《績效管理方案》PPT課件.ppt

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1、人力資源部 二零一六年九月 開封市鑫杞農(nóng)業(yè)科技股份有限公司 績效管理方案 績效管理不是單純的考核 績效管理的著眼點(diǎn)不在于 事后的業(yè)績檢查和結(jié)果確認(rèn) ，績效管理作為 一個(gè)連 續(xù)的過程 ，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關(guān)于工作目標(biāo)共識，著力于使 員工按照公司的目標(biāo)不斷地改善個(gè)人業(yè)績，從而推動(dòng)部門業(yè)績和公司業(yè)績的 不斷提升 目前的績效水平 績效改善的潛力或目標(biāo) 改善措施 時(shí)間效率 質(zhì)量 成本 績效考核：特別注重精 確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間 的差距 績效管理：特別注重如何 進(jìn)行有效的績效改善和提 升 實(shí)施績效管理對公司及個(gè)人意義重大 明確公司對自身的期望 清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的 能力 獲得績效輔

2、導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì) 獲得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì) 是公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體 是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具 是公司內(nèi)價(jià)值分配的基礎(chǔ) 是提升管理水平的有效手段 提高各級管理者的管理水平 暴露公司存在的問題 對公司的意義 對個(gè)人的意義 從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起鑫杞的績效管理體系 鑫杞戰(zhàn)略 指標(biāo)設(shè)定 制度制定 考核實(shí)施 結(jié)果溝通 考核應(yīng)用 體系調(diào)整 鑫杞戰(zhàn)略目標(biāo)分解 部門、崗位指標(biāo)匹配 部門、崗位目標(biāo)設(shè)定 主體內(nèi)容是相關(guān)的考核辦法 由人力資源部牽頭，組 織員工績效考核的實(shí)施 考核結(jié)束后，上級主管及 時(shí)將考核結(jié)果與員工溝通 給予員工一定的反饋與申 訴的時(shí)間 考核結(jié)果緊密的與員工的 薪酬、晉升、輪崗以及職 業(yè)發(fā)展聯(lián)系在

3、一起 年度考核結(jié)束后，由人力資 源部牽頭，聽取各部門對績 效管理體系的意見，對公司 考核體系進(jìn)行評估與調(diào)整 績效管理 大流程 本方案將從三大方 面建立鑫杞公司的 績效管理體系 本績效管理方案的總體特點(diǎn) 1. 科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)； 2. 將個(gè)人績效與部門績效、公司績效緊密結(jié)合； 3. 自上而下分層考核； 4. 通過對考核辦法以及考核結(jié)果應(yīng)用辦法的合理設(shè)計(jì)，使考核體現(xiàn)出更多的 激勵(lì)因素 ； 5. 通過對員工能力的考核和實(shí)施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個(gè) 促進(jìn)員工不斷自我發(fā)展和提升的過程 目 錄 一、 公司績效考核 KPI指標(biāo)體系 二、公司績效考核辦法 三、績效考核的實(shí)施與

4、后續(xù)工作 公司需要通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）的控制來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略路徑 戰(zhàn)略舉措 中國農(nóng)產(chǎn)品貿(mào) 易知名品牌 差異化競爭 策略性開拓 區(qū)域市場 財(cái)務(wù)指標(biāo)（略） 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) 無公害產(chǎn)品、綠色產(chǎn) 品 新產(chǎn)品銷售率 市場研究報(bào)告質(zhì)量 客戶投訴處理及時(shí)率 布點(diǎn)計(jì)劃完成率 品牌策劃方案質(zhì)量 客戶服務(wù)滿意度 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定率 及時(shí)交貨率 應(yīng)收款回收率 招聘成功率 關(guān)鍵崗位人才流失率 整合經(jīng)營模式 低成本競爭 加強(qiáng)研發(fā) 加強(qiáng)營銷 加強(qiáng)品牌 推廣 提高產(chǎn)能， 改善生產(chǎn) 管理 加強(qiáng)財(cái)務(wù) 管理 加強(qiáng) HR管 理和企業(yè) 文化建設(shè) KPI KPI是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的 考

5、核指標(biāo)是公司經(jīng)營目標(biāo)和員工工作目標(biāo)的直接體現(xiàn)，但 不是所有考核指標(biāo)都 是有效或有價(jià)值的 ，考核效果會(huì)因?yàn)榭己酥笜?biāo)的重點(diǎn)不突出、注意力分散、有 較多重復(fù)而適得其反，因此對所有指標(biāo)進(jìn)行考核在管理上是行不通的 而 KPI的顯著特點(diǎn)是 突出重點(diǎn) ：對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實(shí)意義） 可控 ：必須與部門和崗位的努力密切相關(guān)，部門和員工通過努力可以達(dá)到（這 樣，根據(jù)考核結(jié)果而進(jìn)行的獎(jiǎng)懲才能公平合理） 有較大改善潛力： 或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動(dòng)性較大 通常， KPI數(shù)量應(yīng)控制在 7-12個(gè)之間 KPI體系的建立必須關(guān)注三個(gè)問題 數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的 理想情況下，數(shù)據(jù)可

6、以直接從 已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免 重復(fù)輸入 過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工 “ 抓大 放小 ” 對其 它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注 同時(shí) 會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成 指標(biāo)，則整年的薪酬會(huì)受很大影響； 權(quán)重 太低 將使員工放棄對相關(guān)工作的重視 權(quán)重設(shè)置一般在 5 30之間 計(jì)算方法必須是直接的 使用的參數(shù)必須是量化或可量化 的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成量 化的結(jié)果 易于得到數(shù)據(jù) 簡單并可量化 權(quán)重設(shè)臵適當(dāng) KPI不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo) 取得好的結(jié)果要 從好的過程入手 過程性 KPI 結(jié)果性 KPI 過程和原因 目標(biāo)和結(jié)果 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) 客戶投訴處理及時(shí)率

7、及時(shí)交貨率 關(guān)鍵崗位人才流失率 銷售收入 凈利潤 投資回報(bào)率 組織與員工的 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部運(yùn)作效率 市場競爭力與地位 財(cái)務(wù)業(yè)績 對財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置 對公司來說 要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點(diǎn)對指標(biāo)及其權(quán) 重進(jìn)行調(diào)整 對部門來說 比較而言，業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些，而職 能部門的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些 職能部門 KPI的設(shè)計(jì)主要考慮職能部門的主要工作職責(zé)及其完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本： 時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ 職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定

8、量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算 /費(fèi) 用的控制 職能部門對其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對職能部門進(jìn)行考核的重要方向 KPI體系建立 -FAST法 公 司 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 核心技術(shù)能力 市場占有 供應(yīng)能力 流 程 和IT 客戶服務(wù) 人力資源 利潤與增長 KPI體系建立 -FAST法 公 司 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務(wù) 外部顧客滿意度 響應(yīng)及時(shí)性 質(zhì)量 市場占有 市場份額 銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 /素質(zhì) 員工滿意度 人才流動(dòng)性 供應(yīng)能力 質(zhì)量 成本 交貨 流程和 IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能

