《房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理.doc（11頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目：房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理姓 名： 李 牧 身份證號： 41138119851012001X 準(zhǔn)考證號： 所在省市： 湖北省武漢市 所在單位： 武漢大漢隆城 房地產(chǎn)營銷策劃有限公司 房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理姓名：李牧單位：武漢大漢隆城房地產(chǎn)營銷策劃有限公司摘要：隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)也進(jìn)行著大規(guī)模的跨地域擴(kuò)張。但與同等級的城市相比，武漢市的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展相對滯后，各類資本由于利益驅(qū)動大量、快速流入房地產(chǎn)行業(yè)，中小房地產(chǎn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展喚醒了代理企業(yè)的春天，但在這種整體向好的大環(huán)境下，房地產(chǎn)代理企業(yè)人
2、力資源管理現(xiàn)狀卻不容樂觀。面對國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的多輪調(diào)控，地方限購措施的強(qiáng)力擠壓，日益激烈的市場競爭，逐步規(guī)范的市場秩序，理性的消費(fèi)者與發(fā)展商。房地產(chǎn)代理企業(yè)由項目銷售導(dǎo)向進(jìn)入品牌與價值挖掘的實(shí)力競逐階段。相較于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資源密集型的特質(zhì)，房地產(chǎn)代理企業(yè)身上更為清晰的標(biāo)注著智力密集型的烙印。在這樣的大背景下，如何做好人力資源管理就成為房地產(chǎn)代理企業(yè)培植核心競爭力的關(guān)鍵。正文: 一、武漢市房地產(chǎn)代理企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)隨著2007年12月，國家正式批準(zhǔn)武漢城市圈作為“兩型社會”綜合配套改革試驗區(qū)，武漢區(qū)域內(nèi)的房地產(chǎn)市場就被迅速引爆，而代理企業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入到一個贏家通吃的白熱化競爭階段。伴隨著201
3、0年以來的調(diào)控與限購，更加劇了行業(yè)的整合力度，房地產(chǎn)代理行業(yè)有三個發(fā)展趨勢：首先是全國化與區(qū)域化的整合，全國性企業(yè)不落地難以實(shí)現(xiàn)增量，區(qū)域化公司無全國性視野難以拓展；其次是房地產(chǎn)代理中心正在從一線城市向人口集中的二三線城市轉(zhuǎn)移；其三是房地產(chǎn)代理行業(yè)的業(yè)務(wù)必須進(jìn)一步深化，不深化就難以適應(yīng)房地產(chǎn)發(fā)展形勢。目前武漢代理行業(yè)的基本格局如同一個金字塔，處于頂端的是少數(shù)整合資源性的代理公司；中間是大量專業(yè)型代理公司，他們在某些方面擁有一技之長，能夠在競爭中生存下去；處于底層的是一些實(shí)力不濟(jì)的小代理公司，他們今后必然會轉(zhuǎn)型，或是去城市圈周邊的二、三線城市尋找項目，整個房地產(chǎn)代理行業(yè)兩極化分化趨勢日益明顯。1
4、.行業(yè)急劇變革，本土化與跨區(qū)域并進(jìn)伴隨著2007-2009年武漢房地產(chǎn)市場的迅猛發(fā)展，易居、合富輝煌、德思勤等一批實(shí)力雄厚、富有遠(yuǎn)見的代理公司相繼落子布局。他們憑借領(lǐng)先的營銷理念和強(qiáng)大的集團(tuán)資源，迅速在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，房地產(chǎn)項目資源有向外來代理商集中的趨勢。2011年以來，宏觀調(diào)控政策與限購令的雙重擠壓下，區(qū)域房地產(chǎn)加速洗牌，市場進(jìn)入新一輪發(fā)展行情，房地產(chǎn)代理行業(yè)也發(fā)生急劇變革：越來越多一線房地產(chǎn)代理公司提速全國化布局，世聯(lián)、偉業(yè)、決策資源更是在進(jìn)入武漢后頻頻發(fā)力，進(jìn)一步擴(kuò)大了外來專業(yè)代理商的規(guī)模；隨著武漢大批中小發(fā)展商在政策擠壓下被淘汰出局，本土房地產(chǎn)代理商生存空間日益萎縮，他們或轉(zhuǎn)戰(zhàn)省內(nèi)三線
