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1、規(guī)章制度：_工程建設項目突發(fā)事件的應急管理單位：_部門：_日期：_年_月_日第 1 頁 共 8 頁工程建設項目突發(fā)事件的應急管理一、前言工程建設部門是國民經濟中最重要的生產部門，由于它具有生產流動性、施工多樣性、綜合協(xié)調性和勞動密集性等特征，所以一直是風險、威脅和危險很大的行業(yè)。近年來，有關建筑企業(yè)的重大、特大惡性事故頻發(fā)，嚴重制約了建筑業(yè)勞動生產率和產品質量的提高，影響了建筑業(yè)的聲譽和可持續(xù)發(fā)展，建筑企業(yè)必須重視和加強應急管理。二、項目應急管理的概念1項目應急管理描述。突發(fā)事件(Emergency)是對出乎意料之外突然發(fā)生的、具有很大破壞性的事件的總稱。項目突發(fā)事件(ProieotEmerg
2、ency)就是在項目實施中未預料其發(fā)生且未做準備的，要求迅速做出決策的緊急事件及災害事故。應急管理(EmergencyManagement)是一門應用科學、技術、計劃以及管理于一體的學科，處理可能導致重大傷亡、財產損失或擾亂社會生活的一些極端事件。項目應急管理(ProjectEmergencyManagement)是指針對項目突發(fā)事件的應急管理。2突發(fā)事件的分類。識別突發(fā)事件是應急管理的前提和基礎，只有區(qū)別于不同突發(fā)事件的特點，對突發(fā)事件進行明確的分類，才能很好的識別和檢測突發(fā)事件。按突發(fā)事件產生的起因可分為：技術上的突發(fā)事件，主要體現在技術上的錯誤，缺陷導致的危害；自然上突發(fā)事件，主要是自然
3、外界環(huán)境突發(fā)性影響，如氣候的變更、地震等；政治上的突發(fā)事件主要是由政治系統(tǒng)、戰(zhàn)爭及公共事業(yè)政策等；社會上的突發(fā)事件是由于社會各方利益集團引起，如環(huán)保組織的抗議等；組織上的突發(fā)事件，是由于組織內部結構、性質帶來的，如工作人員不同的民俗、文化造成的沖突。三、項目應急管理動態(tài)過程分析1項目應急管理動態(tài)模式。針對于建筑工程項目本身的復雜性、多階段性，將項目進行的全過程(項目定義階段、項目設計階段、項目實施階段、竣工驗收階段、運營維護階段)實行動態(tài)管理，將應急管理化分為：檢測、確認、決策、執(zhí)行、反饋、恢復和評價七個階段，由這七個階段的相互關聯和邏輯性組建了動態(tài)突發(fā)事件管理模式，這個模式對建筑工程整個全過
4、程和全過程的每一個階段均實行動態(tài)管理。(1)檢測。對突發(fā)事件的迅速反應依賴于早期對它的檢測，通過監(jiān)控潛在風險、獲取有關信息來完成的。在工程項目的任一階段內，都應對本階段和該階段前遺留下來的所有潛在隱患進行檢測。檢測的內容從縱向來說，包括工程過去的、現狀的研究以及未來的預測；從橫向來說，涉及到和工程直接相關的利益團體，間接相關的外部集團以及政策變化等。(2)確認。如果檢測出問題就須進入確認階段，這個階段的任務是分析、研究問題的性質和條件，并建立問題分析報告。若發(fā)現問題不足以傷害工程目標，返回到檢測階段。(3)決策。經過確認突發(fā)事件的存在，為了轉化或遏止它的發(fā)生，就應建立一套應急方案。決策的挑戰(zhàn)性
