3 商品采購品類管理[精通采購管理]

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1、 第三章 連鎖企業(yè)商品采購品類管理學(xué)習(xí)目標(biāo)技能要點案例導(dǎo)入 商品采購品類管理概述 供給商商品管理 本章小結(jié) 實訓(xùn)與自測課后案例分析主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)了解供給商新品引進、舊商品淘汰的意義和新品流程、舊品淘汰標(biāo)準(zhǔn)理解商品品類管理的重要性和定義掌握品類管理采購商品分類的方法熟悉商品采購中常用的品類策略技能要點品類管理采購商品分類的方法能有效實施商品采購中常用的品類策略 案例導(dǎo)入 沃爾瑪?shù)钠奉惞芾韺?dǎo)入案例：沃爾瑪?shù)钠奉惞芾?銷售額上升，庫存下降46，周轉(zhuǎn)速度提高11。上述結(jié)果來自于沃爾瑪與寶潔的一次合作，該項合作是采用針對店鋪的品類管理來優(yōu)化商店的品種組合，這個工程包括對15個店鋪的實驗和25個店鋪的監(jiān)

2、控，其中參加實驗的店鋪使用了針對不同店鋪的品類管理數(shù)據(jù)，監(jiān)控的25個店鋪其品種組合那么是統(tǒng)一的。沃爾瑪?shù)钠奉惞芾砦譅柆敼矩?fù)責(zé)產(chǎn)品系統(tǒng)策略的經(jīng)理說，與供給商分享每個店鋪不同的信息，維持一個簡明的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)立一個清晰的目標(biāo)，是沃爾瑪處理與供給商關(guān)系的關(guān)鍵。通過自己的零售鏈系統(tǒng)，沃爾瑪與全球6OOO多個供給商實現(xiàn)了信息的交流，包括POS數(shù)據(jù)、庫存信息、按品種和季節(jié)形成的倉儲資料、調(diào)價數(shù)據(jù)和供給商報告?！敖裉?問題的關(guān)鍵不再是誰擁有數(shù)據(jù)，而是共同參與。零售鏈掌握著銷售和運輸情況，告訴我們店鋪的運轉(zhuǎn)情況。“技術(shù)使你有能力去做，但技術(shù)本身不是答案，“答案是文化，零售商和供給商能夠相互了解對方的需要，能做到

3、這點。問題就簡單了。沃爾瑪?shù)钠奉惞芾砦譅柆斉c寶潔為通過合作取得共同的效益樹立了典范。寶潔銷售公司負(fù)責(zé)信息技術(shù)的經(jīng)理在研討會上說，由于雙方把注意力都集中在消費者身上，因此我們進展得非常順利，銷售額明顯增長。從對立走向合作也為寶潔公司擴大在沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)的銷售創(chuàng)造了條件，目前，寶潔與沃爾瑪美國外鄉(xiāng)的2OOO個店鋪在庫存銷售等方面實現(xiàn)了信息共享，寶潔還管理著自己在沃爾瑪銷售的所有庫存產(chǎn)品，沃爾瑪采購的寶潔產(chǎn)品的庫存保持在一個很低水平，而周轉(zhuǎn)速度卻翻了兩番，有的產(chǎn)品年周轉(zhuǎn)次數(shù)到達(dá)5O一6O次。供給商到貨率保持在99以上。沃爾瑪與很多供給商都保持著這種關(guān)系。沃爾瑪?shù)钠奉惞芾砦譅柆斉c供給商包括寶潔的合作正

4、在進入一個新的階段，沃爾瑪收集的大量信息將對供給商有很大幫助，沃爾瑪擁有多個店鋪，它們隨時采集信息，而且都保存一年以上。沃爾瑪每年的信息量有多少？一個店鋪一天處理1OOOOO個數(shù)據(jù)，那么一年的數(shù)據(jù)量：100000*365天*2000店 “現(xiàn)在我們正在尋求把品類管理推進一個更深的層次。我們了解每個店鋪的情況，那么為每個店鋪制定一個專門的產(chǎn)品銷售模式，我們在15個店鋪進行的嘗試使我們的銷售額上升了，庫存下降了46，周轉(zhuǎn)速度提高了11。我們已經(jīng)擁有系列的產(chǎn)品銷售方法。為每個店鋪。每個顧客提供一個有針對性的解決方案，這是未來開展的趨勢。在亞洲 貨架管理很重要 店內(nèi)管理要素的層次對 消 費 者 購 買

