畢業(yè)論文-民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究.doc

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1、 煙臺(tái)汽車工程職業(yè)學(xué)院學(xué)生畢業(yè)論文民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究學(xué)生姓名： 入學(xué)時(shí)間： 2008.9 專業(yè)名稱：汽車技術(shù)服務(wù)與營(yíng)銷班 級(jí)： 08汽車營(yíng)銷一班 指導(dǎo)教師： 職 稱： 講 師 煙臺(tái)汽車工程職業(yè)學(xué)院二一一年五月摘 要民營(yíng)企業(yè)，簡(jiǎn)稱民企，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國(guó)有獨(dú)資”、“國(guó)有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒(méi)有國(guó)有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)?，F(xiàn)今中華人民共和國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是私營(yíng)企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對(duì)私有制，中華人民共和國(guó)政府便將它們命名為“民營(yíng)企業(yè)”。然而，中華人民共和國(guó)法律是沒(méi)有“民營(yíng)企業(yè)”的概念，“民營(yíng)企業(yè)”只是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革過(guò)程中產(chǎn)生的。民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)改革開(kāi)放的產(chǎn)物，如今

2、中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)高度發(fā)達(dá)，經(jīng)過(guò)幾十年的艱苦歷程，截止2008年六月，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)超過(guò)500萬(wàn)戶，優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家數(shù)不勝數(shù)。而企業(yè)的管理模式從單一的家族式管理模式，到如今現(xiàn)代化的管理模式，更是經(jīng)過(guò)了幾代人艱苦卓絕的奮斗。本文主要分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的演變，家族式與現(xiàn)代化管理模式的利弊，如何優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)的管理模式等問(wèn)題。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；管理模式；家族式管理；現(xiàn)代化管理；制度改善與創(chuàng)新目 錄0引言11. 企業(yè)管理模式的概念22. 民營(yíng)企業(yè)管理模式的演變32.1初創(chuàng)階段32.2成長(zhǎng)階段32.3 快速發(fā)展階段42.4 思考43. 目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀63.1 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)6

3、3.2 民營(yíng)企業(yè)管理模式的缺陷64. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式的管理模式104.1 家族式經(jīng)營(yíng)104.2企業(yè)家族式管理模式的負(fù)面影響105. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型135.1 民營(yíng)企業(yè)管理模式的因素分析135.2 民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構(gòu)建135.3民營(yíng)企業(yè)管理模式的支持系統(tǒng)146. 結(jié)束語(yǔ)166.1 論文總結(jié)166.2 工作展望16參考文獻(xiàn)17致謝18民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究 煙臺(tái)汽車工程職業(yè)學(xué)院0 引言由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對(duì)私有制，現(xiàn)今中華人民共和國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是私營(yíng)企業(yè)(私企)，中華人民共和國(guó)政府便將它們命名為“民營(yíng)企業(yè)”。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)生了巨大變化，一大批民營(yíng)企業(yè)迅速

4、發(fā)展起來(lái)。其中既有希望集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、華為公司等產(chǎn)值數(shù)百億的大型民營(yíng)企業(yè)，也有初具規(guī)模的科技型或服務(wù)型的小型民營(yíng)企業(yè)。雖然民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中表現(xiàn)活躍，經(jīng)濟(jì)地位不斷提升，其優(yōu)勢(shì)日益明顯。但是有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中走向滅亡，甚至出現(xiàn)“一大就死”的現(xiàn)象。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整和優(yōu)化管理模式，建立適合本企業(yè)不同發(fā)展階段的相應(yīng)的管理模式。1.企業(yè)管理模式的概念企業(yè)管理模式（Enterprise Management Model），簡(jiǎn)稱EMM，包括結(jié)構(gòu)要素和支撐模型，其結(jié)構(gòu)要素主要有企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念、管理技術(shù)、管理體制和規(guī)章決策及領(lǐng)導(dǎo)體制；支撐模型則說(shuō)明支撐管理模

5、式存在和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的要素，以及要素之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系。企業(yè)管理模式（EMM），是當(dāng)代管理理論和方法在一定情境中相對(duì)穩(wěn)定的組合和綜合應(yīng)用范式。企業(yè)管理模式的結(jié)構(gòu)要素包括五個(gè)方面：產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念、決策及領(lǐng)導(dǎo)模式、管理技術(shù)、管理體制和組織模式。其中產(chǎn)權(quán)制度是核心要素，因?yàn)樵谄髽I(yè)模式中產(chǎn)權(quán)制度是起決定作用的因素，也是其余四個(gè)要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。企業(yè)管理模式的支撐要素包括員工、產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客。以上這些要素只有在企業(yè)管理中按照一定的規(guī)則產(chǎn)生互動(dòng)，才能發(fā)揮各要素應(yīng)有的作用，這種規(guī)則有自組織形式和層級(jí)管理形式1。2.民營(yíng)企業(yè)管理模式的演變民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)改革開(kāi)放的產(chǎn)物，我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)大

