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1、單元導學第第2章章 企業(yè)集團財務體企業(yè)集團財務體制制第1節(jié) 公司治理第2節(jié) 財務治理第3節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 公司治理（corporate governance），簡單地講，就是在所有權和經(jīng)營權相分離的公司制度和有限合伙制度里，用來激勵約束經(jīng)營者盡心盡力地為所有者和其他利益攸關者服務的招數(shù)（術）。從公司治理主體出發(fā)，公司治理主要有兩種觀點：一是股東至上（股東本位、股東主權），強調股東的利益。這是狹義的公司治理。二是所有利益攸關者至上，強調公司是一種社會存在，其生存和發(fā)展必然受各種社會力量的影響，也就是說，不僅要對股東的權責利進行合理分配，也要關注其他利益攸關者的權責利。這是廣義的公司治理。
2、在西方國家，公司治理主體經(jīng)歷了一個從管理層中心主義到股東會中心主義再到董事會中心主義的演變過程。公司治理的涵義公司治理的涵義第第1 1節(jié)節(jié) 公司治理公司治理 從公司治理客體（對象）出發(fā)，公司治理問題起源于所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關系，這種關系仍然是公司契約關系中最核心的內容，經(jīng)理與股東的關系依舊處于最重要的位置上。正因如此，國內外的研究主要集中在外部人（投資者）如何激勵約束內部人（經(jīng)理），以保證投資者的合法權益不被經(jīng)理侵吞。1 公司治理是一個系統(tǒng)。從靜態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種結構和關系，故稱公司治理結構；從動態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種機制和過程，故稱公司治理機制。2 公司治理是一種契約關系。公司治理
3、過程以公司法和公司章程為依據(jù)，用簡約方式來規(guī)范公司各利益攸關者的交易關系，以期降低交易成本。盡管由于經(jīng)濟人的有限理性和機會主義傾向，這種契約是不完全契約，但通過這種契約，明確出資人與董事會之間的信任托管契約關系以及董事會與管理者之間的委托代理契約關系，實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者權責利的和諧統(tǒng)一和均衡協(xié)調。因此，這種契約關系決定了公司內部權責利關系的有效配置。公司治理的本質公司治理的本質 3 公司治理是一種權力制衡機制。公司治理通過明確劃分股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理各自的權力，即股東的所有權、董事會的決策權、經(jīng)理的執(zhí)行權和監(jiān)事會的監(jiān)督權，形成“四權”彼此分立和相互制約的格局，確保公司權力制度的有效運轉。
4、4 公司治理是一種問責（accountability）制。在兩權分離下，所有者對經(jīng)營者的委托授權，相應形成的是經(jīng)營者對所有者的受托責任。在現(xiàn)代公司制度下，經(jīng)營者對公司經(jīng)營承擔全部責任，所有者會定期或不定期對經(jīng)營者的工作完成情況進行問責。在狹義公司治理下，問責制是股東獨自的問責；在廣義公司治理下，問責制是利益相關者群體的問責。5 公司治理是一種激勵約束機制。激勵約束機制要解決的問題是，委托人應當采取什么方式，使代理人在實現(xiàn)自身效用最大化的同時，也能夠實現(xiàn)委托人效用的最大化，即激勵相容。既然公司治理是一種關于權責利的制度安排，如何合理配置權力、責任和利益，那么，公司治理的功能源于產(chǎn)權的功能，是產(chǎn)權
5、功能在公司治理領域的自然延伸和具體表現(xiàn)，體現(xiàn)三個方面：一是權力配置功能。公司的所有契約能否生效，關鍵是當契約未預期的情況出現(xiàn)時，由誰作出決策，即誰擁有控制權?？梢?，控制權的分配是公司治理的基礎。二是責任約束功能。有權必有責，一定的權力必然要有一定的責任來匹配和約束，權力沒有約束必然導致腐敗。只有通過有效的監(jiān)督以及相應的獎懲與追究機制，對經(jīng)營者的行為責任形成強力約束，才會遏制經(jīng)營者濫用權力所導致的腐敗。公司治理的功能公司治理的功能 三是利益協(xié)調功能。有責必有利，一定的責任必然要有一定的利益來匹配和落實，責任得不到落實就等于表面上人人有責實際上無人負責。公司作為一種社會組織，公司治理表現(xiàn)為一種利益