5、影 響 程 度分銷位置陳列價格庫存助銷促銷店內(nèi)管理要素的重要性貨架管理的目標(biāo)與策略在既有的貨架空間內(nèi)使銷售金額及利潤極大化目標(biāo):策略:通過提升客戶效勞水準(zhǔn),增加銷售量通過降低存貨水準(zhǔn),增加現(xiàn)金流量通過提升貨架產(chǎn)能及后勤效能,以降低本錢貨架管理的實施如何著手?LAY OUT 陳列方式SPACE 空間分配NVENTORY 存貨管理ASSORTMENT 產(chǎn)品組合 1、貨架陳列的現(xiàn)狀貨架空間分配不合理 大量未經(jīng)管理的貨品暢銷的商品缺乏相應(yīng)的貨架空間滯銷低質(zhì)品的陳列過多店內(nèi)情況也是一個難題目前的對策-以多余庫存填補貨架空洞未對關(guān)鍵商品追加訂貨缺貨成為一個重要的競爭問題貨架陳列的重要性三分之二的消費者是在

6、店內(nèi)作出購置商品的決定一般作出購置某種商品的決定只需20秒鐘這就意味著零售商有能力影響消費者的店內(nèi)采購行為。如：使消費者購置能給店家?guī)砀呃麧櫟纳唐?2、貨架空間分配 三個考慮:1.貨架空間有限2.貨架本錢持續(xù)發(fā)生3.選擇對零售商最有利的排面組合方式 最理想的空間%是介于銷售數(shù)量%與銷售金額%之間商品在賣場的績效決定其占有貨架空間的大小檢視存貨數(shù)量&水平-哪些品項是滯銷品?哪些品項經(jīng)常售完而缺貨?是否有最低存貨數(shù)量或最低供貨天數(shù)?存貨的多少?顧客效勞水準(zhǔn)?效率化訂貨,補貨流程?3、存貨管理存貨不是現(xiàn)金,而是貨架和倉庫里昂貴的投資如何降低銷售損失&降低存貨成本?消費者實際需求量?該品類在市場上

7、有多少品牌,品項?主要的品牌,品項您都有上架嗎?您常為有限的品類貨架空間無法分布更多的品項而煩惱嗎?您銷售的品項符合目標(biāo)消費者的需求嗎?品類具有多樣化產(chǎn)品的特質(zhì)嗎?與競爭店比較,差異的程度如何?4.產(chǎn)品組合 根據(jù)品類角色/策略制訂產(chǎn)品組合供給商-零售商關(guān)系和公司的組織結(jié)構(gòu)零售商與供貨商的關(guān)系三階段傳統(tǒng)-供貨商處于強勢-零售商處于弱勢沖突-供給商勢力削弱-零售商地位加強合作零售商/供給商聯(lián)盟資源共享 共同的目標(biāo) 利潤最大化供給商控制:價格 鋪貨 促銷費用 數(shù)據(jù)零售商:只有小而少的店鋪 毫無主動權(quán)零售商控制:價格鋪貨 促銷費用數(shù)據(jù)供給商:控制權(quán)削弱 面對更多的競爭傳統(tǒng)的采購結(jié)構(gòu)總監(jiān)門店經(jīng)營總監(jiān)商品

8、采購總監(jiān)后勤配送總監(jiān)采購經(jīng)理廣告促銷經(jīng)理營銷經(jīng)理采購員庫存控制營銷員商品陳列經(jīng)理傳統(tǒng)的采購結(jié)構(gòu)總監(jiān)門店經(jīng)營總監(jiān)商品采購總監(jiān)后勤配送總監(jiān)采購經(jīng)理廣告促銷經(jīng)理營銷經(jīng)理采購員庫存控制營銷員商品陳列經(jīng)理品類管理結(jié)構(gòu)總監(jiān)門店經(jīng)營總監(jiān)商品采購總監(jiān)后勤配送總監(jiān)品類經(jīng)理采購員市場分析庫存控制商品陳列品類經(jīng)理品類經(jīng)理品類管理結(jié)構(gòu)總監(jiān)門店經(jīng)營總監(jiān)商品采購總監(jiān)后勤配送總監(jiān)品類經(jīng)理采購員市場分析庫存控制商品陳列品類經(jīng)理品類經(jīng)理傳統(tǒng)的制造商組織機構(gòu)市場部產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)研經(jīng)理銷售經(jīng)理針對消費者針對零售商決策產(chǎn)品開發(fā)包裝廣告消費者促銷通路促銷定價分銷負(fù)責(zé)利潤支持聯(lián)合調(diào)研消費者調(diào)研系統(tǒng)/配送內(nèi)部資料V.P.銷售部決策開拓分銷渠道