6、多是從個(gè)體戶起家逐漸積累發(fā)展起來(lái), 或直接由家庭成員投資興辦的企業(yè)，經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展歷程, 其管理模式在其發(fā)展過(guò)程中大致經(jīng)歷了以下三個(gè)發(fā)展階段。2.1初創(chuàng)階段我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)最初主要以來(lái)料加工、來(lái)樣生產(chǎn)的“家庭作坊”或“家庭車間”的形式來(lái)從事某一產(chǎn)品(或零部件) 的生產(chǎn)。此時(shí)的民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量少, 品種單一,管理組織和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單, 企業(yè)成員主要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所組成, 除了雇傭必需的幾個(gè)幫工外, 企業(yè)員工數(shù)量很少。企業(yè)管理的主要特點(diǎn)是非正式組織結(jié)構(gòu)且規(guī)模較小, 企業(yè)資金來(lái)源主要由家族成員共同出資, 企業(yè)產(chǎn)權(quán)幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式”家族

7、產(chǎn)權(quán)關(guān)系；經(jīng)營(yíng)方式主要是自產(chǎn)自銷或按照客戶的要求“按訂單生產(chǎn)”, 產(chǎn)品銷售渠道比較單一, 幾乎沒(méi)有自己獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)。為了減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 穩(wěn)定和節(jié)約成本, 企業(yè)在初級(jí)階段,規(guī)模較小、經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件亦十分簡(jiǎn)陋, 企業(yè)生存成為第一要事。企業(yè)活動(dòng)圍繞營(yíng)銷展開(kāi), 只要能賣出產(chǎn)品、略有利潤(rùn)就行。因?yàn)槠髽I(yè)成員多為家庭內(nèi)部成員,所以企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有完整的職能部門(mén)。而且, 其經(jīng)濟(jì)條件也不允許企業(yè)擁有完整的職能部門(mén)。因此從某種意義上來(lái)講, 這種家庭作坊式的管理基本上沒(méi)有現(xiàn)代管理的成分。2.2成長(zhǎng)階段隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐步擴(kuò)大, 企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長(zhǎng), 品種也日益多樣化, 基本上建立了比較穩(wěn)定的銷售渠道。

8、企業(yè)發(fā)展所需要的資金和人員也日益增加, 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理也變得復(fù)雜, 企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來(lái)越難以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的企業(yè)管理, 原有的家族式的管理方式已難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求。這時(shí)，企業(yè)管理模式開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)階段，民營(yíng)企業(yè)不僅在資金來(lái)源上越來(lái)越依靠外部資金的注入, 如通過(guò)銀行貸款獲得資金、或接受其他機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者的的投資、或轉(zhuǎn)讓企業(yè)股份籌集資金等等。而且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上也會(huì)聘用外來(lái)人才來(lái)參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變化以及所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的相對(duì)分離,打破了企業(yè)原有的家族式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理模式, 形成以家族成員為主，決定企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略, 企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)則更多授

9、權(quán)企業(yè)聘用的經(jīng)理人員來(lái)負(fù)責(zé)的企業(yè)管理格局。2.3 快速發(fā)展階段隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張, 企業(yè)從原來(lái)的單一產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)向多種產(chǎn)品和服務(wù)的方向擴(kuò)展, 甚至有的企業(yè)已不滿足于現(xiàn)有的生產(chǎn)、服務(wù)領(lǐng)域以及所占有的市場(chǎng)份額, 開(kāi)始嘗試走多元化的經(jīng)營(yíng)道路或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式。在這種情形下, 一方面, 企業(yè)所需資金數(shù)額巨大, 僅靠銀行貸款獲得資金來(lái)源既不能及時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要, 有時(shí)還面臨著較大的籌集風(fēng)險(xiǎn), 而從其他機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者所籌集的資金來(lái)源又非常有限。在這種情況下，企業(yè)管理進(jìn)入快速發(fā)展階段，民營(yíng)企業(yè)更多的是面向市場(chǎng)以股份制的形式來(lái)滿足日益膨脹的資金需求。另一方面, 企業(yè)內(nèi)部部門(mén)林立、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、機(jī)構(gòu)眾多,

10、 需要各類專門(mén)人才來(lái)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。管理這樣一個(gè)龐大的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán), 它對(duì)管理者提出了更高的要求, 需要管理者具備更高的管理素質(zhì)和能力, 除了能履行一般的管理職能外, 更需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的和全局的眼光, 還要能靈活處理企業(yè)內(nèi)部的各種復(fù)雜關(guān)系, 協(xié)調(diào)好各方的利益, 特別是與原家族成員和股東之間的關(guān)系。此時(shí)一個(gè)圍繞著如何讓企業(yè)保持良好競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力的科學(xué)管理模式在內(nèi)部形成3。2.4 思考盡管“三段模式”得到了不少學(xué)者的認(rèn)同和支持, 但有學(xué)者在對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行實(shí)證考察后, 對(duì)“三段模式”提出了完善意見(jiàn)。他們認(rèn)為, 民營(yíng)企業(yè)從初期的家庭作坊式管理模式很難直接過(guò)渡到以資本運(yùn)作為目標(biāo)的

