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1、,,員工績效考評 (2),一、 績效考評的實施,1、績效考評者的理想條件 了解被考評者的職務性質、工作內容、工作要求、考績標準與公司有關政策 熟悉被考評者的工作表現(xiàn) 考評時能公正客觀,360度績效考評,是指員工的績效不只是由他的上級主管予以評估，同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。,不同人擔任評估者的利弊：上司,利： 評估與獎懲結合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間,弊： 常感“額外負擔” -缺乏獎懲權利 -缺乏評估培訓 -不愿當“法官” 對下屬具威脅性 常淪為說教,不同人擔任評估者的利弊：同事,利： 威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） 易于溝通 適
2、用于專業(yè)人員,弊： 大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 在競爭之下，易引起心理沖突 先決條件： -彼此熟悉 -熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果,不同人擔任評估者的利弊：下屬,利： 適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）,弊： 下屬認為是“非法”的 對上司造成威脅 恐懼上司會報復 下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求,不同人擔任評估者的利弊：自己,利： 不具威脅性 “評估面談”較具建設性 工作績效較可能改善,弊： 與上司評估的結果往往不同 當評估結果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 應只用于協(xié)助員工自我改善,,不同人擔任評估者的
3、利弊：外人,利： 受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） 評估標準不一致 適用于評估專業(yè)人員或強調評估之客觀性時 如：客戶,弊： 變相鼓勵管理人員逃避責任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料,績效考評的類型,上級考評 6070,同級考評 10,自我考評 10,外人考評,下級考評 10,,,360度考評的優(yōu)點,360度考評具有全方位、多角度的特點。 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系。 360度考評采用匿名的評價方式，消除考評者的顧慮。
4、360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。 促進員工個人的發(fā)展,360度考評的缺點,360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此經常與KPI關鍵績效評價相結合，使評價更全面。 360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。 360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然是考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據的成本。 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，
5、甚至帶來企業(yè)文化震蕩，組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。,案例分析1,李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。 1、該部門在考評中存在哪些問題？ 3、請你幫助李某為其員工做一次年終考評,2、考績時間,3、考績的信度和效度 信度考績的一致性和穩(wěn)定性 效度考績所獲信息與待測評
6、的真正工作績效間的相關程度 影響考績的因素： （1）考評者的判斷 （2）與被考評者的關系 （3）考績標準與方法 （4）組織條件,4、績效考核反饋,,正面反饋,正面反饋（表揚）的步驟： 1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié) 2.反映了下屬哪方面的品質 3.這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響,,,,,,,負面反饋,負面反饋（批評）的步驟： 1.具體地描述下屬的行為 耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做） 對事不對人，描述而不是作出判斷 2.描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責 3.探討下一步的做法 提出改進建議及這種建議的好處,,,,,“王強，你可真懶，上班總遲到，你這是什么工作態(tài)度呀?！?
7、反饋要具體,,,,,批評：,表揚：,“王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”,“小李，你的工作真棒”,“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”,“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！?反饋要著眼于積極的方面,,,,,批評：,批評：,“張華，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內容，使你在現(xiàn)場能更加自信。”,“李明，我感覺你這個人有點保守，你很少與其他人溝通信息?！?“李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！?（提醒員工）履行職責的注意事項,,,,,
8、善于使用計劃表來管理時間和精力,不要總埋頭拉車，要學會抬頭看路,定期總結工作，隨時檢查自己的工作重點是否有偏離？,發(fā)生重大變化，務必提前向上級申請調整目標任務書（任務/標準/權重）,計劃趕不上變化，所以需要隨時與上級同步,5、考績面談,只對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據為基礎的績效結果上年； 談具體，避一般 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 保持雙向溝通 落實行動計劃,,（給經理的）面談建議步驟,,STEP1.營造一個和諧的面談氣氛 STEP2.說明本次面談的目的、步驟和時間 STEP3.根據每項工作目標，評價考核完成的情況 STEP4.幫助下屬分析成功和失敗的原因 STEP5.指出工作表現(xiàn)上的強項
9、和有待改進的方面 STEP6.共同探討并制定出改進的方案 STEP7.雙方簽字確認面談的結果,,,,,,,,,員工通過面談想得到什么？,對業(yè)績的準確評估（成績要被肯定、失敗要共同分析原因） 對自身工作表現(xiàn)及能力的客觀評價（個人價值的體現(xiàn)） 指出不足之處并提供改進建議（不斷進步） 提供培訓、實習等幫助員工職業(yè)發(fā)展的計劃（個人發(fā)展） 幫助制定下一步工作計劃,你如何解釋這次討論的目的？ 這次討論要達到的目標是什么？ 你如何鼓勵員工參與這次討論？ 這次討論，員工可能提出的問題是什么？ 哪些是員工的突出優(yōu)點，你如何表揚？ 哪些是員工存在的問題，你怎樣提出？ 對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？ 下一