9、力 內(nèi)部客戶滿意度 KPI體系建立 -FAST法 例：供應(yīng)能力 FAST分析 鑫杞公司整體 KPI(初稿 ) 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo)值 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 考核周期 1 總產(chǎn)值 10 總產(chǎn)值 XXXX萬元 10 A/T 財(cái)務(wù)部 年度 2 電子交易平臺產(chǎn)值 5 產(chǎn)值 5 A/T 財(cái)務(wù)部 年度 3 銷售收入 5 銷售收入（回款） XXXX萬元 5 A/T 財(cái)務(wù)部 年度 4 新簽合同金額 10 新簽合同金 額 10 A/T 財(cái)務(wù)部 年度 5 資金回籠率 10 資金實(shí)際回籠額 /資金應(yīng)回籠額 95 在 95（含）以上，得標(biāo)準(zhǔn)分；在 95以下，每少 1，扣 2分，扣完 為止（

10、不足 1按 1計(jì)） 財(cái)務(wù)部 年度 6 經(jīng)銷商銷售額 10 對經(jīng)銷商的銷售額 xxxx萬元 10 A/T 財(cái)務(wù)部 年度 7 凈利潤 5 凈利潤 xxxx萬元 5 A/T 財(cái)務(wù)部 年度 8 財(cái)務(wù)費(fèi)用 5 財(cái)務(wù)費(fèi)用 A/T在 98-102之內(nèi)時(shí)得標(biāo)準(zhǔn)分，在 98以下，每少 1加 1分；在 102 以上，每多 1扣 1分，扣完為止 （不足 1按 1計(jì)） 財(cái)務(wù)部 年度 T：目標(biāo)（計(jì)劃）值 A：實(shí)際值 鑫杞公司整體 KPI（續(xù)） 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 考核周期 10 招待費(fèi)用 5 制造費(fèi)用 同上 財(cái)務(wù)部 年度 11 管理費(fèi)用 5 管理費(fèi)用 同上 財(cái)務(wù)部 年

11、度 12 銷售費(fèi)用 5 銷售費(fèi)用 同上 財(cái)務(wù)部 年度 13 生產(chǎn)成本 5 生產(chǎn)成本 同上 財(cái)務(wù)部 年度 14 專利申請達(dá)成率 5 實(shí)際專利申請數(shù)目 /計(jì)劃專利申請數(shù)目 100 5 A/T 辦公室 年度 15 關(guān)鍵員工流失率 5 關(guān)鍵員工流失數(shù)目 /關(guān)鍵員工當(dāng)年總數(shù) 1 在 1之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在 1之外，每多流失 1人，扣 1.5分，扣完為止 人力資源部 年度 16 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 5 實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù) /計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù) 100 5 A/T，以標(biāo)準(zhǔn)分為上限 人力資源部 年度 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 財(cái)務(wù)部 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息 來源

12、1 部門工作計(jì)劃完成率 15% 已完成的工作項(xiàng)數(shù) /計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù) 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作計(jì)劃完成量在 90%到 100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值 的兩倍；在 80%到 90%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的三倍；在 80%以下此項(xiàng)為 0分 財(cái)務(wù)總監(jiān) 2 融資計(jì)劃完成率 10% 實(shí)際融資額 /計(jì)劃融資額 100% 100-100*（ 100%-A） 90%A100% 100-200*（ 100%-A） 80% A90% 工作計(jì)劃完成量在 80%到 100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值； 在 7

13、0%到 80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在 70%以下 此項(xiàng)為 0分 財(cái)務(wù)總監(jiān) 3 融資成本 10% 融資利息 /融資額 2% （參 考值） 100-1000*（ A-20 ） *10 20A30 100-1000*（ A-20 ） *20 A20 此處 A的單位為 融資成本每超過目標(biāo)值 1 扣十分；每低于目標(biāo)值 1 加 20分； 融資成本高于 3%，此項(xiàng)為 0分 財(cái)務(wù)總監(jiān) 4 年度預(yù)算的制定 15% 總經(jīng)理對年度預(yù)算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性的評價(jià) 100分 通過評分表從報(bào)告上交及時(shí)性、材料準(zhǔn)備的充分性 、表格設(shè) 計(jì)的實(shí)用性和易于操作性 、表格匯總收集整理的及時(shí)性以及 表格匯總收集、整理的及時(shí)

14、性等方面進(jìn)行評價(jià)（附表 1） 總經(jīng)理 5 對公司各部門預(yù) 算的執(zhí)行情況的 監(jiān)督力度 10% 未超預(yù)算部門數(shù) /做預(yù)算部門總數(shù) 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 預(yù)算未超出部門在 80%到 100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值； 在 60%到 80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在 60%以下 此項(xiàng)為 0分 財(cái)務(wù)總監(jiān) 6 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量和及時(shí)性 10% 總經(jīng)理對其財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量與及時(shí)性的評價(jià) 以年度財(cái)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，對公司季度經(jīng)營現(xiàn)狀、相應(yīng)財(cái)務(wù)執(zhí)行 和相關(guān)分析，為公司高層的經(jīng)營決策提供參考。評分標(biāo)準(zhǔn)見 附 表

15、 2 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 KPI(續(xù) ) 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 7 財(cái)務(wù)管理制度和流程的執(zhí)行情況 10% 違反財(cái)務(wù)制度與流程的次數(shù) 三次 100（ A 3） *15 “A” 單位記為一般性錯(cuò) 誤 一次一般性錯(cuò)誤扣除 15分，重大差錯(cuò)相當(dāng)于 5次一 般性差錯(cuò)，特大差錯(cuò)此項(xiàng)為 0分。 特大差錯(cuò)包括員工泄密，營私舞弊，錯(cuò)誤支付無 法追回及其他給公司造成重大損失（萬元以上） 的行為等；重大差錯(cuò)包括錯(cuò)誤支付可追回，重大 報(bào)表填報(bào)錯(cuò)誤，原始票據(jù)丟失及其他給公司造成 一般損失（萬元以下）的行為；一般差錯(cuò)含一般 報(bào)表填報(bào)錯(cuò)誤，會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理錯(cuò)誤，不按公司有 關(guān)制度開

16、展工作，報(bào)告、報(bào)表填報(bào)不及時(shí)（推遲 一天記一次）等。 總經(jīng)理 8 出入庫記帳及時(shí)性 5% 倉管員辦理出入庫手續(xù)后， 當(dāng)日要記好臺帳，會(huì)計(jì)要于 第二日前全部記入財(cái)務(wù)帳 0次 次是 100分，發(fā)現(xiàn)未及時(shí)入帳一次，扣 20分，扣完為止 生產(chǎn)部 9 物資入庫差錯(cuò)次數(shù) 5% 倉管員辦理入庫手續(xù)時(shí)，人為出錯(cuò)次數(shù) 0次 次是 100分，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)一次，扣 20分，扣完為止 生產(chǎn)部 10 倉庫報(bào)表、臺帳差錯(cuò)次數(shù) 5% 檢查發(fā)現(xiàn)報(bào)表、臺帳記錄有誤的次數(shù) 0次 次是 100分，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)一次，扣 20分，扣完為止 財(cái)務(wù)主管 11 部門預(yù)算達(dá)成率 5% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額 /預(yù)算總額 100% 100 100*（ A-1）