9、引進商品至門店門店商品營銷負(fù)責(zé)銷量傳統(tǒng)的制造商組織機構(gòu)市場部產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)研經(jīng)理銷售經(jīng)理針對消費者針對零售商決策產(chǎn)品開發(fā)包裝廣告消費者促銷通路促銷定價分銷負(fù)責(zé)利潤支持聯(lián)合調(diào)研消費者調(diào)研系統(tǒng)/配送內(nèi)部資料V.P.銷售部決策開拓分銷渠道引進商品至門店門店商品營銷負(fù)責(zé)銷量演變中的制造商組織機構(gòu)市場部產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)研經(jīng)理銷售經(jīng)理針對消費者 針對消費者和零售商 產(chǎn)品管理包裝定價消費者促銷廣告分銷支持聯(lián)合調(diào)研消費者調(diào)研系統(tǒng)/配送內(nèi)部數(shù)據(jù)銷售部優(yōu)化分銷優(yōu)化營銷優(yōu)化空間管理通路營銷通路促銷消費者反響消費者統(tǒng)計重點客戶銷售品類管理負(fù)責(zé)銷售量與利潤營銷/銷售資源負(fù)責(zé)銷售額與利潤調(diào)研/信息系統(tǒng)演變中的制造商組織機構(gòu)市場部產(chǎn)

10、品經(jīng)理調(diào)研經(jīng)理銷售經(jīng)理針對消費者 針對消費者和零售商 產(chǎn)品管理包裝定價消費者促銷廣告分銷支持聯(lián)合調(diào)研消費者調(diào)研系統(tǒng)/配送內(nèi)部數(shù)據(jù)銷售部優(yōu)化分銷優(yōu)化營銷優(yōu)化空間管理通路營銷通路促銷消費者反響消費者統(tǒng)計重點客戶銷售品類管理負(fù)責(zé)銷售量與利潤營銷/銷售資源負(fù)責(zé)銷售額與利潤調(diào)研/信息系統(tǒng)第一節(jié) 商品采購品類管理概述一、商品品類管理的定義 品類：指易于區(qū)分、能夠管理的一組產(chǎn)品和效勞，消費者在滿足自身需要時認(rèn)為產(chǎn)品或效勞是相關(guān)的和可以相互替代的。品類管理:指分銷商和供給商把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為經(jīng)營戰(zhàn)略的根本活動單位進行管理的一系列相關(guān)活動。它通過強調(diào)向消費者提供超值的商品和效勞提高

11、企業(yè)的經(jīng)營效果。它包含了一整套相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)方法和活動，是一個漸進的、持續(xù)改進的動態(tài)過程。品類管理的內(nèi)涵一個過程：一個由供給商和零售商共同合作的過程，將品類視為經(jīng)營策略單位，專注于實現(xiàn)消費者價值，最終提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。目標(biāo)：滿足消費者需求，同時促進某類商品的整體銷售和盈利。從根本上來講，品類管理是.商品分類多少數(shù)量后勤/分類何時后勤什么價格價格在哪家店分類/后勤占多大空間分類/空間什么位置 空間有什么樣的支持促銷/廣告.因為零售商知道.品類管理的過程品類的定義/Category Definition品類角色的定位/Category Role品類的評估/Category Assessment品類

12、評估表/Category Scorecard品類的戰(zhàn)略/Category Strategies品類的戰(zhàn)術(shù)/Category Tactics品類管理的實施/Implementation品類回顧/Category ReviewJoint Industry Project On ECR 品類管理的實質(zhì)品類管理就是通過對大量數(shù)據(jù)的分析，將相互之間有關(guān)聯(lián)的商品劃歸一類進行管理，然后統(tǒng)一制定品類策略。此關(guān)聯(lián)性是以顧客的購置行為為依據(jù)二、采購商品的分類 商品的分類:指按照一定目的，為滿足某種需要選擇適當(dāng)?shù)姆诸悩?biāo)志和特征，將商品集合總體科學(xué)地、系統(tǒng)地逐次劃分為不同的大類、中類、小類、品類或品目、品種，以至規(guī)格

13、、品級等細(xì)目的過程。一商品分類方法 1.據(jù)商品之間的銷售關(guān)系分類獨立品互補品條件品替代品2.按商品耐用性和損耗性分類耐用品非耐用品效勞3.按消費者的購物習(xí)慣日用品選購品特殊品非需品 二商品分類原那么 無論商店的組織或規(guī)模如何，商品的分類通?？梢苑譃榇蟆⒅?、小三個層次。規(guī)模較小的連鎖商店的大類最好不超過10類，大型連鎖超市大類不超過30類 1.大分類的分類原那么依商品的特性來，如生產(chǎn)來源、生產(chǎn)方式，處理方式、保存方式等，將具有某些相似性質(zhì)的一大群商品集合起來作為一個商品大類。如畜產(chǎn)、水產(chǎn)、果蔬、烘培食品、乳制品、日用雜貨百貨、糖果蜜餞、調(diào)味品、冷凍食品等。按商品的功能、用途分 2.中分類的分類原