5、在于突發(fā)事件的多樣性和復雜性，這就意味著不可避免地影響工程的多目標系統(tǒng)。當目標之間發(fā)生沖突時，選擇以目標優(yōu)先級的選擇方案。通過對突發(fā)事件的診斷，判斷它的級別，決定了決策權應由哪個層次管理人員做出。突發(fā)事件若是由外部重大事件引起或重要性極高，應由匯集的主要領導做出；若是現場發(fā)生的局部隱患，通過檢測和確認后，應及時將其化解或縮小化。(4)執(zhí)行。在解決應急方案的執(zhí)行過程中，要建立健全的管理信息系統(tǒng)，分清各方責任和風險，同時考慮其他方面可能介入的阻力，進行有效地實施。(5)反饋。執(zhí)行階段同樣伴隨著反饋，此時不但應當及時得到執(zhí)行的反饋信息，還應對執(zhí)行過程中產生的新變化進行信息收集，研究潛在的變動。若有新
6、的問題應重新進入到檢測階段。反饋回來的內容都是十分寶貴的，它將決策階段預測不到的問題全部表現出來。(6)恢復。災難性的突發(fā)事件往往造成對項目人際關系及物質上的傷害，對這種傷害必須進行彌補和修復，盡快使組織和項目回到正常的軌道上。(7)評價。突發(fā)事件為人們提供了深遠意義的學習機會，它可以展現出組織內的弱點，而這些弱點恰好是在常規(guī)情況下不易顯露出來的。從這點說，它可以拋棄那些可能永遠植根于組織內的、會引起突發(fā)事件的行為和過程，提高組織的效率，同時為以后應急管理提供寶貴經驗。2影響應急管理過程的重要因素。影響應急管理過程的四個重要因素分別為戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、應急管理組織以及組織行動。戰(zhàn)略管理不但涉
7、及企業(yè)與環(huán)境的關系，而且還通過滲透組織運作的各個層面，從根本上影響應急管理的效果；企業(yè)文化既是被突發(fā)事件影響的對象又是應對的基礎；應急管理組織是重要的執(zhí)行力量。戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化和應急管理組織三者結成網絡，共同決定組織行動的實施。四、項目應急管理系統(tǒng)的建立1項目應急管理系統(tǒng)的組成。項目應急管理系統(tǒng)包括預警系統(tǒng)、識別系統(tǒng)、實施系統(tǒng)以及評估系統(tǒng)。首先要建立應急預警系統(tǒng)，就是對潛在的突發(fā)事件進行監(jiān)測、預測和預控，爭取避免突發(fā)事件的發(fā)生。當面臨無明顯預兆的突發(fā)事件(如自然災害等)以及預控失敗無法避免的項目突發(fā)事件時，就要啟動識別系統(tǒng)，分析突發(fā)事件的類型和級別，調動系統(tǒng)資源，擬定處理方案，并對方案的可實
8、施性進行評估，選定實施方案。在實施過程中，要按照實施系統(tǒng)標準和要求，根據新的情況不斷修訂計劃，靈活應對。評估系統(tǒng)旨在對突發(fā)事件進行總結評價，不斷完善系統(tǒng)資源，提高項目突發(fā)事件預防能力和突發(fā)事件管理水平。2應急預警系統(tǒng)的建立及措施。建立應急預警系統(tǒng)，即預防和消除危機源。危機源是指有可能導致突發(fā)事件最終出現的事件。它有可能是人為的，也有可能不是人為的。比如回填土有機質含量過高，某批材料未按時到貨，腳手架存在質量問題或搭設不符合要求，突然性自然災害等都可能導致項目目標的實現產生困難，從而都屬于危機源。應急預防必須從這一階段就開始，加強對人為危機源的防止、發(fā)現和處理，加強對各種非人為危機源(自然災害)