17、 *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除 5分；在 工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù) 算一個(gè)百分點(diǎn)加 10分 財(cái)務(wù)部 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 人力資源部 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 1 部門工作計(jì)劃完成率 10% 已完成的工作項(xiàng)數(shù) /計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù) 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作計(jì)劃完成量在 90%到 100%之間，總分減 去與之對應(yīng)的分值的兩倍；在 80%到

18、90%之間， 總分減去與之對應(yīng)分值的三倍；在 80%以下 此項(xiàng)為 0分 2 人力資源規(guī)劃的科學(xué)性與及時(shí)性 10% 總經(jīng)理對其年度人力資源規(guī)劃的評價(jià) 100分 從人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略起始點(diǎn)分析、規(guī)劃的 科學(xué)性、可行性、提交規(guī)劃的及時(shí)性等方面 做出評價(jià) 總經(jīng)理 3 招聘計(jì)劃達(dá)成率 20% 實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)量 /計(jì)劃招聘人才數(shù)量 100% 100-3*100*（ 100%-A） 80%A100% 實(shí)際招聘達(dá)成率每低于目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)扣 3 分；達(dá)成率 80%一下此項(xiàng)為 0分 人力資源部 4 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 20% 實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù) /計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù) 100% 100-2*100*（ 100%-A） 70%A10

19、0% 培訓(xùn)計(jì)劃完成率每低于目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)扣 2 分；達(dá)成率 70%一下此項(xiàng)為 0分 人力資源部 人力資源部 KPI（續(xù)） 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 5 考核工作完成的及時(shí)性和有效性 15% 總經(jīng)理對公司績效考核 完成的及時(shí)性和有效性 評價(jià) 100分 從績效考核的技術(shù)性、公正性、準(zhǔn)確性、特 殊事件處理結(jié)果、績效過程中專業(yè)輔導(dǎo)等方 面做出評價(jià) 總經(jīng)理 6 人力資源服務(wù)滿意度 10% 各部門對其提供的人力資源服務(wù)的評價(jià) 90分 100-100*（ 90%-A） 50% A90% 100-200*（ 90%-A） A 90% 內(nèi)部滿意度評價(jià)中滿意度低于 5

20、0%，此項(xiàng)為 0 分 各部門 7 公司關(guān)鍵員工流失率 10% 關(guān)鍵崗位流失人員 /公司關(guān)鍵崗位總員工數(shù) 10% 100-100*（ A-10%） *10 10% A20% 關(guān)鍵崗位是指業(yè)務(wù)開發(fā)人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、 生產(chǎn)技術(shù)人員、公司中層干部以及職能部門 的骨干員工 流失率高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣除 10分；流 失率高于 15%此項(xiàng)為 0分 人力資源部 8 部門預(yù)算達(dá)成率 5% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額 /預(yù)算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除 5 分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā) 生額

21、低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加 10分 財(cái)務(wù)部 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 總經(jīng)辦 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 1 部門工作計(jì)劃完成率 10% 已完成的工作項(xiàng)數(shù) /計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù) 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作計(jì)劃完成量在 90%到 100%之間，總分減去與之 對應(yīng)的分值的兩倍；在 80%到 90%之間，總分減去與 之對應(yīng)分值的三倍；在 80%以下此項(xiàng)為 0分 總經(jīng)理 2 公司戰(zhàn)略方案的有效性和及時(shí)性 15% 總經(jīng)理對其制定的年度戰(zhàn)略方案的評價(jià) 10

22、0分 通過評分表從報(bào)告上交及時(shí)性、對公司經(jīng)營決策的 指導(dǎo)性、報(bào)告內(nèi)容的全面性、報(bào)告內(nèi)容論證的充分 性等方面進(jìn)行評價(jià)（附表 1） 總經(jīng)理 3 年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督情況 10% 未完成年度經(jīng)營計(jì)劃的部門數(shù) /公司所有部門數(shù) 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 未完成年度經(jīng)營計(jì)劃部門在 80%到 100%之間，總分 減去與之對應(yīng)的分值；在 60%到 80%之間，總分減去 與之對應(yīng)分值的兩倍；在 60%以下此項(xiàng)為 0分 總經(jīng)理 4 公司制度流程建設(shè)的情況 15% 總經(jīng)理對公司整體制度平臺的建設(shè)和維護(hù)的評價(jià) 100分 通

23、過評分表從報(bào)告上交及時(shí)性、對公司經(jīng)營決策的 指導(dǎo)性、報(bào)告內(nèi)容的全面性、報(bào)告內(nèi)容論證的充分 性等方面進(jìn)行評價(jià)（附表 1） 總經(jīng)理 5 公司制度流程的執(zhí)行監(jiān)督情況 10% 總經(jīng)理對其監(jiān)督各部門制度執(zhí)行情況的評價(jià) 100分 從員工雖流程制度的了解情況、違犯流程規(guī)定的次數(shù)、處理結(jié)果、流程改進(jìn)意見的數(shù)量和質(zhì)量來評價(jià) 總經(jīng)理 6 投資回報(bào)率 15% 有總經(jīng)辦負(fù)責(zé)的對外投資 項(xiàng)目的實(shí)際回報(bào) /總投資 20%（參 考數(shù)據(jù)） 100-4*100*（ 20%-A） 10%A20% 100-5*100*（ 20%-A） 20%A A為實(shí)際開發(fā)數(shù)，相對目標(biāo)值低一個(gè)百分點(diǎn)減 4分； 相對目標(biāo)值高一個(gè)百分點(diǎn)加 5分； A

24、小于 10%個(gè)此項(xiàng) 為 0 總經(jīng)理 7 相關(guān)部門滿意度 15% 滿意度調(diào)查中滿意人數(shù) /調(diào)查總?cè)藬?shù) 80% 100-100*（ 80%-A） 依據(jù)滿意度調(diào)研中實(shí)際滿意度與目標(biāo)值之間的差， 減少或增加相應(yīng)的分值 人力資源部 8 部門預(yù)算達(dá)成率 10% 實(shí)際發(fā)生額 /預(yù)算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除 5分；在 工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算 一個(gè)百分點(diǎn)加 10分 財(cái)務(wù)部 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 供應(yīng)鏈 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式