11、中級(jí)管理模式階段。因?yàn)榫臀覈?guó)民營(yíng)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)來(lái)看, 在早期的家庭作坊式管理階段, 企業(yè)的規(guī)模實(shí)在太小, 多數(shù)時(shí)候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 這時(shí)的企業(yè)沒(méi)有固定的產(chǎn)品, 一般都是企業(yè)主個(gè)人對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行分析和預(yù)測(cè), 什么能掙錢(qián)就生產(chǎn)什么, 其產(chǎn)品基本處于無(wú)序狀態(tài), 企業(yè)主往往獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立地執(zhí)行組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理的基本職能。在現(xiàn)實(shí)中, 這種具有單一性特征的管理模式很難直接進(jìn)入到組織結(jié)構(gòu)完整的資本運(yùn)作管理階段。他們認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)的管理應(yīng)該有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的階段。所以標(biāo)準(zhǔn)化管理階段被加入到民營(yíng)企業(yè)管理模式的演進(jìn)路徑中來(lái), 形成了“四段模式”。在標(biāo)準(zhǔn)化管理階段, 企業(yè)在管理上強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品

12、的標(biāo)準(zhǔn)化, 企業(yè)開(kāi)始逐漸尋求符合自身特點(diǎn)的長(zhǎng)線產(chǎn)品和主打產(chǎn)品。通過(guò)研發(fā)部門(mén)的開(kāi)發(fā)和對(duì)市場(chǎng)行情的考察分析, 企業(yè)主會(huì)將外部環(huán)境因素與企業(yè)的自身實(shí)踐進(jìn)行對(duì)接, 以選定一種最適合企業(yè)發(fā)展的主打產(chǎn)品進(jìn)行長(zhǎng)期生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。在管理實(shí)踐中,隨著企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的選取和建立, 各職能管理部門(mén)的建設(shè)和擴(kuò)充亦圍繞著產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程而展開(kāi)。事實(shí)上,這種標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程和我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際是相當(dāng)吻合的。其后許多學(xué)者在對(duì)蘇南地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程進(jìn)行考察后, 認(rèn)同了這種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段的觀點(diǎn)。基于上面的認(rèn)識(shí), 我們構(gòu)建出了民營(yíng)家族企業(yè)管理模式演進(jìn)路徑的結(jié)構(gòu)圖(見(jiàn)圖1) 。從圖中可以看出我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從其成立之初的簡(jiǎn)單家庭

13、作坊式管理到最終現(xiàn)代企業(yè)管理, 大致經(jīng)歷四個(gè)階段。通過(guò)對(duì)這種演進(jìn)路徑的分析, 有助于我們近距離地審視民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展歷程, 以便于對(duì)處于各種不同階段的企業(yè)做出切合其實(shí)際的分析和研究4。民營(yíng)家族企業(yè)管理模式的演進(jìn)路徑的示意圖如下： 3.目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀3.1 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)我國(guó)加入WTO后，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)不斷明顯。與國(guó)有企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)具有幾大優(yōu)勢(shì)，國(guó)家將更多鼓勵(lì)其發(fā)展，社會(huì)地位不斷提高；具有充分使用各種國(guó)內(nèi)外資源的能力；民營(yíng)企業(yè)在管理上有更多相對(duì)自由；民營(yíng)企業(yè)的機(jī)制靈活，具有制造成本的相對(duì)優(yōu)勢(shì)；民營(yíng)企業(yè)家經(jīng)過(guò)多年磨練練出了一副錚錚鐵骨，民營(yíng)企業(yè)積累了豐富的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)

14、；擁有強(qiáng)大的適合中國(guó)國(guó)情的銷售方式和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。3.2 民營(yíng)企業(yè)管理模式的缺陷在民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展中，管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實(shí)際情況，不斷地調(diào)整管理模式，以適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但是管理者在經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式，這種不及時(shí)調(diào)整是造成民營(yíng)企業(yè)壽命短的主要原因。目前民營(yíng)企業(yè)管理模式的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：股權(quán)分配不均，員工利益得不到保證很難有主人翁精神；產(chǎn)權(quán)股權(quán)不合理；決策機(jī)制不健全，缺少科學(xué)的決策機(jī)制；用人制度，激勵(lì)機(jī)制不完善，管理上傾向“人治”，對(duì)個(gè)人價(jià)值管理不夠；企業(yè)文化建設(shè)不夠重視；組織制度缺失，造成效率低下