14、那么比方可以在糖果餅干這個大類中，劃分出與早餐相關(guān)的中分類，可以將土司、面包、果醬、花生醬、麥片等商品歸于此類。按商品的制造方法分 如畜產(chǎn)的大分類中，有一個稱為“加工肉的分類，包含火腿、香腸、熱狗、熏肉、臘肉等商品 按商品的產(chǎn)地分 據(jù)商業(yè)圈內(nèi)顧客的喜好，設(shè)置了“進口水果這個中分類，那么所有國外進口的水果都可收集在這個中分類中。3.小分類的分類原那么 按照中分類的分類方法，依據(jù)商品功能用途、規(guī)格、包裝、形狀、口味等再進行細(xì)分。商品分類，最重要的是據(jù)市場購置需要和商店的實際情況，編制出適合于自身的分類系統(tǒng)，并注意以下幾點：以實際情況為前提；從顧客的角度出發(fā)，讓顧客感到商品齊備和豐富，增加顧客購置的

15、方便性；分類方法應(yīng)簡單明了，易進行商品管理；分類應(yīng)充分表達(dá)商店的個性特點；分類應(yīng)具備相當(dāng)?shù)膹椥院烷_展空間等。三、商品采購品類策略 即連鎖企業(yè)經(jīng)營什么商品，商品如何組合，如何制定和實施商品的開發(fā)策略等。一品類角色 即在品類設(shè)定的根底上，確定各經(jīng)營品種的優(yōu)先性和重要性，并通過經(jīng)營資源的優(yōu)化配置表現(xiàn)出各品類的不同地位。品類角色是品類管理的靈魂，它直接影響零售商在該品類資源的投入，包括占地面積、商品數(shù)量、陳列位置、價格策略、促銷策略等。其設(shè)定幫助連鎖店能夠更好地為消費者提供效勞，并通過合理利用有限的資源，使投資回報最大。品類角色的定義目標(biāo)性品類角色指能代表商店特色和形象，銷售業(yè)績最好的品類及相關(guān)品牌，

16、最能滿足消費者需求的產(chǎn)品。通俗點講即當(dāng)顧客想購置某一類商品時，能首先想到你的門店，這類商品就是你的目標(biāo)性品類。常規(guī)性品類角色是大多數(shù)門店都有的能夠滿足顧客根本需要的商品。季節(jié)性品類角色隨時間或季節(jié)變化而變化的產(chǎn)品，屬于時間性的款式或種類。便利性品類角色消費者能隨時方便購置到的產(chǎn)品，對顧客而言在哪兒買都一樣，主要考慮的是便利性，屬于極少類的品類品類角色的定義角色角色特點特點品項選擇品項選擇貨架安排貨架安排定價定價促銷促銷目標(biāo)性目標(biāo)性在該品類具有優(yōu)勢；對消費在該品類具有優(yōu)勢；對消費者而言，是該品類的主要提者而言，是該品類的主要提供者；代表商店形象；為目供者；代表商店形象；為目標(biāo)顧客提供更好的價值；

17、目標(biāo)顧客提供更好的價值；目標(biāo)顧客有時會不顧成本前來標(biāo)顧客有時會不顧成本前來購物；占所有品類的購物；占所有品類的5%5%10%10%所有規(guī)格所有規(guī)格品類細(xì)分品類細(xì)分所有全國品所有全國品牌牌 固定的、主固定的、主要的貨架位要的貨架位置，保證足置，保證足夠的貨架庫夠的貨架庫存存 領(lǐng)導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)性的價格的價格 高頻率高頻率長時間長時間多種方式多種方式（1 1周）周）常規(guī)性常規(guī)性該品類的普通提供者；為目該品類的普通提供者；為目標(biāo)顧客提供持久、有競爭力標(biāo)顧客提供持久、有競爭力的價值；平衡銷售量與毛利的價值；平衡銷售量與毛利等指標(biāo)；占所有品類的等指標(biāo)；占所有品類的50%50%70%70%主要品牌主要品牌、規(guī)格、

18、規(guī)格 適當(dāng)?shù)呢浖苓m當(dāng)?shù)呢浖芪恢?，足夠位置，足夠的貨架庫存的貨架庫?價格與價格與競爭對競爭對手一樣手一樣 一般頻率一般頻率多種方式多種方式（2 2周）周）季節(jié)性季節(jié)性短期內(nèi)具有較大的銷售量，短期內(nèi)具有較大的銷售量，需求集中；加深連鎖店在目需求集中；加深連鎖店在目標(biāo)顧客中的印象，為顧客提標(biāo)顧客中的印象，為顧客提供流行性、競爭性的商品；供流行性、競爭性的商品；占所有品類的占所有品類的10%10%15%15%。季節(jié)品牌季節(jié)品牌 適當(dāng)?shù)呢浖苓m當(dāng)?shù)呢浖芸臻g，足夠空間，足夠的貨架庫存的貨架庫存 與競爭與競爭對手價對手價格接近格接近或略高或略高于競爭于競爭對手對手 按季節(jié)時按季節(jié)時間需要，間需要，多種方式多