25、 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 1 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成次數(shù) 15 實(shí)際按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃的次數(shù) 100分 滿分 100分，未完成一次生產(chǎn)計(jì)劃，扣 20分，扣完為止。 總經(jīng)辦 2 生產(chǎn)成品檢驗(yàn)合格率 10% 合格成品數(shù)量 /成品總數(shù)量 100% 100-100*（ 100%-A） *10 95%A100% 成品合格率低于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣除 10 分；成品合格率在 95%以下此項(xiàng)為 0分 質(zhì)檢部 3 生產(chǎn)安全及設(shè)備 故障事故發(fā)生次 數(shù) 10% 生產(chǎn)過程中發(fā)生的安全事故和設(shè)備故障次數(shù) 0次 滿分 100分，每出現(xiàn)一安全事故扣除 50分，扣完為止。 總經(jīng)辦 4 勞動(dòng)生產(chǎn)率 5% 產(chǎn)量 /部門全體員工數(shù) N

26、（ N-A） /N*100*5 N=標(biāo)準(zhǔn)值 A=實(shí)際值 實(shí)際人均生產(chǎn)量比標(biāo)準(zhǔn)值低一個(gè)百分點(diǎn)扣 除五分；低于 15%此項(xiàng)為 0分 總經(jīng)辦 5 生產(chǎn)工具使用定額控制率 5% 實(shí)際使用數(shù)量 /定額量 100% 100-100*（ A-100%） *10 領(lǐng)料實(shí)際數(shù)量超過定額一個(gè)百分點(diǎn)扣 10分 財(cái)務(wù)部 6 采購成本控制情況 10% 工程的采購成本總額控制 在合同額的 65%之內(nèi)，經(jīng)銷 商的采購成本單價(jià)控制在 預(yù)算之內(nèi) 100分 滿分 100分，超出抽制額度一次扣 20分，扣完為止 財(cái)務(wù)部 7 發(fā)貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性 10% 生產(chǎn)部要按合同訂單的發(fā) 貨時(shí)間及時(shí)發(fā)貨，并且要 合理安排裝運(yùn)，控制運(yùn)輸 成本 1

27、00分 滿分 100分，未及時(shí)或未合理發(fā)貨一次扣20分，扣完為止。 銷售部 供應(yīng)鏈 KPI(續(xù) ) 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 8 成品的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 5% 成品的出入庫未及時(shí)準(zhǔn)確登記臺帳的次數(shù) 100分 滿分 100分，發(fā)現(xiàn)一次扣 20分，扣完為止 財(cái)務(wù)部 9 供應(yīng)商信息管理情況 10% 供應(yīng)商、外協(xié)商信息管理中漏失和信息錯(cuò)誤的次數(shù) 0次 滿分 100分，發(fā)現(xiàn)一次扣 20分，扣完為止 生產(chǎn)部 10 設(shè)備維護(hù)、檢修及大修計(jì)劃完成率 5% 設(shè)備維護(hù)、檢修及大修計(jì)劃完成情況 100分 根據(jù)計(jì)劃完成設(shè)備維修計(jì)劃總分 60分；依 據(jù)設(shè)備檢修的效果評分，總分

28、為 40分（根 據(jù)每次維修的工作評價(jià)表） 生產(chǎn)部 11 設(shè)備故障響應(yīng)時(shí)間 5% 設(shè)備故障響應(yīng)時(shí)間 1小時(shí) 有一次響應(yīng)時(shí)間長于目標(biāo)值扣 10分；超出 目標(biāo)值 2小時(shí)扣 30分；超出 4小時(shí)此項(xiàng)為 0 分；如平均響應(yīng)時(shí)間超出目標(biāo)值，在上述 評分基礎(chǔ)上扣 20分 生產(chǎn)部 12 部門關(guān)鍵員工流失率 5% 關(guān)鍵崗位流失人員 /生產(chǎn)部關(guān)鍵崗位總員工數(shù) 10% 100-100*（ A-10%） *10 10% A20% 關(guān)鍵崗位是指生產(chǎn)技術(shù)人員、部門基層干 部以及職能部門的骨干員工 流失率高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣除 10分； 流失率高于 15%此項(xiàng)為 0分 人力資源部 13 部門預(yù)算達(dá)成率 5% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生

29、額 /預(yù)算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除 5分；在 工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù) 算一個(gè)百分點(diǎn)加 10分 財(cái)務(wù)部 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 行政部 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 1 辦公用品采購成本降低目標(biāo)完成率 15% 當(dāng)期實(shí)際采購支出 / （采購數(shù)量 *標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格） 降低 5% 100-20*100*（ 5%-A) A5% 100-30*100*（ 5%-A） A5% A為實(shí)際降低率，相對目標(biāo)值低一

30、個(gè)百分 點(diǎn)減 20分；相對目標(biāo)值高一個(gè)百分點(diǎn)加 30 分 財(cái)務(wù)部 2 項(xiàng)目申報(bào)成功率 15% 成功申報(bào)項(xiàng)目數(shù) /計(jì)劃申報(bào)數(shù) 3項(xiàng) 100-20*（ 3-A） A為申報(bào)項(xiàng)目數(shù)，相對目標(biāo)值減少一個(gè)減 20分；相對目標(biāo)值增加一個(gè)加 30分 行政副總 3 信息系統(tǒng)運(yùn)行安全 15% 信息系統(tǒng)發(fā)生故障次數(shù) 1次 100-20*（ A-1） 事故影響一個(gè)部門以上工作的為一次 相關(guān)部門 4 法律事務(wù)和對外公 共關(guān)系危機(jī)處理成 功率 10% 危機(jī)情況處理成功案例數(shù) /危機(jī)情況案例總數(shù) 80% 100-100*（ 80%-A） A80% 100-200*（ 80%-A） A 80% 行政副總 5 檔案管理出錯(cuò)次數(shù)

31、 10% 檔案漏歸、錯(cuò)歸、丟失、泄密的次數(shù) 0次 100-20*A 出現(xiàn)重要文件泄密情況，此項(xiàng)為 0分并追 究法律責(zé)任 財(cái)務(wù)行政副總 序 號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 6 相關(guān)部門滿意度 10% 滿意度調(diào)查中滿意人數(shù) /調(diào)查總?cè)藬?shù) 80% 100-100*（ 80%-A） 依據(jù)滿意度調(diào)研中實(shí)際滿意度與目標(biāo) 值之間的的差，減少或增加相應(yīng)的分 值 內(nèi)部滿意度調(diào)查 7 非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)登記、盤點(diǎn)準(zhǔn)確性 10% 查出臺帳錯(cuò)登、漏登的次數(shù) 0次 100-30*A 財(cái)務(wù)部 8 車輛管理的規(guī)范性 10% 因車輛調(diào)度不利而耽誤 用車次數(shù) 0次 100-20*A 因車輛調(diào)

32、度問題，導(dǎo)致其他部門工作 延誤，并提出書面投訴報(bào)告為一次。 一次扣除 20分 其他部門 9 部門預(yù)算達(dá)成率 5% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額 /預(yù)算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn) 扣除 5分；在工作任務(wù)完成得情況下， 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn) 加 10分 財(cái)務(wù)部 合 計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 行政部 KPI（續(xù)） 研發(fā)部 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 1 新產(chǎn)品開發(fā)完成率 30% 完成新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量 /計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量