6、關系。根據(jù)代理理論，當兩者利益的不兼容性和契約的不完備性，經(jīng)理為自身利益而行動，甚至不惜以犧牲股東利益為代價，產(chǎn)生了道德風險和逆向選擇兩個基本代理問題?？梢姡绾斡行f(xié)調各締約人的利益關系尤顯重要。可見，激勵約束機制是一種具有綜合效果的公司治理工具，因此，激勵約束機制及其設計是公司治理的基本手段，也是公司治理理論的主要內容。包括產(chǎn)權制度、決策機制、激勵機制、監(jiān)督機制、組織結構、董事問責制度等基本內容。公司治理的內容公司治理的內容公司治理模式公司治理模式 外部治理模式（市場治理模式）主要依靠資本市場（包括證券市場和控制權市場）、經(jīng)理人市場和商品市場的力量來約束經(jīng)營者 內部治理模式（所有者治理模式
7、）主要依靠所有者完善經(jīng)理人報酬制度、董事會制度、投票制度來約束經(jīng)營者 外部人模式（英美）內部人模式（日德）金融市場的深度和廣度高低直接融資比例高低股權結構集中程度低高銀行持股低高公司間持股低高股份轉手高低剩余價值歸屬者股東長期雇員董事會構成股東代表關系企業(yè)的法理管理層作用股東代理人、假設在經(jīng)理市場上個人會追求最大信譽集團領導會使公司繁榮，并追求最大信譽對管理層的監(jiān)控依資本市場董事會“用腳投票”依資深經(jīng)理、同事、銀行“用手投票”雇員作用雇員要根據(jù)合同為企業(yè)服務雇員為企業(yè)集團成員工資決定由市場決定由資歷和評估能力決定公司治理模式的比較公司治理模式的比較公司治理結構公司治理結構內部治理外部治理組織激
8、勵約束所有者激勵約束市場激勵約束社會激勵約束經(jīng)營者報酬（公司治理的第一道防線）董事會制度（公司治理的第二道防線）所有者權利（公司治理的第三道防線）證券市場（所有者“用腳投票”的方式）控制權市場（戰(zhàn)略投資者用企業(yè)并購方式）經(jīng)理人市場（職業(yè)經(jīng)理人用競爭替代方式）商品市場（消費者用貨幣投票方式）獨立董事制度和專門委員會財務總監(jiān)制度社會輿論監(jiān)督國家法律規(guī)制政府機關監(jiān)管公司治理結構公司治理結構股東大會董事會總經(jīng)理所有權代理 通過選舉經(jīng)營權代理 通過契約監(jiān)事會最高權力機構最高決策機構最高執(zhí)行機構最高監(jiān)督機構委托獨立董事制度審計委員會財務總監(jiān) 財務治理（finance governance）是公司治理的核心
9、，也是公司治理的深化。財務治理結構與公司治理結構基本一致，但財務治理屬于公司內部治理。財務治理遵循的基本原則是財務決策權的分享，為此必須解決決策權在各治理主體的分配。財務治理是分層的治理模式。1 所有者最終財務決策權 2董事會實際財務決策權 3經(jīng)營者執(zhí)行財務決策權 4財務經(jīng)理具體落實財務決策權財務治理的含義財務治理的含義第第2 2節(jié)節(jié) 財務治理財務治理財務治理層次財務治理層次股東大會董事會總經(jīng)理財務經(jīng)理出資人所有權企業(yè)法人財產(chǎn)權經(jīng)營者經(jīng)營權財務管理權所有者財務經(jīng)營者財務財務經(jīng)理財務 所有者財務的治理權限是最終財務決策權，治理對象是董事會和經(jīng)理層，治理途徑是股東大會、監(jiān)事會和獨立董事制度。股東的
10、權利 1 股利獲取權 2股份轉讓權 3股份優(yōu)先認購權 4破產(chǎn)財產(chǎn)受償權 5表決權 6知情權 7訴訟權 前四者稱為財務收益權（剩余索取權，自益權）后三者稱為財務決策權（剩余控制權，共益權）所有者財務治理所有者財務治理董事會的角色 1看門人（watch dog，gatekeeper）董事會將戰(zhàn)略管理職能大部分交給經(jīng)理層，只起審批和事后控制的作用。這是所謂的“弱董事會，強經(jīng)理層”的看守型和監(jiān)督型董事會。特點：符合股東大會最低要求和經(jīng)理層最高要求，成敗關鍵是董事會常被股東誤認為“不干工作”。適用于公司穩(wěn)定發(fā)展，或董事成員與經(jīng)理人員長期合作相互了解。經(jīng)營者財務治理經(jīng)營者財務治理 經(jīng)營者財務分為董事會財務