10、步的行動方案是什么？,面談前準備（思想）,,,,,,面談前準備（信息）,,閱讀前面設定的工作目標 檢查每項目標完成的情況 從下屬的同事、下屬、客戶、供應商等搜集關于下屬工作表現(xiàn)的情況 對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 整理該下屬的表揚信，投訴信等 提前通知員工面談的時間、地點,,,,,幾種典型面談情況的處理：,對優(yōu)秀的下級 與前幾次相比沒有進步的下級 績效差的下級 年齡大的工齡長的下級 過分雄心勃勃的下級 對沉默內向的下級 對發(fā)火的下級,,5、保持平和的態(tài)度，是雙方的溝通而非演講,會談的技能,1、 認真傾聽員工的看法和意見，鼓勵其多談,2、談話要具體，多使用客觀的資料,3、關注員工的長處，
11、不要直接指責員工。,4、談話不要繞彎子。,應注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認為應當采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”,即要根據客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務和計劃的達成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。,例如，不要對員工講：“你做這件事的速度太慢了”“你怎么能犯這樣的錯誤呢？！”等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，“張三寫這個報告的速度比你快多了”,盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改善和何
12、時改善之前，確信他對問題已經搞明白，更重要的是你們之間已經達成共識。,績效面談情景分析,情景1： 銷售部王經理與銷售員小張開展績效面談。小張進了王經理辦公室，王經理象平常一樣隨意地揮揮手：“坐，坐下來”，然后開展績效面談，王經理一口氣講了半個多小時，從小張的績效等級講到平時的工作態(tài)度、與同事的合作態(tài)度直至生活習慣，總體比較肯定小張的工作，最后，王經理想起來了：“小張，對績效評估結果有沒有意見，沒意見將在績效評估表上簽字吧”?？冃嬲劸驮谛埡炞值倪^程中結束了。,,情景2 生產部李經理找質檢員老方進行績效面談。李經理很認真地準備了，并選擇一個安靜的會議室作為績效面談地點，雙方落座，李科長說：“老
13、方，我們是老同事老朋友了，我就實話實說了，經過我在領導面前的爭取，你今年得了優(yōu)秀”，接著主要談了今年以來的工作和老方的表現(xiàn)，并高度評價了老方的貢獻，最后，雙方在輕松愉快的環(huán)境中結束了面談。,,情景3 研發(fā)部王經理與研發(fā)專員小劉開展績效面談，王經理準備利用這個機會好好整整小劉這個“刺頭”員工。王經理說：“平時工作不努力，今后努力找工作，你現(xiàn)在到了自食苦果的時候了，經領導決定，你屬于3%的比例?！苯Y果可想而知，小劉指著王經理的鼻子大罵，王經理氣得直拍桌子。,練習與實踐,,,,,練習“面談”,---績效面談---,關于劉軍考績的角色扮演,總經理張維的角色說明 你剛才請了劉軍來你辦公室開會。劉軍是公司
14、的生產部經理。從許多方面來說，你承認劉軍是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在劉軍的領導下，產量穩(wěn)步上升。此外，劉軍也是你的私人朋友。 你請劉軍到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題，那就是，盡管劉軍有許多優(yōu)點，但還有一個不容忽視的問題生產科一些管理干部拒絕為劉軍工作。沒有一個生產部門的管理干部在公司里工作超過6個月。他們抱怨劉軍獨斷專行，從不允許他們自己處理問題。劉軍總是在監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務也是如此。,,公司一個副總經理位置空缺，你想過要不要提升劉軍。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓劉軍走人。這個問題你已
15、經同劉軍談過好幾次了，你覺得你已經足夠清楚地告知劉軍提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼任者接替生產科長職位。 最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么劉軍改變他的做法以遏止人才外流的趨勢，要么讓他辭職。 （你在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道劉軍最近給你送來了一份報告。如果他提到，你就說還沒有看到。） 正在此時，劉軍如約來到了你的辦公室。,,生產部經理劉軍的角色說明 你剛才接到上司公司總經理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。 一個可能是要提升你做副總經理，張維以前已經數(shù)次談過這件事。如張維所言，如果你能在生產科長任上證明自己，副總經理就非
16、你莫屬。你當然記得他曾經暗示你理應得到提升。因為你們的產量創(chuàng)了記錄，生產部門在你的領導下有效運轉，你對自己的成績感到自豪。,,另一個可能是關于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產主管和工人，你提出： 1.大幅增加工資以期招攬質更佳的人才。 2.建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。 雖然你對自己在生產部門的成就感到自豪，但有一個問題困擾你，那就是中、低層管理人員素質太差。這些人當中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了點。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。,,你總是為推進這些下屬的工作而疲于
17、奔命，不管你怎樣教導、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實把工作做好了。 就你看來，你已經通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。 張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意，想到這里，你踏進了總經理辦公室。,二、績效考核新進展,（一）目標管理（MB0） 目標管理是以目標為中心的PDSF循環(huán)的管理過程。是以實現(xiàn)組織的整體目標為目的的全面管理體系。 （二）關鍵績效指標 （KPI） 關鍵績效指標是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。它把個人的目標和公司的整個的成敗聯(lián)系起來。因此更具有長遠意義。（SM
18、ART原則) （三）平衡記分卡 （BSC） 平衡記分卡從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度確立了一個績效評體系。從而構成了內部與外部的平衡、數(shù)量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。,（一）目標管理,所謂目標管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。 目標管理系統(tǒng)應能達到三項要求：其一，要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標；其二，目標管理系統(tǒng)所使用的目標通常不是管理者單方面確立的，而是由管理者與下屬員工共同協(xié)商的結果；其三，管理者在整