19、種方式 便利性便利性滿足一站式購物需求；滿足滿足一站式購物需求；滿足補充性購物需求、占所有品補充性購物需求、占所有品類的類的10%10%15%15%。主要品牌主要品牌、規(guī)格、規(guī)格 非煽動非煽動性價格性價格 較少促銷較少促銷 案例學(xué)習(xí)品類PK，誰是贏家教材二商品組合1.商品組合 即連鎖企業(yè)把同類或不同類商品，以某種規(guī)格樣式進行的銷售組合或搭配模式。它由假設(shè)干個商品系列組成，而商品系列又由假設(shè)干個產(chǎn)品工程組成，這種組成具有一定的規(guī)律性。商品組合形式 替代性商品、互補性商品、促銷產(chǎn)品商品組合的根本結(jié)構(gòu) 1寬度：指連鎖店所經(jīng)營的商品有多少系列商品種類。商品組合寬度越大，商品綜合性越強。4關(guān)聯(lián)度：有三層

20、含義3深度：指某一商品工程下的規(guī)格品種和花色品種。規(guī)格品種和花色越多，商品組合的深度越大。2長度：指商品工程即同一類商品的品種。某一類商品的商品工程越多，商品組合的長度越大。二是指在連鎖店各個商品系列彼此相關(guān)的程度，相關(guān)程度高的區(qū)域應(yīng)彼此相聯(lián)接；一是指連鎖店所經(jīng)營的各大類商品和各個商品系列彼此之間相關(guān)的程度；三是指在同一商品區(qū)域內(nèi)，相關(guān)程度高的商品的貨架應(yīng)最接近。2.商品群指一群、一類商品的稱呼，是據(jù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營觀念，用一定的方法來集結(jié)商品，將一些商品組合成一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，來吸引顧客促進銷售，它并不代表具體的商品，而是商品經(jīng)營分類商品的一個概念。它可以是商品結(jié)構(gòu)中的大、中、小分類，也可以是

21、一種新的組合。一般由主力商品、輔助商品、聯(lián)想商品和刺激商品組成。1主力商品 是連鎖店在經(jīng)營形態(tài)方面，塑造個性及差異性的主要商品群，是銷售金額排前，實現(xiàn)主要的銷售數(shù)量及銷售額的商品。其構(gòu)成在齊全性、品質(zhì)水準(zhǔn)、內(nèi)容新鮮度等方面，都要比競爭者更具有優(yōu)勢。主力商品重點 消費者感覺的商品。重視商品設(shè)計和風(fēng)格。季節(jié)性的商品。配合季節(jié)需要，能夠多銷的商品。選購性的商品。與競爭店相比，易被選擇的商品。主力商品應(yīng)具備的條件 能事先設(shè)定商圈和顧客層。每天要有大量的銷售額。能期待一定時間內(nèi)有大量的銷售。消費頻率較高的商品。利潤較高的商品。2輔助商品 指與主力商品具有相關(guān)性的商品，其特點是在銷售方面可能較主力商品更強

22、?？梢栽黾又髁ι唐返匿N售，吸引顧客光臨。沒有輔助商品，商店陳列就單調(diào)，顧客失去購物樂趣。包括：價廉物美的商品。在商品設(shè)計上、風(fēng)格上不必太重視，對于顧客而言，是價格上較為廉價，而且實用性較高的商品。常備的商品。對于季節(jié)性方面可能較不敏感，但不管在性能或種類上，必須與主力商品具有關(guān)聯(lián)性而且容易被顧客接受的商品。實用性的商品。不需要特地到各處去挑選，而是隨處可以買到的一般目的性的商品。3聯(lián)想商品 顧客置身于由主要商品和輔助商品構(gòu)筑的商品群中最易聯(lián)想到的或最易啟發(fā)顧客聯(lián)想的商品。在用途上與主力商品有密切聯(lián)系的商品。4刺激商品 為刺激顧客的購置欲望，可在上述商品群中，選出重點商品單品，以主題系列的方式，

23、在連鎖店顯眼的地方陳列出來，以帶動整體銷售效果。它是商品群的點綴，也可將此視為籌劃商品群的一種“噱頭手法，它可以起到明顯的促銷作用。重點戰(zhàn)略性的商品開發(fā)的商品待選的商品3.商品組合思路1增加商品種類寬度組合 如已有西服，再增加襯衫、領(lǐng)帶、腰帶、領(lǐng)帶夾、皮鞋、鞋油、鞋擦，即形成西裝配套商品群。如文具類中的簿冊經(jīng)過深度組合可以建立一個新的商品群，包括大本記事簿、日記本、備忘錄、袖珍 本、名片夾、普通信箋、情人信箋、便條等。在這些商品中劃分出主要商品、輔助商品、聯(lián)想商品和刺激商品，形成一個新的商品群。3類比思考組合 4使用環(huán)境組合 5特定使用目的組合 6消費意境組合 2擴大商品工程深度組合 如“和諧