11、和總經(jīng)理財務。董事會財務的治理權限是實際財務決策權，治理對象是總經(jīng)理以及管理層，治理途徑是專業(yè)委員會制度和財務總監(jiān)制度。總經(jīng)理財務的治理權限是執(zhí)行財務決策權，治理對象是財務經(jīng)理以及財務管理人員，治理途徑是內部審計和內部控制。2領航人（navigator）董事會主導戰(zhàn)略管理的核心職能，經(jīng)理層只參與部分戰(zhàn)略方向的確定和戰(zhàn)略方案的制訂，主要負責戰(zhàn)略實施。這是所謂的“強董事會，弱經(jīng)理層”的包辦型、決策型董事會。特點：符合股東短期利益（但不符合股東長遠利益），最有可能得到股東依賴，但會得到經(jīng)理層的強烈反對。適用于公司發(fā)展不較穩(wěn)定，或董事成員與經(jīng)理人員初次共事。3介于二者之間。從理論上講，是一種理想狀態(tài)，
12、有利于分工合作，但問題是董事會與經(jīng)理層的權力界限模糊。決策與督導（包含建立激勵制度）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜、督導母公司經(jīng)營者履行受托責任：決策集團整體及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導子公司及其經(jīng)營者貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實現(xiàn)資本保值與增值目標。董事會的類型 1立憲董事會（底限董事會或形式董事會）僅僅為滿足法律程序而設立，只具有象征性或名義上的作用，是典型的橡皮圖章機構，公司的實際決策者是經(jīng)理層，適合于中小公司。2咨詢董事會隨著公司規(guī)模擴大或經(jīng)營業(yè)務復雜化，需要聘請外部專家而設立，具有戰(zhàn)略決策和評價的作用，公司的決策權由董事會和經(jīng)理層分享，適合于大型公司。3社團董
13、事會由于股權高度分散化，形成不同的利益集團，公司決策需要通過少數(shù)服從多數(shù)的投票機制而設立，具有經(jīng)營管理過程的監(jiān)督控制權，公司的實際決策者是董事會，適合于上市公司（公眾公司）。4公共董事會董事會成員包括政治利益集團的代表，具有經(jīng)營業(yè)績評價權，公司的實際決策權掌握在上級主管部門手中，適合于國有獨資或以國有資本占主體的國有企業(yè)。董事會的構成 1高效董事會的根本基礎是利益趨同，從而理念趨同。2董事會的決策過程信賴于一個可供選擇的組織形式：一是非委員會制。非委員會制是低級形式或初級階段，一般適用于成員小于7人的董事會；二是委員會制。委員會制是高級形式或高級階段，一般適用于成員大于7人的董事會。3董事會下
14、設的專門委員會通常有審計、報酬、提名、預算、戰(zhàn)略、投資、技術、評估等委員會，最常見的是審計委員會、報酬委員會和提名委員會。4董事會下設立專門委員會，利弊互見。優(yōu)點：一是縮短決策時間，節(jié)約決策成本；二是提高決策的專業(yè)化水平；三是降低決策的獨裁化程度。缺點：一是機構臃腫，降低決策效率；二是對人才類型和質量要求很高；三是很難改變“內部人控制”。5我國上市公司委員會制度建立于2002年，證監(jiān)會發(fā)布中國上市公司治理準則，目前許多上市公司采用了委員會制度。作為受托人的經(jīng)營者，必須依據(jù)委托代理契約行使日常經(jīng)營管理決策權，承擔相應的風險責任，并接受委托者-董事會的督導?？偨?jīng)理權責總經(jīng)理權責 財務經(jīng)理財務的治理
15、權限是具體落實財務決策權，是經(jīng)營者財務的操作性財務，治理對象是日常財務管理事項，如現(xiàn)金管理、信用管理、籌資管理、稅務管理、銀行往來管理、財務預測、計劃與分析等。建立董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)和財務經(jīng)理聯(lián)簽制度 對于公司的主要財務事項，如項目開發(fā)、對外投資、資產(chǎn)抵押和擔保、資產(chǎn)購置和處置等，由董事長、總經(jīng)理和財務總監(jiān)或財務經(jīng)理共同簽署方能生效。財務總監(jiān)或財務經(jīng)理有權對董事長、總經(jīng)理的越權審批拒絕簽字。財務經(jīng)理財務治理財務經(jīng)理財務治理 財務管理體制亦稱財務體制，是集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團管理體制的重要組成部分，包括財務組織制度，財務決策制度、