33、100% 完成 100%為 100分； 80%-100%以上為 90分； 60%-80%為 60分； 50%-60%為 50分； 50%一下為 0分 總經(jīng)理 2 新產(chǎn)品開發(fā)周期 10% 新產(chǎn)品平均開發(fā)天數(shù) 50個(gè)工作日 100-10*（ A-50） 平均開發(fā)天數(shù)高于目標(biāo)值一天，減少 10分；平均開發(fā)天 數(shù)低于目標(biāo)值一天，增加 10分 總經(jīng)理 3 技術(shù)改進(jìn)方案正式投產(chǎn)率 20% 正式投產(chǎn)的技術(shù)改進(jìn)數(shù)量 /技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目總數(shù) 80% 100-100*（ 80%-A） 50% A80% 100-200*（ 80%-A） A 80% 技術(shù)改進(jìn)方案正式投產(chǎn)率低于 50%，此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為 0 質(zhì)檢部 /生產(chǎn) 部

34、 4 產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)確性 10% 生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫錯(cuò)誤的次數(shù) 1次 100-20*（ A-1） 在考核期內(nèi)允許出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，超過一次的情況每次扣 20分 總經(jīng)理 5 技術(shù)服務(wù)滿意度 10% 各部門對技術(shù)部門的技術(shù)方面服務(wù)的滿意情況 90%滿意 100-100*（ 90%-A） 50% A90% 100-200*（ 90%-A） A 90% 內(nèi)部滿意度評價(jià)中滿意度低于 50%，此項(xiàng)為 0分 內(nèi)部滿意度調(diào) 查 6 工程配合設(shè)計(jì)及時(shí)性和準(zhǔn)確性 10% 相關(guān)部門對設(shè)計(jì)方案的及時(shí)性和準(zhǔn)確性評價(jià) 100分 從方案的準(zhǔn)確性、方案的可行性、方案的及時(shí)性方面做出評價(jià) 市場部 7 部門預(yù)算達(dá)成率 10%

35、實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額 /預(yù)算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除 5分；在工作 任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分 點(diǎn)加 10分 財(cái)務(wù)部 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 銷售部 KPI 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 1 現(xiàn)貨銷售目標(biāo)完成率 15% 實(shí)際完成銷售額 /目標(biāo)銷售額 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 銷售完成量在 80%到 100%之

36、間，總分減去 與之對應(yīng)的分值；在 60%到 80%之間，總分 減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在 60%一下此 項(xiàng)為 0分 營銷副總 2 電子交易銷售目標(biāo)完成率 10% 實(shí)際銷售額 /計(jì)劃銷售額 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-150*（ 100%-A） 50% A80% 100-200*（ 100%-A） 100%A 銷售完成量在 80%到 100%之間，總分減去 與之對應(yīng)的分值；在 50%到 80%之間，總分 減去與之對應(yīng)分值的 1.5倍；在 50%一下此 項(xiàng)為 0分；超額完成總分增加對應(yīng)值得 2倍 營銷副總 3 新簽合同目標(biāo)完成率 15 實(shí)際簽訂合同標(biāo)標(biāo)的

37、 /目標(biāo)數(shù) 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 目標(biāo)完成量量在 80%到 100%之間，總分減 去與之對應(yīng)的分值；在 60%到 80%之間，總 分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在 60%一下 此項(xiàng)為 0分 營銷副總 4 新客戶增長率 10% 當(dāng)期增加的新客戶 /上期客戶總數(shù) 增長 20% 100-5*100*（ 20%-A） A為實(shí)際增長率，相對目標(biāo)值低一個(gè)百分 點(diǎn)減 5分；相對目標(biāo)值高一個(gè)百分點(diǎn)加 5分 營銷副總 5 經(jīng)銷商 /倉儲(chǔ) /商鋪招商 開發(fā)目標(biāo)完成率 10% 經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量 /計(jì)劃經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量 20個(gè) 1

38、00-10*（ 20-A） 10 A A為實(shí)際開發(fā)數(shù)，相對目標(biāo)值低一個(gè)減 10 分；相對目標(biāo)值高一個(gè)加 10分； A小于 10 個(gè)此項(xiàng)為 0 營銷副總 銷售部 KPI（續(xù)） 序號 KPI指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)定義 /公式 目標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 6 經(jīng)銷商流失個(gè)數(shù) 5% 經(jīng)銷商違約或未續(xù)簽的個(gè)數(shù) 0個(gè) 100-20*A 營銷副總 7 開單錯(cuò)誤次數(shù) 10% 外貿(mào)、跟單組因設(shè)計(jì)或 其他原因造成的開單錯(cuò) 誤次數(shù) 0次 100-20*A 開單出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，扣 20分 營銷副總 8 回款率 10% 當(dāng)期實(shí)際回款額 /合同規(guī)定的應(yīng)回款額 100% 100-100*（ 100%-A） 50%A100% 工程

39、回款率低于 50%，此項(xiàng)為 0分 財(cái)務(wù)部 9 客戶跟單投訴處理及時(shí)性 5% 判斷投訴原因，并及時(shí)反映到質(zhì)檢部 100分 質(zhì)檢部從投訴處理的時(shí)間性和有效性進(jìn)行評價(jià) 質(zhì)檢部 10 營銷成本控制率 10% 營銷費(fèi)用 /銷售總額 （營銷費(fèi)用包括：廣告 費(fèi)、展銷會(huì)費(fèi)用、銷售 差旅費(fèi)等） 3%（示 例，以 實(shí)際預(yù) 算為準(zhǔn)） 100-40*100*（ A-3%） 銷售成本高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)，總分減 少 40分 財(cái)務(wù)部 合計(jì) 100% 總分 （得分 權(quán)重） 目 錄 一、 公司績效考核 KPI指標(biāo)體系 二、公司績效考核辦法 三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作 公司績效考核框架結(jié)構(gòu) 公司年度業(yè)績考核 公司副總半年業(yè)績

40、考核 部門月度業(yè)績考核 部門總監(jiān)、經(jīng)理季度業(yè) 績考核 部門員工月度業(yè)績考核 部門員工周計(jì)劃考核 是整個(gè)考核體系承上啟下的核心環(huán) 節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門 經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和 主要依據(jù) 是整個(gè)考核體系的最基 礎(chǔ)部分，可以在日常工 作中，將考核體系的重 要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處 是整個(gè)考核體系最高端， 是公司年度經(jīng)營與管理業(yè) 績的綜合體現(xiàn)，是公司階 段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的 直接反映 總經(jīng)理年度業(yè)績考核 部門周計(jì)劃考核 公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)（示意） 1. 全年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 XXXX萬，銷售收入 XXXX萬，凈 利潤 XXX萬，出口創(chuàng)匯 XXX萬（美元）；新產(chǎn) 品銷售率 50； 2. 現(xiàn)貨銷