15、；企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；靠策劃起家，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力；缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和活力等各方面的問(wèn)題5。下面我們來(lái)具體的介紹一下：3.2.1企業(yè)股權(quán)單一，企業(yè)管理家族化民營(yíng)企業(yè)股權(quán)大多屬于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或幾個(gè)家族成員，企業(yè)管理高度集權(quán)，老板獨(dú)裁，工作效率低下，員工等待觀望思想嚴(yán)重，士氣低落，不能做到人盡其才。上述問(wèn)題還直接造成了企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化，并帶有明顯的家族色彩。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院2004年對(duì)全國(guó)1171 家私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，私營(yíng)企業(yè)股東構(gòu)成情況和資金構(gòu)成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股東所占比例高達(dá)66%左右，處于絕對(duì)控股地位，還有其他同姓兄弟占有相當(dāng)比重，大約占14%，業(yè)主與

16、其他同姓兄弟股份之和占企業(yè)總股份的80%左右。這種股權(quán)構(gòu)成直接造成了員工的不滿情緒，在這樣的氛圍下工作積極性必然很差。這種資金結(jié)構(gòu)和股權(quán)分配形式，導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)管理的家族化，企業(yè)的主要管理者都是家庭的主要成員。其他利益相關(guān)者很難有一席之地，所以其利益很難得到保障。3.2.2經(jīng)營(yíng)管理集權(quán)化從目前民營(yíng)企業(yè)的形成來(lái)看，大致有如下幾種形式:一是從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來(lái)，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè);二是朋友、同事參股合資開(kāi)辦的合伙式企業(yè);三是通過(guò)組建、承包、買(mǎi)斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“紅帽子”企業(yè)。其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥，以家

17、長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。民營(yíng)企業(yè)“利益獨(dú)享”的原則使他們不愿意讓投資者來(lái)參股分享利益, 也不愿產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變。這種排他性的產(chǎn)權(quán)安排加劇了民營(yíng)企業(yè)融資的困難, 使家族企業(yè)有限的物質(zhì)資本動(dòng)員能力與現(xiàn)代企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求不相適應(yīng), 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)(索取權(quán)和控制權(quán)) 配置結(jié)構(gòu)的封閉性也與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。3.2.3決策機(jī)制不健全，缺少科學(xué)的決策機(jī)制管理既是一門(mén)科學(xué), 也是一門(mén)運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行決策的藝術(shù)。權(quán)力運(yùn)用得好、決策得當(dāng)能使企業(yè)管理獲得最大的效益, 反之, 則適得其反。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中, 一方面, 家族式民營(yíng)企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個(gè)家族

18、成員甚至是某一個(gè)人手中, “家長(zhǎng)制”和“一言堂”現(xiàn)象比較普遍。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院民營(yíng)研究中心的調(diào)查統(tǒng)計(jì)資料顯示, “企業(yè)重大決策仍由企業(yè)主本人作出的為62.19% , 由總經(jīng)理作出的為22.42% , 由部門(mén)負(fù)責(zé)人作出的為11.72%；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9% , 由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理共同作出的為8.2%。在財(cái)務(wù)決策中, 由企業(yè)主本人作出的為33.75% , 由總經(jīng)理作出的為33.57% , 由部門(mén)負(fù)責(zé)人作出的為32.67%；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為5%, 由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理共同作出的為7.7%”。另一方面, 由于家族式企業(yè)管理者的素質(zhì)比較低, 文化程度不高, 缺乏應(yīng)有

19、的管理知識(shí), 常常憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理, 缺少一套科學(xué)的決策機(jī)制。此外, 隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 信息不完全和不對(duì)稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經(jīng)驗(yàn), 企業(yè)難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境, 給企業(yè)生存帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。3.2.4激勵(lì)機(jī)制不完善，管理傾向人治民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一般都是以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人中的家族權(quán)威成員為最主要的負(fù)責(zé)人，以家長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理，大家分工明確。因此，民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才不夠重視，激勵(lì)機(jī)制不完善。用人唯親，造成了大量?jī)?yōu)秀人才的流失。另外，在用人制度上還表現(xiàn)出隨意性，很多人事任免都直接由創(chuàng)始人決定。即使在華為這樣的大公司也是這樣。老板可以隨時(shí)以自己的好惡