24、意境商品群，以滋補保健品為主要產(chǎn)品，輔之以精美糕點、方便食品；“溫馨意境商品群，以女式皮包為主要商品，輔之以絲巾、領(lǐng)帶、絲襪、棉襪、內(nèi)衣。第二節(jié) 供給商商品管理一、新商品引進流程 新商品：對連鎖企業(yè)而言，目前在店鋪內(nèi)尚未陳列或銷售的商品，即使這種商品在市場上已經(jīng)出現(xiàn)。新商品須與連鎖店經(jīng)營理念吻合，能給連鎖店帶來足夠利潤。故如何開發(fā)新商品及引入新商品銷售，成為連鎖經(jīng)營者的重點之一。一新商品引入原那么1.及時性：37天。2.競爭性：質(zhì)量、價格或售后效勞。3.低價原那么：必要時以量壓價來獲得最低進價。二新商品引進來源1.供給商2.門市銷售人員3.競爭者4.專業(yè)報刊及消費網(wǎng)站5.消費者媒體廣告三新商品

25、引進流程1.采購員向采購部提交新品引進方案；2.采購員聯(lián)絡(luò)供給商，并進行本錢談判；3.采購員填寫新品單；4.確認(rèn)采購員新品單，報商品委員會審核；5.商品委員會確定是否引進；6.采購總監(jiān)審批新品單；7.錄入員做新品錄入；8.資料存檔。四新品引進本卷須知 1.在市場上受到歡送或者在競爭者門店內(nèi)暢銷的商品并不一定適合本企業(yè)，甚至?xí)茐默F(xiàn)有的經(jīng)營特色。3.引入商品時應(yīng)運用系統(tǒng)思維，不僅應(yīng)考慮新商品在市場上的銷售情況，還應(yīng)考慮商場空間、陳列展示的安排、新商品推薦告知、庫存等多個方面的情況。2.商品引入是一項風(fēng)險較大的市場行為，必須經(jīng)過詳盡的分析和銷售規(guī)劃，并進行試銷及成果檢驗，方可確認(rèn)該商品的引入是否成

26、功。二、商品訂單管理與淘汰一商品訂單管理目的1.供給商商品在賣場有最根本的支持；2.實現(xiàn)庫存管理的合理性，以便有效控制庫存；3.杜絕斷貨現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生；4.明確缺貨部門的責(zé)任；5.保障暢銷商品的飽滿陳列及有效庫存。商品檢查頻率和下單頻率排名排名庫存檢查頻率庫存檢查頻率下單頻率下單頻率銷售量前銷售量前20%20%1 1天天6 6天天銷售量前銷售量前21%21%69%69%2 2天天6 6天以上天以上銷售量銷售量70%70%以后以后4 4天以上天以上7 7天以上天以上 商品庫存標(biāo)準(zhǔn) 天數(shù)天數(shù)分類分類 1 1天天2 2天天3 3天天4 4天天5 5天天6 6天天7 7天天生鮮生鮮軟飲料軟飲料食品食品

27、器皿、用具器皿、用具清潔用品清潔用品家居用品家居用品音像、文化用品音像、文化用品家電家電服裝、服飾服裝、服飾內(nèi)衣、嬰兒用品內(nèi)衣、嬰兒用品為確保訂單管理有效進行，賣場應(yīng)注意以下事項：1.新商品訂單量為陳列面+庫存庫存為陳列面50%左右，且新品陳列面必須大于正常商品陳列面，置于顯眼位置；2.賣場對新商品訂單處理以及新商品陳列必須配合采購部進行，采購部可事先知會賣場，以使賣場有準(zhǔn)備陳列新商品；3.供給商是否收到訂單，下單人必須在發(fā)出 后，以 方式確認(rèn)廠商是否有收到訂單；4.供給商收到訂單起3天送貨到賣場，個別情況可與廠商確定送貨期限；5.從檢查貨架陳列量至商品上架必須在3小時內(nèi)完成，從檢查庫存至商品

28、到貨必須在3天內(nèi)完成，從檢查庫存到下單進貨至陳列在3天內(nèi)完成。二商品淘汰1.淘汰商品的選擇標(biāo)準(zhǔn)1商品銷售排行榜；2商品利潤奉獻率；3最低銷售量額；4商品質(zhì)量。2.商品淘汰的作業(yè)程序1列出每月淘汰商品清單，上交審批。2商品委員會審核每月淘汰商品清單 3采購總監(jiān)審批每月淘汰商品清單。4采購總監(jiān)審批淘汰商品清單后，采購員立即和供給商協(xié)商其退貨方式；5淘汰商品的供給商貸款抵扣。6將淘汰商品的資料記錄存檔，以便查詢。案例分析：解析以消費者為中心的品類管理 喬氏食品公司是美國較早應(yīng)用以消費者為中心的品類管理的快速消費品生產(chǎn)商。通過品類管理方式的轉(zhuǎn)變，喬氏食品公司在不到三個月內(nèi)將該公司谷類食品銷售額提高了近