41、售額 XXXX萬，電子、倉單營業(yè)售額 XXXX萬； 3. 獲評“ XXXX商標(biāo) ”； “XXXX 企業(yè) ” ； 4. 新增貸款 XXXX萬，全年財(cái)務(wù)費(fèi)用 XXX萬，資產(chǎn) 負(fù)債率不超過 60； 開發(fā)新產(chǎn)品 XX個(gè)，申報(bào)專利數(shù)目 X個(gè)，完成 X 個(gè)新產(chǎn)品鑒定； 新增產(chǎn)線設(shè)備投資 XXX萬 ，將產(chǎn)能擴(kuò)大到 XX萬 輛； 新增經(jīng)銷商布點(diǎn) XX個(gè)，其中 XXX萬以上銷售額 的不少于 XX個(gè)， XXX到 XXX萬之間銷售額的不 少于 XX個(gè)； 投訴及時(shí)處理率 100； 合同糾紛未圓滿處理率為 0； 完成一次市場調(diào)研，制訂一份行業(yè)和市場研 究報(bào)告； 上半年運(yùn)行新的組織架構(gòu) 、流程以及績效和 薪酬管理平臺并局

42、部調(diào)整，下半年正式運(yùn)行 ； 完善招聘和培訓(xùn)管理平臺，全年招收職員 XX 人 ，普通工人 XX人 ，技術(shù)人員 XX人 ，銷售人 員 XX人 ；培訓(xùn)費(fèi)用 3萬元，培訓(xùn)時(shí)數(shù)不少于 XX 小時(shí)，培訓(xùn)人次不少于 XXXX人次 ； 公司網(wǎng)站改版，豐富內(nèi)容，加強(qiáng)宣傳 公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核 公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容 公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核（占 45權(quán)重） ； 年度 KPI指標(biāo)考核（占 55權(quán)重）； 加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在 公司年度 KPI考核 &經(jīng)營計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中） 董事會(huì)對總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核 對公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對總經(jīng)理的年度 業(yè)績考核，對總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟 指標(biāo)考核

43、 總經(jīng)理業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以 上 85 95 分 65 85 分 55 65 分 55分以 下 示例 公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核得分 80分，年度 KPI考核 得分 85分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分 3分， 則 公司 &總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分 80 70 85 30 3 84.5分 副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核 副總經(jīng)理業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核 副總分管部門上半年或下半年的平均分?jǐn)?shù)是 總經(jīng)理對副總考核的基礎(chǔ)，占 90權(quán)重； 同時(shí)對副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，

44、占 10權(quán)重 示例 某副總分管 A、 B兩部門，部門 A上半年考核 平均分 80分，部門 B上半年考核平均分 85分， 副總個(gè)人能力態(tài)度考核得分 90分，則 副總半年度考核分?jǐn)?shù) （ 80 85） /2 90 90 10 83.3分 副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表 能力 90 合理授權(quán) 25 決策 20 戰(zhàn)略思考 20 識才育人 25 態(tài)度 10 進(jìn)取性 5 責(zé)任感 5 部門經(jīng)理業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 部門月度考核與部門總監(jiān)、經(jīng)理季度考核 總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對各部門的月度考核 部門月度考核由部門月度工作計(jì)劃考核（為 4周工作計(jì)

45、劃考核的平均分）、月度 KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的 考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度 KPI考核 &工作計(jì)劃 考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成； 公司每周例會(huì)對各部門周計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核評分， 總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并據(jù)此計(jì)算部門月度計(jì)劃考核 平均分； 周計(jì)劃考核按照百分制，對每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分 值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評分； 總經(jīng)理或副總對各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核 部門季度平均分是對部門考核的基礎(chǔ)，占 80權(quán)重； 同時(shí)對部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占 20 權(quán)重），其中：總經(jīng)理對部門總監(jiān)的評價(jià)占 30權(quán)重， 分管副總對部門總監(jiān)的評價(jià)占 70權(quán)重 示例 2 某部門季度考核分?jǐn)?shù) 85分，部門

46、經(jīng)理個(gè)人能力態(tài)度考 核，總經(jīng)理評分 80分，分管副總評分 90分，則 部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù) 85 80（ 90 70 80 30） 20 85.4分 部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表 能力 70 推斷評估 15 協(xié)調(diào)溝通 15 組織 20 解決問題 20 態(tài)度 30 主動(dòng)性 5 責(zé)任感 15 協(xié)作性 10 部門每周工作計(jì)劃考核表 計(jì)劃項(xiàng)目 權(quán)重 完成情況 考核得分 計(jì)劃 1 10分 計(jì)劃 2 8分 示例 1 某部門 4周計(jì)劃考核平均分（即月度計(jì)劃考核分） 80分， 月度 KPI指標(biāo)考核 85分，加分 1分，則 部門月度考核分?jǐn)?shù) 80 70 85 30 1 82.5分 部門季度考核分?jǐn)?shù) 部門連續(xù) 3個(gè)月份

47、考核分?jǐn)?shù)平均值 員工業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 部門員工考核 員工直接上級對員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初 步考核 部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核 員工 4周工作計(jì)劃考核平均分是部門經(jīng)理對員工進(jìn)行 月度考核的基礎(chǔ)，占 70權(quán)重； 同時(shí)對員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占 30 權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對員工的評價(jià)占 30權(quán)重， 直接上級（主管）對員工的評價(jià)占 70權(quán)重 以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的 部 門績效系數(shù) （部門分?jǐn)?shù) /部門員工“未調(diào)整前”平均 分）為員工最終得分，避免 部門內(nèi)部員工評分過高

48、的 傾向 （ “未調(diào)整前”是指未用部門績效系數(shù)調(diào)整前） 示例 某部門考核分?jǐn)?shù) 80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào) 整前平均分為 82分，員工 4周考核平均分 85分，其個(gè)人 能力態(tài)度考核加權(quán)得分 90分，則 本員工未調(diào)整前月度 考核分?jǐn)?shù) 85 70 90 30 86.5分，而 本員工最終月度考核分?jǐn)?shù) 86.5 80/82 84.4分 部門員工能力態(tài)度考核表 能力 65 專業(yè)技能 15 計(jì)劃與執(zhí)行 25 溝通理解 15 學(xué)習(xí) 10 態(tài)度 35 積極性 5 責(zé)任感 10 協(xié)作性 10 紀(jì)律性 10 員工周工作計(jì)劃考核表 計(jì)劃項(xiàng)目 權(quán)重 完成情況 考核得分 計(jì)劃 1 計(jì)劃 2 部門月度考核中計(jì)劃考核

49、與 KPI考核的權(quán)重分配（參考） 部門 月度計(jì)劃考核權(quán)重 月度 KPI考核權(quán)重 秘書處 65% 35% 總經(jīng)辦 55 45 人力資源部 55 45 行政部 60 40 財(cái)務(wù)部 45 55 融資管理部 40% 60% 銷售部 40 60 網(wǎng)絡(luò)管理部 60% 40% 售后服務(wù)部 60 40 目 錄 一、 公司績效考核 KPI指標(biāo)體系 二、公司績效考核辦法 三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作 公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力 資源部以及各部門長構(gòu)成 作為績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng) 理 對公司績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，并對相關(guān)問題進(jìn)行最