20、解雇企業(yè)的員工，員工工作缺乏安全感。民營(yíng)企業(yè)不重視個(gè)人的價(jià)值和獨(dú)立的人格，沒(méi)有規(guī)范的企業(yè)人事管理制度，缺乏“以人為本”的管理思想。員工普遍不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展, 大多是“身在曹營(yíng)心在漢”, 一旦找到一個(gè)更適合自己發(fā)展的機(jī)會(huì)便馬上“跳槽”, 致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性, 影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。3.2.5重視硬件建設(shè)，忽視企業(yè)文化的作用民營(yíng)企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的艱難，使得企業(yè)只注重硬件建設(shè)，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，忽視企業(yè)文化建設(shè)。由于民營(yíng)企業(yè)老板的自身文化程度不高，對(duì)企業(yè)文化的重要性認(rèn)識(shí)不足，因此對(duì)企業(yè)文化缺乏引導(dǎo)和建設(shè)，企業(yè)自身發(fā)展過(guò)程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成統(tǒng)一的價(jià)

21、值觀。比如在今年富士康發(fā)生的“連環(huán)跳”事件，至今已經(jīng)造成了15人的死亡，這充分說(shuō)明了管理者根本不重視企業(yè)文化的建設(shè)，一心只注重利益，以營(yíng)利為唯一的目標(biāo)，致使員工價(jià)值觀的扭曲，發(fā)生如此慘劇。所以企業(yè)應(yīng)該在重視硬件建設(shè)的基礎(chǔ)上，著重建設(shè)企業(yè)文化，是員工工作時(shí)也樂(lè)在其中。3.2.6 組織制度缺失，造成效率低下民營(yíng)企業(yè)的組織制度往往存在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，沒(méi)有太多的管理層次，管理權(quán)利統(tǒng)一地集中在所有者手中。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上具有一定的盲目性，存在管理職能缺陷，一般可能弱化企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、技術(shù)管理和安全管理等職能。部門(mén)間分工不明確，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁。一般說(shuō)來(lái)，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理職能沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)分工，

22、所有者往往身兼多職，生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人事財(cái)務(wù)等均需直接過(guò)問(wèn)或親自承擔(dān)，在企業(yè)后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中成了絆腳石。3.2.7注重眼前利益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，常常出現(xiàn)重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多企業(yè)的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營(yíng)理念等還和創(chuàng)業(yè)初期一樣，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。一些新辦的民營(yíng)企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對(duì)較高，但過(guò)多考慮營(yíng)銷和眼前的利益，很少站在行業(yè)發(fā)展的高度制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。3.2.8靠策劃起家，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)論是著名企業(yè)愛(ài)多、太陽(yáng)神，還是巨人、三株都投入了巨大的精力和資金，對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品、品牌進(jìn)行了包裝、策劃，這些包裝、策劃確實(shí)能為企業(yè)贏得一定的經(jīng)濟(jì)效

23、益，也正是這些效益的產(chǎn)生，使這些企業(yè)認(rèn)為有了策劃就能贏得一切，不僅贏得了市場(chǎng)，而且創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展力，從而誤以為企業(yè)的核心能力就是企業(yè)所擁有的品牌策劃力。因此都不惜投入巨資進(jìn)行了全方位、立體式、密集型的廣告轟炸，伴隨著廣告的是品牌知名度的迅速提升和企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致企業(yè)忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，因此也就沒(méi)有了可持續(xù)發(fā)展的源泉。3.2.9缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和活力創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能, 特別是科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展, 市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變, 社會(huì)關(guān)系也日益復(fù)雜, 民營(yíng)企業(yè)管理者每天都會(huì)遇到新情況、新問(wèn)題。如果因循守舊, 墨守成規(guī), 就無(wú)法應(yīng)付新形勢(shì)的挑戰(zhàn), 也無(wú)法完成日常的管理任務(wù)。

24、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力, 一方面是因?yàn)閯?chuàng)新存在著較大的風(fēng)險(xiǎn), 無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新, 還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新, 創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響都是巨大的；另一方面, 民營(yíng)企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場(chǎng)等方面存在缺陷, 使得民營(yíng)企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。更關(guān)鍵的是, 不少民營(yíng)企業(yè)缺少創(chuàng)新意識(shí), 滿足于“小富即安”, 滿足于現(xiàn)狀, 滿足于“來(lái)料加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產(chǎn)等, 這使得大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)成了長(zhǎng)不大的企業(yè)6。4.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式的管理模式4.1 家族式經(jīng)營(yíng)家族式經(jīng)營(yíng)是旨在穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)條件下,資本的來(lái)源與積累均建立在家庭與血緣的背景上,由家族經(jīng)營(yíng)、家族控制的企業(yè)。家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上

25、帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì),這種“三緣”使得企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主題上具有濃厚的宗法性,主要表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合二為一。4.2企業(yè)家族式管理模式的負(fù)面影響企業(yè)主對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擁有絕對(duì)決策權(quán),企業(yè)的重要部門(mén)均由家庭內(nèi)部成員掌管,這種管理結(jié)構(gòu)首先保證了經(jīng)營(yíng)主體有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場(chǎng)變化。其次,家族成員之間彼此信任感很強(qiáng),幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問(wèn)題。這種管理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)民營(yíng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展非常有利,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,家族成員或發(fā)起股東的管理能力就很可能達(dá)不到企業(yè)成長(zhǎng)的要求,從而限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,甚至錯(cuò)誤的決策會(huì)使企業(yè)毀于一旦。4.2