16、財務控制制度三個主要方面。第第3 3節(jié)節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制企業(yè)集團財務管理體制1財務管理內容（1）集團總部本身的財務管理，即以企業(yè)集團總部的自身業(yè)務范圍為對象的管理；（2）集團公司（母公司、控股公司）作為管理總部，對子公司以及其他形式的成員企業(yè)的財務管理。2財務管理性質（1）集團總部的財務管理主要是行政性的；（2）控股公司對子公司的財務管理往往是經(jīng)濟性（產(chǎn)權性）的，是產(chǎn)權的延伸。企業(yè)集團財務管理的內容和性質企業(yè)集團財務管理的內容和性質 母子公司以資本為紐帶，母公司對子公司擁有收益權(剩余索取權），同時擁有決策權或管理權（剩余控制權）。如果認為母公司對子公司的任何控制，會損害子公司作為獨立法
17、人的市場地位和完整性，那是一種誤解。事實上，母公司對子公司的控制，與“誰投資誰所有”的資本邏輯是一致的，不是一個該不該控制的問題，是一個能不能控制好的問題。至于這種控制是否會真正損害子公司獨立法人的市場地位和完整性，主要視母公司的控制手段和方法而定，并主要涉及一個控制力度是否恰當?shù)膯栴}。企業(yè)集團財務管理模式 1 集權式（完全集中式）2 分權式（完全分散式）3 混合式 企業(yè)集團財務管理模式選擇的原則 1 產(chǎn)權清晰 2 責、權、利相統(tǒng)一 3 集權與分權相結合 財務責任是核心，財務權力是保證，財務利益是目的。企業(yè)集團財務管理模式選擇考慮因素 1 企業(yè)集團的組織結構 2 企業(yè)集團的規(guī)模大小 3 企業(yè)集
18、團的股權分布 4 控股公司的管理水平（控制能力）企業(yè)集團財務管理模式選擇的原則和要素企業(yè)集團財務管理模式選擇的原則和要素集權式（完全集中制）集權式（完全集中制）分權式（完全分散制）分權式（完全分散制）對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響甚至較大影響的事項的決策權均集中于集團總部。集團總部在保持重大決策權的前提下，將許多重要事宜的決策權更多地授予了子公司或成員企業(yè)。第一、二層權力結構層面，全部權力獨攬于母公司或管理總部。集權與分權只在于第三、四、五權力層次，如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五層次上擁有了大部、甚至全部的自主權，則體現(xiàn)為一種分權特征，否則為集權型 企業(yè)集團財務管理模式企業(yè)集團財務管理模式混合式（
19、介于兩種極端方式之間）混合式（介于兩種極端方式之間）屬于資本型子公司以及涉及 資本運作活動的公司大多實施集 資本型企業(yè)集團 權管理 不涉及資本運作或純粹屬于生產(chǎn) 經(jīng)營實體的子公司一般采取分 權管理 集團總部或者控股的核心企業(yè)具 有強大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢且各成員企業(yè) 不同的集團類型 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團 產(chǎn)生高度的依附性，集團總部有 相當大的決策權 否則集團總部沒有獨立選擇權 總部依托資本紐帶關系順勢對全 資子公司擇取集權或分權管理體制 管理型企業(yè)集團 全資子公司對其下屬成員企業(yè)財務管理體制模式選擇需要考慮的因素財務管理體制模式選擇需要考慮的因素 初創(chuàng)階段集權 定向發(fā)展階段集權制總體框架下的初 步分權管理 不
20、同的發(fā)展階段 分權程度擴大以至充分分權階段把握 好分權與控制的力度 成熟階段集權與分權交互融合，順應 環(huán)境變化不斷創(chuàng)新變革 對與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的 子公司的經(jīng)營活動 集權 不同的戰(zhàn)略規(guī)劃 對與集團核心能力、核心業(yè)務關系一 般甚至沒有影響的成員企業(yè) 分權 財務管理體制經(jīng)營管理體制研究范疇財務管理方面不僅包括財務管理，還包括生產(chǎn)、營銷、技術、人事管理等管理目標實現(xiàn)資金運轉的高效率實現(xiàn)集團整體價值的最大化集權或分權的考慮發(fā)展戰(zhàn)略需要和控制問題發(fā)展戰(zhàn)略需要總部或核心企業(yè)擁有強大產(chǎn)業(yè)、市場網(wǎng)絡、技術信息及復合優(yōu)勢沒有股權控制關系實施集權控制是困難的沒有股權控制關系可實施集權控制激發(fā)各企業(yè)的