50、終決策 績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 與工作小組 總經(jīng)辦、 人力資源部 總經(jīng)辦負(fù)責(zé)每月考核各部門的當(dāng)月計(jì)劃完成情況； 人力資源部負(fù)責(zé)： 制定和完善績效管理制度及相關(guān)管理細(xì)則； 對部門進(jìn)行有關(guān)考核的培訓(xùn)； 組織進(jìn)行對各類人員的考核； 收集、整理、匯總各部門 員工 績效考核結(jié)果及復(fù)核申請，對總體結(jié)果提出初步分析 意見，供績效 考核領(lǐng)導(dǎo) 小組 決策 ； 接受、處理 部門 員工有關(guān)績效考核的 申訴 ； 建立員工績效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職位變動(dòng)（晉升與淘汰、輪崗）、 嘉獎(jiǎng)以及個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)并組織實(shí)施； 各部門經(jīng)理 與下屬共同制定合理的工作計(jì)劃； 關(guān)注下屬的計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程并給予及時(shí)的指導(dǎo)，包括：保持必

51、要的績效溝通（除正式績效 面談外，每月至少進(jìn)行一次績效溝通）；及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點(diǎn)與不足，幫助下屬 制定改進(jìn)措施并指導(dǎo)實(shí)施； 客觀公正地評價(jià)下屬的工作績效； 公司績效考核的實(shí)施安排 1.每周： 部門經(jīng)理考核部門員工本周計(jì)劃完成情況； 公司例會(huì)上對各部門每周工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核； 2.每月： 總經(jīng)辦考核各部門月度 KPI指標(biāo)達(dá)成情況，并計(jì)算部門月度計(jì)劃考核得分； 各部門經(jīng)理對部門員工進(jìn)行綜合考核； 每季度： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理對各部門經(jīng)理進(jìn)行綜合考核； 每半年： 總經(jīng)理對副總進(jìn)行綜合考核； 每年： 董事會(huì)對公司和總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核。 各級管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導(dǎo) 與下屬

52、共同制訂工作計(jì)劃，就工作目標(biāo)和方法達(dá)成共識； 在日常工作中注意對下屬工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，確保工作計(jì)劃能如期完成 事前 事中 考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點(diǎn)和值得發(fā)揚(yáng)的好的作法，并一起 找出改進(jìn)的方法，最終確定下期的工作計(jì)劃 事后 考核后的績效申訴 直接向總經(jīng)理提出申訴意見，總經(jīng)理與其溝通，如達(dá)不成共識，則召集 績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議共同商議，并以會(huì)議決定為最終結(jié)果 向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經(jīng)理進(jìn)行溝 通，然后與員工進(jìn)行溝通，如不能達(dá)成一致，則人力資源部提出書面處 理意見呈報(bào)績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組（對于主管級員工或其他關(guān)鍵崗位員工）， 有時(shí)也可根據(jù)實(shí)際情況直接決定員工的最終

53、考核結(jié)果（對于普通工人和 一般行政管理人員） 部門經(jīng)理 副總 部門員工 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 績效獎(jiǎng)金 年終效益獎(jiǎng) 崗位調(diào)整 崗位工資調(diào)整 員工培訓(xùn)計(jì)劃 個(gè)人績效獎(jiǎng)金的計(jì)算方法 個(gè)人薪資收入的典型 組成部分 崗位績效獎(jiǎng)金基數(shù) 個(gè)人考核系數(shù) 個(gè)人月績效獎(jiǎng)金 固定收入 可變收入 基本工 資 加班 工資等 月績效 獎(jiǎng)金 單項(xiàng)獎(jiǎng)、 特別獎(jiǎng) 金等 薪酬制度確定各 崗位薪資的固定部 分（基本工資）和 浮動(dòng)部分（即績效 獎(jiǎng)金基數(shù)） 依據(jù)個(gè)人 綜合考 核分?jǐn)?shù) 而定 考核等級與考核系數(shù)對照表 考核分?jǐn)?shù) 95分以上 85 95 分 65 85 分 55 65 分 55分以下 考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 考核系

54、數(shù) 2-3 1.2-1.5 1-1.1 0.7-0.8 0-0.5 試算： 某員工月崗位工資 1000元，其中基本工 資 800元，績效獎(jiǎng)金基數(shù) 200元； 員工考核分?jǐn)?shù) 90分，等級為良，考核系 數(shù)可定為 1.3； 因此，員工績效獎(jiǎng)金為 200 1.3 260 元 注：生產(chǎn)工人無績效獎(jiǎng)金，按現(xiàn)有制度計(jì)算工資；銷售 人員的績效獎(jiǎng)金照此計(jì)算，其原有的其他獎(jiǎng)勵(lì)措施不變 不同考核等級的考核系數(shù)細(xì)分 考核等級與系數(shù) 考核分?jǐn)?shù)區(qū)間 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 115分以上 3 100 115（含） 2.5 95 100 （含） 2 90（含） 95分 1.5 85（含） 90分 1.3 80（含） 85分

55、1.2 70（含） 80分 1.1 65（含） 70分 1 55（含） 65分 0.75 50（含） 55分 0.5 50分以下 0 績效獎(jiǎng)金的發(fā)放 1.總經(jīng)理： 每月發(fā)放績效獎(jiǎng)金基數(shù)的 50，年底考核后補(bǔ)足或扣回； 2.副總經(jīng)理： 每月發(fā)放績效獎(jiǎng)金基數(shù)的 70，半年考核后補(bǔ)足或扣回； 3.部門經(jīng)理： 每月發(fā)放績效獎(jiǎng)金基數(shù)的 80，季度考核后補(bǔ)足或扣回； 部門員工： 當(dāng)月按考核系數(shù)計(jì)算后，下月發(fā)薪日發(fā)放 試算： 某副總月崗位工資 5000￥，其中基本工資 3500￥，績效獎(jiǎng)金基數(shù) 1500￥，每月 發(fā)放 3500 1500 70 4550￥，半年考核后該副總考核系數(shù) 1.1，則下半年 首月發(fā)放

56、 3500 1500 6 1.1 1500 6 70 7100￥ 采用這種績效獎(jiǎng)金計(jì)算方法有如下好處 1.績效獎(jiǎng)金真正與個(gè)人綜合績效進(jìn)行科學(xué)掛鉤，激勵(lì)效果更好； 2.公司可用多種手段來實(shí)現(xiàn)對獎(jiǎng)金總成本的控制，包括：調(diào)整崗位獎(jiǎng)金基數(shù)、 調(diào)整績效考核系數(shù)的設(shè)臵、調(diào)整考核等級劃分標(biāo)準(zhǔn)； 3.考核結(jié)果只分為五個(gè)等級，簡便易行 崗位工資調(diào)整 副總 ：在連續(xù)兩個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在 同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根 據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn) 1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工 資在同一工資等