26、.1 對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的影響目前在民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,有限責(zé)任公司的比重逐漸增多并占主導(dǎo)地位,民營(yíng)股份公司的數(shù)量也在增多,公司制已成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要選擇,世界各國(guó)的實(shí)踐以及我國(guó)改革開(kāi)放的實(shí)踐也都證明,實(shí)現(xiàn)委托代理制,走向現(xiàn)代企業(yè)制度,是當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。其中，以下三個(gè)問(wèn)題尤為突出：產(chǎn)權(quán)改革問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革最大的問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)不明晰,而對(duì)于家族式企業(yè)來(lái)說(shuō),不存在這個(gè)問(wèn)題(雖然我國(guó)有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司,而實(shí)際上仍是業(yè)主制企業(yè),是一股獨(dú)大) 。但它們卻面臨著另外一個(gè)同樣嚴(yán)峻的問(wèn)題,即產(chǎn)權(quán)的過(guò)度集中或者說(shuō)是單一化。產(chǎn)權(quán)單一使民營(yíng)企業(yè)難以形成真正意義上的現(xiàn)代

27、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、分工越來(lái)越專業(yè)的今天,產(chǎn)權(quán)單一使民營(yíng)企業(yè)難以形成一種開(kāi)放性的系統(tǒng),社會(huì)有效資源不能順利地進(jìn)入企業(yè),企業(yè)也很難借助外力實(shí)現(xiàn)根本性的進(jìn)步;產(chǎn)權(quán)單一的另外一個(gè)弊病就是決策的非民主化。由于產(chǎn)權(quán)高度集中,沒(méi)有人有權(quán)也沒(méi)有義務(wù)糾正企業(yè)決策人可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤判斷。兩權(quán)分離問(wèn)題。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征。而在家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的兩權(quán)分離遇到了障礙。隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,要求創(chuàng)業(yè)者的管理能力、知識(shí)水平不斷提升至與企業(yè)的發(fā)展相匹配,而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板文化素質(zhì)普遍不高,經(jīng)營(yíng)管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)缺乏,沒(méi)有大的人生目標(biāo)和戰(zhàn)略管理能力,企業(yè)老板無(wú)力與企業(yè)同時(shí)升級(jí),只得

28、從家族外部引進(jìn)與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術(shù)人才去管理企業(yè),但由于我國(guó)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的外部市場(chǎng)以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機(jī)制,民營(yíng)企業(yè)老板不敢或不愿授權(quán)給有才能的“外來(lái)者”,而一些受聘的經(jīng)理也苦于受到外部種種條件的制約,“二心難成一心”,難以取得好的成績(jī)回報(bào)企業(yè)。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理各個(gè)利益主體之間缺乏相互制約機(jī)制。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理經(jīng)常一肩挑,人治大于法治,董事會(huì)缺乏獨(dú)立性,基本依附于家族意志;監(jiān)事會(huì)成員也大都來(lái)自家族內(nèi)部或管理層,監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),其監(jiān)督職能難以發(fā)揮,企業(yè)內(nèi)部治理轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)者家族控制。4.2.2對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的影響在現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

29、,科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)發(fā)展的必要保證。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)“短壽現(xiàn)象”的問(wèn)題不僅僅是出在硬件、資金及技術(shù)上,更重要的是出在軟件和經(jīng)營(yíng)管理上。家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)大多缺乏一種科學(xué)理念支撐,偏重人際關(guān)系的協(xié)調(diào),重“情”,而忽視“理”和“法”的建設(shè),缺乏現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)中大多實(shí)行家長(zhǎng)式管理,不少企業(yè)的家長(zhǎng)素質(zhì)不高,不懂得科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理以及對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)分析。他們只憑以往的經(jīng)驗(yàn)決策,很少和企業(yè)的其他管理者協(xié)商,自己想怎么干就怎么干。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期主要依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力,在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用,當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟成長(zhǎng)期后,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織

30、更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下,這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就會(huì)成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。許多家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理還經(jīng)常處于人治狀態(tài)。比如在家族式管理企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí),面對(duì)自己的親屬或家人,清官難斷家務(wù)事,很少企業(yè)家能夠做出明智的選擇,不能像處理普通員工那樣一視同仁,這就給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患,用家庭倫理道德代替了現(xiàn)代管理制度。4.2.3對(duì)“以人為本”企業(yè)文化的影響企業(yè)文化的形成對(duì)實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊(duì)伍、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力是一個(gè)不可或缺的管理手段。企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一,就是突出“以人為本”,充分尊重知識(shí)、信任人才,最有效地吸引和留住人才。我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)中選人用