29、100萬美元。1.第一步：確定品類和子品類喬氏食品將公司的谷類食品分成以下四個子品類：即食型、熱的、混入干果和天然的、燕麥和玉米粗粉的。2.繪制消費者購置決定結(jié)構(gòu)在這四個子品類根底上，喬氏公司繪制出了消費者在購置這些品類時做出購置決定的根本步驟，根本上反映出了大局部消費者購置此品類的原因和過程。一般情況下，消費者購置決定結(jié)構(gòu)在定位子品類和具體商品在整個品類中的位置，扮演了非常重要的角色。案例分析：解析以消費者為中心的品類管理具體到喬氏公司，消費者做出的第一個決定就是他們想要購置谷類食品，第二個決定是要買什么類型的谷類食品，隨后才決定購置的品牌、大小和口味。消費者購置的品牌、大小和口味主要受消費

30、者收入、家庭結(jié)構(gòu)、購置者年齡等等因素不同程度的影響。這個發(fā)現(xiàn)對于喬氏公司來說非常有價值，因為之前公司開發(fā)的品類分類圖都是以谷類品牌為根底的，但是，通過繪制消費者購置決定結(jié)構(gòu)圖后，公司將品類分類圖更改成以谷類食品的類型為根底。3.消費者需求聚類分組接下來，喬氏食品運用以消費者需求為根底的聚類分組來確定和定位為一個不同的消費者族群，并且也將這些族群所對應(yīng)的店鋪進行聚類分組。案例分析：解析以消費者為中心的品類管理通過上面我們發(fā)現(xiàn)，超過三分之一的喬氏谷類食品的實際購置者并非它們通常意義的目標(biāo)客戶，如果喬氏食品僅僅是向“一般的消費者營銷它們的產(chǎn)品的話，它們將會失掉很多潛在的銷售額和利潤。因此，喬氏食品進

31、行了店鋪的聚類分組，并找出店鋪聚類分組和消費者聚類分組之間的關(guān)系，清楚了所有潛在消費者的實際購物地點。他們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，絕大局部的中等收入消費者購物地點相當(dāng)集中，但是高消費人群和低消費人群的購物地點卻相當(dāng)?shù)姆稚ⅰ５拖M人群最愛購置燕麥和玉米粗粉子品類，最不喜愛購置混入干果的天然谷物，而這正是高消費人群最愛購置的子品類。案例分析：解析以消費者為中心的品類管理4.評估 通過消費者和店鋪的聚類分析后，喬氏食品的營銷人員找出了年潛在銷售額的增長可能超過100萬美元的13家店鋪，根據(jù)它們不同的情況分別制定了獨特的營銷方案。他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)品銷售的停滯不前，可能僅僅由于在錯誤的店鋪擺放了錯誤的子品

32、類商品。只要品類管理得當(dāng)，即使是低消費人群也能為企業(yè)帶來巨大的利潤。5.制定工程策略 喬氏食品將銷售潛力高的13家店鋪分為了三組，根據(jù)每組不同的消費者特征和購置行為，推廣了喬氏食品的不同子品類產(chǎn)品。而且，喬氏的營銷人員為每家店鋪準(zhǔn)備的促銷方式、價格策略、產(chǎn)品擺放策略也根據(jù)消費者的需求和競爭對手的情況而各有不同。案例分析：解析以消費者為中心的品類管理6.確定品類的任務(wù) 制定了每個消費者和店鋪聚類分組的工程策略后，營銷人員可以較容易確實定每個品類針對各個不同的消費者族群所扮演的角色和任務(wù)。對于低消費人群來說，品牌的即食谷物食品顯然太貴了，如果他們購置即食谷物產(chǎn)品，一般也會購置無品牌的或自有品牌的。

33、因此，營銷人員可以將品類中較為低端的子品類喬氏燕麥玉米粗粉食品定位為該品類中最好的品牌，而即食谷物只是他們在某些季節(jié)偶爾購置的產(chǎn)品。在對于高消費人群的宣傳中，那么要強調(diào)喬氏即食富含有機物，是該品類中最天然、最健康的品牌，而對于中等收入的消費者來說，需要強調(diào)的是喬氏即食谷物的性價比很高、物超所值。在實行了以消費者為中心的品類管理后，喬氏食品的銷售額增長非常明顯。更加重要的是，通過這種調(diào)整，消費者能夠更加便利地購置到適合他們的產(chǎn)品，品牌喜愛度和忠誠度也有了很大程度的提高。當(dāng)品類殺手遇到沃爾瑪從玩具反斗城出售談起 教材 P722005年3月17日，美國第二大玩具零售商玩具反斗城ToysR Us宣布，