21、積極性、創(chuàng)造性、責任感集權分權與經(jīng)營管理體制的比較與經(jīng)營管理體制的比較財務組織制度體系財務組織制度體系 1、財務戰(zhàn)略、財務政策和基本財務制度的制定權，及其調整的變更權、解釋權和督導實施權；2、財務管理體制和財務組織機構的選擇、設置和調整變更權，以及總部與子公司高層財務人員的聘任、委派和解聘權；3、對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權 母公司董事會（集團董事會）母公司董事會（集團董事會）1、為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策和基本財務制度的制定，以及重大融投資和分配方案的決策提供信息支持，發(fā)揮財務咨詢（參謀、顧問）作用。2、在母公司董事會
22、的直接監(jiān)督下，在集團范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策和基本財務制度的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責。3、從財務角度協(xié)助集團總經(jīng)理高效率地完成受托責任目標，并在預算委員會中發(fā)揮突出作用，居預算控制體系的樞紐地位。4、負責集團財務預算的編制、實施與監(jiān)控。5、規(guī)劃集團的最佳資本結構，并規(guī)劃資本來源渠道。6、協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系。7、檢查各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策和基本財務制度的執(zhí)行情況，同時建立績效衡量的標準化制度并組織實施業(yè)績考核，并將檢查與考核的結果報告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交集團董事會、監(jiān)事會。8、強化財務風險檢測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警
23、體系。集團財務（總）部集團財務（總）部 1、通過引入商業(yè)銀行的結算、信貸、調控職能。對集團內部各單位的資金實施中介服務、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。2、集商業(yè)銀行金融管理與工商企業(yè)財務管理功能于一身，主要通過“結算管理”和“信貸管理”來做好集團內部資金收付及融通調劑工作，并及時將集團總部的經(jīng)營管理意圖，通過內部存貸款利率、額度等政策的調整，貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。3、在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、監(jiān)控中心、結算中心和信息中心的多項職能。財務結算中心財務結算中心 較之財務結算中心，財務公司存在著三大區(qū)別 1、財務公司具有獨立的法人實體地位。2、財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具
24、有對外融投資職能。3、在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部（集團財務部）的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導的作用。財務公司財務公司 1、母公司必須維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益。2、子公司必須遵循母公司的財務戰(zhàn)略、財務政策和基本財務制度，將自身的財務活動納入集團的一體化范疇。子公司財務部子公司財務部 1、負責事業(yè)部財務預算的編制、上報與組織實施。2、貫徹執(zhí)行集團的財務戰(zhàn)略、財務政策和基本財務制度。3、實施對事業(yè)部下屬子公司、工廠等的財務考核。4、依據(jù)總部業(yè)績衡量標準，強化對下屬子公
25、司、工廠等的管理績效考核。5、規(guī)劃調控事業(yè)部范圍內各子公司、工廠之間的資金配置。注：事業(yè)部財務機構在業(yè)務上接受集團財務總部的直接領導，其財務經(jīng)理由總部直接委派；在行政上隸屬于事業(yè)部部長，必須從財務角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責任目標。事業(yè)部財務機構事業(yè)部財務機構財務信息報告質量標準有用性、重要性財務報告制度體系財務報告制度體系財務信息報告組織程序絕對報告標準、限制性報告標準凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標產(chǎn)生直接影響的信息，以及總部可資以對集團發(fā)展動態(tài)進行連續(xù)預控或體現(xiàn)全面財務控制意識，且具有明確而普遍指示意義的信息等，不論子公司等成員企業(yè)信息指標的絕對值或相對值數(shù)額比率如何