31、人是以家族成員為主,外人視其與企業(yè)所有人的親疏程度有選擇地錄用,企業(yè)最重要的職位由家族成員擔(dān)任,而排斥社會(huì)上最優(yōu)秀的人才的加盟。在工資、福利、待遇等方面,相當(dāng)一部分的家族企業(yè),總害怕肥水流到外人田,家族成員的要求總比外人要高,盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績(jī)都不如外人。家族式經(jīng)營(yíng)者對(duì)外來(lái)人才管理缺乏“人性主義”,無(wú)論多高級(jí)的外來(lái)人才,對(duì)家族來(lái)說(shuō),就像購(gòu)買(mǎi)的機(jī)器設(shè)備一樣,他們之間是勞動(dòng)力的買(mǎi)賣關(guān)系,漠視他們應(yīng)有的尊嚴(yán),使許多外來(lái)人才有“賣身打工”的自卑感和內(nèi)在抵觸情緒,最終選擇跳槽。因此家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果不能真正做到“以誠(chéng)求賢”,形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍,則很難創(chuàng)建獲得和留住人才

32、的環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)如果不能適時(shí)吸引外來(lái)優(yōu)秀人才,一味地搞“近親繁殖”,則其“富不過(guò)三代”就不足為奇了7。5.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型5.1 民營(yíng)企業(yè)管理模式的因素分析根據(jù)民營(yíng)企業(yè)的管理的特點(diǎn)，將管理模式分為三部分：核心要素、結(jié)構(gòu)要素和支撐要素。其核心要素是經(jīng)營(yíng)理念、管理技巧和共同的價(jià)值觀。其結(jié)構(gòu)要素包括五個(gè)方面：產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)文化決策及領(lǐng)導(dǎo)模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)。建立企業(yè)管理模式，一方面要以現(xiàn)階段生產(chǎn)力條件為基礎(chǔ)；另一方面要充分利用管理科學(xué)理論的現(xiàn)有發(fā)展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念。合適的企業(yè)管理模式能夠體現(xiàn)功能模塊化、結(jié)構(gòu)柔性化、三流（物流、信息流、資金流）通暢化、整體匹配化。

33、使內(nèi)部資源與外部環(huán)境，企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)成長(zhǎng)階段，企業(yè)家個(gè)性等因素完美地結(jié)合8。5.2 民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)要構(gòu)建具有中國(guó)特色的管理模式，就需要建立與自身文化相適應(yīng)的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式。一個(gè)成功的管理模式模型應(yīng)該是在充分吸收西方的現(xiàn)代管理原理的基礎(chǔ)上，建立適合本企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)管理模式。首先，要根據(jù)特定的人文環(huán)境，改革激勵(lì)機(jī)制，借鑒美國(guó)的績(jī)效管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。其次，應(yīng)該學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)管理，向市場(chǎng)提供更具優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品，才能做成百年老店。再次，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該借鑒日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和培訓(xùn)機(jī)制。學(xué)習(xí)其他國(guó)家的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)管理模式并

34、結(jié)合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，提出適合我國(guó)國(guó)情的民營(yíng)企業(yè)管理模式。總之，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理模式主要應(yīng)借鑒美國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)方法和績(jī)效評(píng)價(jià)方法；德國(guó)民營(yíng)企業(yè)的過(guò)硬的技術(shù)和優(yōu)異的質(zhì)量；日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和培訓(xùn)計(jì)劃；結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的靈活，以及民營(yíng)企業(yè)家的激情好學(xué)的精神和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，再加上適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化，構(gòu)成民營(yíng)企業(yè)管理模式的核心內(nèi)容。它有助于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展勢(shì)頭9。構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型。民營(yíng)企業(yè)根據(jù)自身的條件，在融合優(yōu)秀管理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化，再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，形成適合本企業(yè)的獨(dú)特的管理模式。這個(gè)模型本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)

35、，當(dāng)其內(nèi)外部支撐要素發(fā)生很大變化的時(shí)候，企業(yè)就要相應(yīng)地調(diào)整其管理模式。這個(gè)模式如下：5.3民營(yíng)企業(yè)管理模式的支持系統(tǒng)管理模式的適合與否將直接影響企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況不斷地調(diào)整管理模式，以適應(yīng)不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展需要，但同時(shí)，管理模式是企業(yè)的軟因素，它的作用發(fā)揮需要有催化劑，即企業(yè)的硬件核心競(jìng)爭(zhēng)力，如產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等因素的參與才能發(fā)揮作用。實(shí)踐證明我國(guó)能夠做大做強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)，與政府的關(guān)系一般都比較緊密。在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，有政府的支持，能夠很方便地拿到很多資源的使用權(quán)，包括政府背景的工程招標(biāo)項(xiàng)目等，對(duì)保護(hù)民營(yíng)企業(yè)自身的財(cái)產(chǎn)安全很有好處。這也是企業(yè)發(fā)展的重要的外部支持系統(tǒng)