19、個評價期間通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控員工達成目標的進程。 具體來說，主要有確定目標、實施目標、評價績效、有效反饋。,,目標管理的偉大意義： ---將企業(yè)的價值與責任 傳遞轉移給了員工 ---通過自我控制與管理 代替上級控制管理,目標管理的6個特征： 共同參與制訂 與高層一致 可衡量 關注結果 及時的反饋與輔導 以事先設定的目標 評估績效,目標管理法MBO,（二）關鍵績效指標（KPI）,關鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化
20、為內部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。,關鍵績效指標體系作為一種系統(tǒng)化的指標體系，包括三個層面的指標： 一是企業(yè)級的，是通過對企業(yè)的關鍵成功領域和關鍵績效要素分析得來的； 二是部門級的，是根據企業(yè)級關鍵績效指標進行承接或分解而得出的； 三是個人級的，是根據部門級關鍵績效指標確定的。它們共同構成企業(yè)的關鍵績效指標體系。,,案例分析2,在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整
21、才能更加有效？ A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。,,為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況： 車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾
22、個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”,,財務部韓經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評
23、沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？” 聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。 請根據本案例，回答以下問題： （1） 該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題？ （2） 請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。,（三）平衡計分卡(BSC),,20世紀70年代,國外企業(yè)普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內容。但是越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這類靜止的、單一的、被動的指標體系不能全面、動態(tài)地反映企業(yè)真正的問題，也不能預見企業(yè)的未來。同時，對于短期財務指標的過分關注，導致了企業(yè)經理人員決策和行動的短期性
24、。 20世紀80年代，隨著全面質量管理運動的興起，質量作為一項戰(zhàn)略性武器，能夠在激烈的競爭中維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，于是出現(xiàn)了衡量產品質量的績效指標。 20世紀90年代，人們發(fā)現(xiàn)客戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起一場追求客戶滿意的管理運動，企業(yè)開始將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標予以高度關注。這一時期，卡普蘭和諾頓研究設計出平衡計分卡。,平衡計分卡通過對顧客滿意度、內部程序及組織的創(chuàng)新作為評估的業(yè)務指標，來補充財務衡量指標。 平衡計分卡方法的流程是：以財務、客戶、業(yè)務流程和學習創(chuàng)新這四個領域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎，開發(fā)出包含有關績效評估指標的平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實到各個
25、部門和每個員工。 平衡計分卡核心構想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務收益。,,平衡計分卡的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點； 全面動態(tài)地評估； 有效防止次優(yōu)化行為； 提出具體的改進目標。 缺點： 對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高； 對企業(yè)管理基礎要求高。,,,,,,平衡計分卡（BSC）,,,,,,財務方面,,客戶方面,,內部流程方面,,學習與成長方面,平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？ 以中層業(yè)務部門經理為例,,,,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(
26、如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡計分卡的四個層面：財務面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)績效指標,新增績效指標,,,平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關心的不外于五個方面：時間
27、，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,,平衡計分卡的四個層面：客戶面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡計分卡的四個層面：內部營運面,,,建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核
28、心 內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新 內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程,,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡計分卡四個層面：學習與成長面,,,學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指標涉及 1)員工的能力2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合提升人才力,,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,建立平衡計分卡舉例,
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