34、同意以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產(chǎn)運營公司以及房地產(chǎn)投資信托基金組成的投資聯(lián)盟。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，投資聯(lián)盟將以每股美元的價格即8%的溢價，收購?fù)婢叻炊烦撬械拇蠹s億股股票，總額為億美元。其余局部資金將用于購置該公司已發(fā)行期權(quán)、可轉(zhuǎn)換債券以及其他證券。出售公司對于玩具反斗城來說有些丟臉，因為它曾在零售商中開創(chuàng)了“品類殺手的概念，并擊潰了無數(shù)小零售商鋪和規(guī)模較小的連鎖店競爭對手。然而時至今日，在全球最大零售商沃爾瑪Wal-mart和大型折扣連鎖企業(yè)Target的進攻之下，玩具反斗城在玩具市場的份額節(jié)節(jié)下降，經(jīng)營狀況江河日下。當(dāng)品類殺手遇到沃爾瑪從玩具反斗城出售談起玩具反斗城的傳奇

35、故事 1948年，查爾斯拉扎勒斯抓住二戰(zhàn)后的嬰兒潮的時機在華盛頓開設(shè)了第一家嬰兒家具店，1957年，查爾斯開設(shè)了第一家玩具大賣場，取名Toys“R Us，名字正是用“Toys加上拉扎勒斯姓氏命名的。公司成立初期，玩具反斗城作為破壞力極強的“品類殺手脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質(zhì)上乘為目標(biāo)的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，于1995年到達(dá)22%，位居首位。開展至今，玩具反斗城已成為全球最大的專業(yè)玩具零售商，全球1500多家玩具反斗城連鎖店出售玩具、電子游戲和

36、戶外運動玩具，其中包括美國的689家玩具店，美國以外的526家玩具店，148家小鬼反斗城童裝店，178家寶寶反斗城嬰兒用品店。當(dāng)品類殺手遇到沃爾瑪從玩具反斗城出售談起何謂品類殺手？品類殺手即一種大型的專業(yè)商店，是提供種類較窄但是分類較細(xì)的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產(chǎn)品的全局部類，將把這類商品“斬盡殺絕，致使別的零售商家很難進行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反斗城縮減產(chǎn)品的廣度，只保存玩具類商品，并加大產(chǎn)品深度，供給品種繁多的玩具品項，焦點集中有限顧客，卻又具規(guī)模效益。品類殺手的殺傷力歸結(jié)起來主要表達(dá)在“專業(yè)而豐富的商品種類、“極具誘惑力的低價、“優(yōu)質(zhì)的效勞和“個性化的購物。由于

37、品類殺手往往可以主導(dǎo)支配某類商品，所以可以利用強大的采購能力進行談判獲得較低的價格和優(yōu)惠的條件，并在商品缺貨的時候獲得供給保障。其特點在于門店內(nèi)部可選擇品種很多，而且價格相當(dāng)?shù)?，消費者從四面八方慕名而來。當(dāng)品類殺手遇到沃爾瑪從玩具反斗城出售談起品類殺手的為難 隨著各大專業(yè)連鎖店的迅速擴展，品類殺手之間競爭越來越烈，競爭主要集中在價格，由于競爭者之間很難在其他零售組合中脫穎而出，使毛利下降。品類殺手店之間由于進貨品牌相似，產(chǎn)品分類也很相似，效勞水平旗鼓相當(dāng)。為應(yīng)付不斷激化的競爭，專業(yè)商店通過提高運營效率來降低本錢，通過收購更小的連鎖店來獲得規(guī)模效益。品類殺手雖然試圖通過使用“全線產(chǎn)品作為區(qū)隔，但

38、是它無法阻止競爭對手采用相同的策略。折扣店憑借他們的規(guī)模和購置能力更關(guān)注某些產(chǎn)品品類。以往，玩具零售巨頭們強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和種類，但沃爾瑪?shù)膬r值理念獨樹一幟：采取低價戰(zhàn)略。玩具對他們而言只是一個類別，沃爾瑪可以“賠錢經(jīng)營玩具，虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為本錢低廉，所以利潤非?？捎^。而玩具反斗城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產(chǎn)品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。本章小結(jié) 傳統(tǒng)連鎖超市商品管理是以商品為根底，而新的品類管理的理念是以顧客為核心的。是按照顧客的邏輯對每個品類進行獨立的商業(yè)單元管理，按照品類、品牌的潛力以及當(dāng)前市場占有率來進行管理。品類管理的目的是充分利用連鎖店的資源以使利潤最大化。品類管理涉及商品分類、商品角色、商品組合以及商品的引進和淘汰等。