36、。企業(yè)外部支持系統(tǒng)，還包括企業(yè)外部的法律環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響具有直接性、難預(yù)測(cè)性和不可控制等特點(diǎn)，這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其是影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。內(nèi)部支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，即技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)，完善的產(chǎn)權(quán)制度，良好的激勵(lì)和約束機(jī)制，建立適合企業(yè)的先進(jìn)的決策系統(tǒng)和共享系統(tǒng)，適合企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)漸變式組織結(jié)構(gòu)，具有人性化的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)要求等等。發(fā)展中的我國(guó)諸多民營(yíng)企業(yè)，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式的變化，及時(shí)調(diào)整自己的管理模式，使之不斷發(fā)展10。6.結(jié)束語(yǔ)6.1 論文總結(jié)從理論上講, 民營(yíng)企業(yè)在不同的發(fā)展階段的管理模式各有

37、其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì), 由于不同企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的差異, 因而不可能有千古不變的適合所有企業(yè)的萬(wàn)能模式。民營(yíng)企業(yè)切不可強(qiáng)求一律而照搬模式, 否則只會(huì)適得其反。民營(yíng)企業(yè)管理既有一般企業(yè)管理的共性, 更有其管理的特性; 在搞好企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的同時(shí), 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、客觀分析行業(yè)、地區(qū)以及自身的優(yōu)勢(shì)與不足, 正確衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段, 科學(xué)評(píng)估企業(yè)的監(jiān)督管理成本, 選擇符合企業(yè)發(fā)展要求的、靈活的、適應(yīng)性強(qiáng)的管理模式。6.2 工作展望在民營(yíng)企業(yè)管理中, 即使模式不變, 企業(yè)的管理方式也要隨著時(shí)代的變化, 不斷賦予新的內(nèi)容, 只有這樣, 才能使企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。在具體的管理制度

38、上, 民營(yíng)企業(yè)在順應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求和外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上, 應(yīng)重點(diǎn)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、企業(yè)文化等方面進(jìn)行變革和創(chuàng)新。參考文獻(xiàn)1錢(qián)顏文，論管理理論和管理模式演進(jìn)J.管理工程學(xué)報(bào)， 2005，1(2)：73-74.2林漢川，周輝，試論我國(guó)中小企業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)定位J.改革，2003，(4).3美丹尼爾雷恩，管理思想的演變M.北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004。4吳航，劉光嶺，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)：民營(yíng)企業(yè)持續(xù)反戰(zhàn)的理性選擇J，當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2005 (3):283-285。5王金柱，雙產(chǎn)權(quán)制度論M，北京：商務(wù)印書(shū)館，2006。6劉和平，企業(yè)管理模式理論及中國(guó)企業(yè)管理模式方向

39、分析，企業(yè)活力，2003 (1)：146-148。7張兵，章清等.家族企業(yè)的三個(gè)亟待解決的基本問(wèn)題J.財(cái)經(jīng)論叢，2004，(01)：30-33。8程國(guó)江，馬勇等，提升家族企業(yè)管理的對(duì)策研究J ，經(jīng)濟(jì)師，2004，(08) :144 145。9 Fiegenbaum.Hart and Schendel.Strategic Reference PointTheoryJ. StrategicManagement Journal. 1996. 17(3): 119-235.10 王福新，人力資源管理，石油工業(yè)出版社，2002，2：147。致謝非常感謝董麗麗老師在我大學(xué)的最后學(xué)習(xí)階段畢業(yè)設(shè)計(jì)階段給自己的指導(dǎo)，從最初的選題，到資料收集，到寫(xiě)作、修改，到論文定稿，她給了我耐心的指導(dǎo)和無(wú)私的幫助。為了指導(dǎo)我們的畢業(yè)論文，她放棄了自己的休息時(shí)間，她的這種無(wú)私奉獻(xiàn)的敬業(yè)精神令人欽佩，在此我向她表示我誠(chéng)摯的謝意。同時(shí)，感謝所有任課老師和所有同學(xué)在這三年來(lái)給自己的指導(dǎo)和幫助，是他們教會(huì)了我專業(yè)知識(shí)，教會(huì)了我如何學(xué)習(xí)，教會(huì)了我如何做人。正是由于他們，我才能在各方面取得顯著的進(jìn)步，在此向他們表示我由衷的謝意，并祝所有的老師培養(yǎng)出越來(lái)越多的優(yōu)秀人才，桃李滿天下！最后，向在百忙之中抽出時(shí)間對(duì)本文進(jìn)行評(píng)審并提出寶貴意見(jiàn)的各位老師表示衷心的感謝！ 18