26、，均需提供的報告標準。對于那些對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經(jīng)過測試，達到規(guī)定的重要水平方予以報告。財務信息報告內容結構核心主導業(yè)務、相關非主導業(yè)務、非相關業(yè)務。在具體操作上，可以按照這樣幾個步驟進行：（1）循著集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構主線條，首先確立核心能力的相關業(yè)務與非相關業(yè)務；（2）對于相關業(yè)務，進一步劃分為核心主導業(yè)務（對于特定企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略結構主線而言相關的且普遍的、典型的、反復發(fā)生的業(yè)務）與相關非主導業(yè)務（對于特定企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略結構主線而言相關但不普遍、不典型、偶爾發(fā)生的業(yè)務）。1 不同業(yè)務類型
27、的財務信息報告時間如何安排。2 子公司等成員企業(yè)的哪些部門應提供上述各種必要財務信息，具體由誰最終出具，并對信息數(shù)量與質量承擔責任。3 在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。4 上報財務信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。5 重大財務信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員。6 管理總部或層級匯總單位對上報的財務信息，應當建立怎樣的篩選和反饋制度。7 為了確保財務信息的質量，應當建立怎樣的信息跟蹤與牽制機制。財務信息報告組織程序建立財務總監(jiān)制度 在總經(jīng)理與財務經(jīng)理之間，根據(jù)公司的實際需要，可以設置財務總監(jiān)。財務總監(jiān)的基本職責不僅涵蓋了財務經(jīng)理的主要職能，而且具有許多
28、特殊職能，如列席董事會，在總經(jīng)理與財務經(jīng)理之間上情下達、下情上報，負責公司的會計、財務、審計隊伍建設和制度建設，監(jiān)督檢查公司的財務運行狀況，組織內部審計。母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。財務總監(jiān)委派制財務監(jiān)督制度體系財務監(jiān)督制度體系財務總監(jiān)委派制類型 財務監(jiān)理委派制 財務監(jiān)事委派制財務主管委派制 1、作為財務監(jiān)事，實施的是以母公司對子公司資本所有權為基礎的一種監(jiān)督約束機制。2、財務監(jiān)事并非屬于子公司的經(jīng)營者階層，不能直接介入子公司的日常決策和管理事務，對經(jīng)
29、營者的決策和管理后果并不擔負直接的行為責任。3、財務監(jiān)事委派制融會著較大程度的“人治”性質。優(yōu) 點 缺 點 這種形式的財務總監(jiān)（財務監(jiān)事）代表母公司對子公司行使財務監(jiān)督權。在較大程度上彌補了在權力下放情況下，子公司產(chǎn)權主體虛置和監(jiān)督機制乏 力的缺陷。財務監(jiān)事委派制財務監(jiān)事委派制 1、財務主管的雙重身份本身就是一對矛盾。2、就本質而言，財務主管委派制不屬于財務監(jiān)督范疇，而首先是一種財務決策機制。3、財務主管的激勵（薪酬由誰給）。4、財務主管委派制固有的“人治”性的缺陷。這種形式的財務總監(jiān)（財務主管）代表母公司對子公司行使財務決策權。財務主管兼有子公司經(jīng)營者助手與母公司所有者代表的雙重身份與職責。優(yōu) 點 缺 點財務主管委派制財務主管委派制 這種形式的財務總監(jiān)（財務監(jiān)理）代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。優(yōu) 點 缺 點 1、雙重職能矛盾。2、“人治”缺陷財務監(jiān)理委派制財務監(jiān)理委派制
財務管理第2章 企業(yè)集團財務體制