9、的預測。正確識別突發(fā)事件需要建立在項目的目標描述和環(huán)境分析的基礎上，因而在戰(zhàn)略制定階段就要對項目的內外環(huán)境進行SWOT分析，即優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)分析，找出項目內部的優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境給項目帶來的機會和威脅，在此基礎上對項目可能存在突發(fā)事件的領域進行分析，分析不同類型的突發(fā)事件一旦發(fā)生會給項目帶來的嚴重后果。根據這些分析結果，項目管理者可以根據項目特點和資源狀況，針對各類威脅及其影響程度制定出若干個相應的應急處理備選方案。3應急管理組織的實施對策。在系統(tǒng)資源中，應急管理組織是重要的人力資源，因而應急
10、管理組織平時要進行應急模擬訓練，并加強培訓員工的應急意識，學會識別項目潛在突發(fā)事件。處理突發(fā)事件的關鍵在于首先盡量控制突發(fā)事件，應急管理組織應及時啟動應變方案。應變方案是平時根據可能出現的突發(fā)事件而制定的方案。如發(fā)生爆炸等事故后人員如何撤離，資金周轉困難后通過什么渠道可以解決，如何應付新聞媒體等等。在突發(fā)事件爆發(fā)之初，應急管理組織要與專家接觸，通過頭腦風暴、專家論證等方法找出問題癥結所在，與預測情況相比較，從而對癥下藥，制定出企業(yè)應對措施，做到詳盡果斷。突發(fā)事件發(fā)生時，應急管理組織要充分發(fā)揮核心領導作用，注重各部門的協(xié)調，并做好對外宣傳與形象塑造工作，注意新情況的發(fā)生與對策應變。緊急消除后，應
11、急管理組織還要負責總結經驗教訓，不斷改進，以提高項目應急管理水平。4組織行動的溝通任務。組織行動的首要任務是要明確溝通對象，主要包括：被突發(fā)事件所影響的群體和組織、影響項目實施的單位、被卷入到突發(fā)事件里的群眾或組織、必須被告知的群眾和組織等。必須重視溝通渠道的建設，有效的信息溝通渠道包括確定溝通媒介和溝通主體以及保證溝通渠道的連續(xù)性和暢通性。應急管理組織平時就要加強與各部門之間的溝通，指定各部門的溝通負責人，以確保突發(fā)事件信息能夠快速到達相關部門，從而避免突發(fā)事件的發(fā)生。當面臨突發(fā)事件時，迅速啟動應急溝通計劃，明確傳播所需要的媒介，明確媒介傳播的對象，搶占信息源，避免媒介傳播中錯誤信息的發(fā)布。
12、突發(fā)事件過后，要與廣大公眾全面溝通，針對企業(yè)形象的受損程度開展相應公關活動，以最大程度減少危機對項目聲譽的破壞恢復正常狀態(tài)的公關活動。另外，企業(yè)平時應注意累積項目溝通資源，與公眾和媒體建立良好關系，要在平時資助一些公益活動，積極建構公益形象，在客戶和社會大眾以及政府中樹立正面的形象，以便項目發(fā)生突發(fā)事件時取得公眾同情和支持，占據有利地位。5樹立項目全員危機意識。該系統(tǒng)高效運作的前提是要求企業(yè)樹立全員危機意識，實現全員高度自治。通過樹立全員危機意識，可以讓項目每一位員工都參與到應急管理過程中，加強員工的主動性。這種危機意識在員工心中形成一種定勢，就能構成一種響應機制，一旦企業(yè)發(fā)現應急信號，就能快速反應。五、結束語現代工程建設項目面對高度不確定的內外環(huán)境，項目應急管理對于企業(yè)實現長期穩(wěn)定發(fā)展也愈發(fā)顯得重要，然而我國大部分建筑企業(yè)都投有建立自己的應急管理系統(tǒng)，因此如何針對項目自身特點建立完善的應急管理系統(tǒng)仍然是建筑企業(yè)要面臨的難題。本文通過分析應急管理的動態(tài)循環(huán)過程，并在此基礎上初步提出了項目應急管理系統(tǒng)方案，為項目應急管理系統(tǒng)設計提供了重要的借鑒意義，同時也為項目應急管理研究提供了新的思路。第 7 頁 共 8 頁規(guī)章制度本文至此結束，感謝您的瀏覽!（資料僅供參考）下載修改即可使用第 8 頁 共 8 頁
工程建設項目突發(fā)事件的應急管理
