響，才能使評價更為公平，合理，達(dá)到激勵，約束管理者的目的。