57、級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整； 部門經(jīng)理 ：在連續(xù)四個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評級有 3次都為“良”（含）以上，其余 1次 為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔， 則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn) 2次“欠缺”（含） 以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整； 部門員工 ：在連續(xù)十二個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評級有 8次都為“良”（含）以上，其余 4 次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高 檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金

58、。如出現(xiàn) 4次“欠缺” （含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整 年終效益獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放（參考） 公司年終效益獎(jiǎng)金 總額的確定 未完成公司年度財(cái)務(wù)類整體 KPI指標(biāo)目標(biāo)時(shí)，不發(fā)放年終 效益獎(jiǎng)金；當(dāng)全部完成并超額完成當(dāng)年公司整體 KPI指標(biāo) 時(shí)，根據(jù)公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終 效益獎(jiǎng)金： 利潤目標(biāo)超額完成 10（含）以下時(shí)，超額部分按 10提取 利潤目標(biāo)超額完成 10 20（含）時(shí)，這部分超 額按 20提取 利潤目標(biāo)超額完成 20 30（含）時(shí)，這部分超 額按 30提取 利潤目標(biāo)超額完成 30以上時(shí)，這部分超額按 40 提?。ǚ侄翁崛。?部門和

59、個(gè)人 獎(jiǎng)金總額的確定 董事會(huì)審議確定分給各部門的獎(jiǎng)金總額 部門內(nèi)獎(jiǎng)金分配公式：個(gè)人年終獎(jiǎng)金月崗位工資 個(gè) 人年度考核系數(shù)（年度考核平均分對應(yīng)的考核系數(shù)）； 普通工人和輔助工分別按固定金額計(jì)算 按照上述公式計(jì)算的部門個(gè)人年終獎(jiǎng)金總和如果超 過公司分配給部門的獎(jiǎng)金總額度，則按照超過的比例 每人同比例下調(diào)獎(jiǎng)金； 按照上述公式計(jì)算的部門個(gè)人年終獎(jiǎng)金總和如果少 于公司分配給部門的獎(jiǎng)金額度，則按照不足的比例每 人同比例上調(diào)獎(jiǎng)金，或者將差額部分獎(jiǎng)金提取一定比 例存入部門獎(jiǎng)金池，供部門在需要時(shí)提取 年終效益獎(jiǎng)金同樣與 部門和個(gè)人業(yè)績相關(guān)， 但獎(jiǎng)金的基數(shù)與個(gè)人 績效獎(jiǎng)金的基數(shù)不同 崗位調(diào)整 調(diào)整的方式包括晉升、

60、輪崗、調(diào)崗、淘汰 副總、部門經(jīng)理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經(jīng)理可晉升為部門經(jīng)理； 部門內(nèi)主管可晉升為部門副經(jīng)理，員工可晉升為主管； 在一年內(nèi)的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有 1次為 “合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格； 對于 副總 ，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級兩次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或 換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn) 1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰； 對于 部門經(jīng)理 ，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級三次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職 位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn) 1次“欠缺”（含）以下考核等級，

61、將被公司淘汰； 對于 部門員工 ，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級五次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職 位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn) 2次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰 人力資源部負(fù)責(zé)為調(diào)崗員工組織適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來增強(qiáng)員工的工作適應(yīng)力 員工培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源部每季度對公司員工績效考核的情況進(jìn)行總體分析，設(shè)計(jì)出以改善員工績效為目 的的員工 培訓(xùn)方案 ： 績效考核中發(fā)現(xiàn)的主要問題； 多數(shù)員工在哪些方面的技能需要提升； 制訂針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，并組織落實(shí) 員工考核結(jié)果應(yīng)用表 副總半年度綜合考 核 部門經(jīng)理季度綜合 考核 部門員工月度綜合 考核 績效獎(jiǎng)金基數(shù) 考核得分 考核等級 個(gè)人績效考核系

62、數(shù) 個(gè)人績效獎(jiǎng)金 部門年終效益獎(jiǎng)金 個(gè)人年終效益獎(jiǎng)金 崗位調(diào)整 崗位工資調(diào)整 個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃 績效考核目標(biāo)的調(diào)整與體系的調(diào)整 每季度首月，人力資源部匯總整理上季度員工考核結(jié)果，并進(jìn)行綜合分析，向 績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組提交研究報(bào)告，內(nèi)容包括：考核結(jié)果整體分析、考核結(jié)果應(yīng) 用建議、考核中需要解決的問題、對公司考核體系的調(diào)整建議等； 一般而言，對績效考核體系的調(diào)整分為兩部分 根據(jù)實(shí)際情況的變化對績效目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整； 調(diào)整考核指標(biāo)、權(quán)重、計(jì)分方法和考核周期 總結(jié)：公司進(jìn)行績效管理的整體程序 制定工作計(jì) 劃 計(jì)劃跟 進(jìn)與指導(dǎo) 績效評定 績效面談 考核結(jié)果 的匯總與 分析 考核結(jié) 果的應(yīng) 用 部門員工每 周五

63、向直接 上級提交下 周工作計(jì)劃 直接上級于 周初對員工 提交的工作 計(jì)劃初稿進(jìn) 行審定，作 為本周的工 作指導(dǎo)和考 核依據(jù) 直接上級應(yīng) 觀察和記錄 員工在計(jì)劃 執(zhí)行過程中 的重要業(yè)績 表現(xiàn) 就績效問題 與員工保持 持續(xù)的溝通， 幫助員工分 析、解決計(jì) 劃執(zhí)行中已 經(jīng)存在或潛 在的問題 直接上級 評定員工 周計(jì)劃的 完成情況 直接上級 對員工整 月的綜合 表現(xiàn)進(jìn)行 評分 部門經(jīng)理 對員工能 力態(tài)度進(jìn) 行評分 考核結(jié)束 后，直接 上級與員 工進(jìn)行績 效面談， 用來肯定 成績、指 出不足并 提出改進(jìn) 意見和建 議；幫助 員工制定 改進(jìn)措施， 并確認(rèn)本 月考核評 分結(jié)果和 下周工作 計(jì)劃 各部門 考核完 畢后， 及時(shí)將 考核結(jié) 果報(bào)送 人力資 源部， 人力資 源部對 各部門 績效考 核結(jié)果 進(jìn)行整 理分析 員工每月 績效考核 結(jié)果由公 司人力資 源部存檔， 作為員工 當(dāng)月績效 獎(jiǎng)金發(fā)放 的直接依 據(jù)，并作 為員工薪 資調(diào)整、 職位變動(dòng) （晉升與 淘汰、輪 崗）、嘉 獎(jiǎng)以及個(gè) 人培訓(xùn)發(fā) 展的重要 依據(jù)。 考核體 系的調(diào) 整 人力資源 部根據(jù)各 部門意見 反饋，對 績效管理 體系進(jìn)行 局部技術(shù) 調(diào)整 注：以員工月度考核為例，部門經(jīng)理以上人員的考核遵循同樣過程，只是時(shí)間安排不同 期望鑫杞農(nóng)科公司通過有效的績效管理，不斷提升公司和員