5、城市，或干脆退出，其中以大漢隆城、新鴻基為代表的本土實(shí)力派代理商，積極介入國內(nèi)各區(qū)域二三線城市代理業(yè)務(wù)，同時拓寬經(jīng)營鏈，積極參與省內(nèi)外二三線城市住宅與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，有力拓展業(yè)務(wù)渠道，支撐公司長遠(yuǎn)發(fā)展。而隨著外來代理商在武漢打開局面，進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展之際，本土化成為其急需解決的問題，金字塔頂端的集團(tuán)企業(yè)往往通過收購和戰(zhàn)略合作來實(shí)現(xiàn)介入，部分全國性公司組織架構(gòu)及其內(nèi)部管理上的諸多問題開始暴露，跨文化的沖突成為企業(yè)跨越發(fā)展的最大瓶頸。期間更發(fā)生一系列的人事震蕩，相當(dāng)部分的本土公司在此期間誕生，他們憑借在原公司積累的資源參與房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)的爭奪，增強(qiáng)了本土代理商的實(shí)力，房地產(chǎn)代理行業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)國時代”。在這
6、一輪發(fā)展中，出現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)，贏家通吃的結(jié)果。2.強(qiáng)者恒強(qiáng)，但行業(yè)整體集中度不高二線城市房地產(chǎn)市場正吸引著越來越多品牌開發(fā)商的關(guān)注，以華潤、萬科、金地、保利等上市企業(yè)為代表的品牌房地產(chǎn)開發(fā)商，正逐步加大對武漢的土地儲備，其在市場上的份量越來越重，對專業(yè)合作伙伴的要求也越來越高，這將進(jìn)一步強(qiáng)化優(yōu)秀代理公司的市場地位。憑借一貫良好的市場表現(xiàn)及全國性的資源整合平臺，武漢易居、世聯(lián)正逐步顯現(xiàn)其優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展勢頭越發(fā)強(qiáng)勁，其年度服務(wù)項目均在 6 個以上。目前武漢易居與武漢萬科、王家墩城建相繼建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，品牌開發(fā)商與實(shí)力代理商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合正逐步發(fā)揮效應(yīng)。但是，就武漢房地產(chǎn)代理行業(yè)而言，大量的項目資源依然分
7、散在眾多中小型代理商手中。由于市場發(fā)展的不成熟，代理行業(yè)依然處于“個人英雄時代”，憑借公司負(fù)責(zé)人個人資源及經(jīng)驗搞定項目的情況在代理商中依然較為普遍，這為相當(dāng)部分的本土代理商提供了生存的土壤。而相當(dāng)部分職業(yè)經(jīng)理人從全國性公司離職后自創(chuàng)公司，爭奪原公司客戶，進(jìn)一步分散了項目資源，也不利于行業(yè)集中。目前武漢市場中，大量代理公司年度服務(wù)項目僅2-3個，其整體所占市場份額明顯偏低。 3.外來和尚領(lǐng)軍，本土企業(yè)學(xué)習(xí)中成長。自 2003年德思勤、易居中國、世聯(lián)相繼進(jìn)駐武漢以來，武漢房地產(chǎn)代理行業(yè)的頭把交椅一直由外地代理公司把持。這些全國性代理公司攜資金實(shí)力、領(lǐng)先的操盤思路及資源優(yōu)勢，迅速建立起在武漢市場的領(lǐng)
8、導(dǎo)地位及品牌號召力，其間雖有個別企業(yè)發(fā)展起伏，但不影響外來房地產(chǎn)代理商整體市場表現(xiàn)搶眼的事實(shí)。而本土企業(yè)在快速消化這些公司帶來的新思路、新理念的同時迅速成長起來，其間更有部分長期工作于一線房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、專業(yè)代理機(jī)構(gòu)的資深房地產(chǎn)人士成立本土公司，形成了一批有實(shí)力的本土房地產(chǎn)代理機(jī)構(gòu)，他們在與外來代理商的爭奪中逐步建立起自信，同時積極開拓三線城市，依然實(shí)現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展。二、當(dāng)前武漢房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)當(dāng)前我國房地產(chǎn)業(yè)正面臨著三大轉(zhuǎn)變：即房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的增長方式正在由速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長的拉動正在由單純的投資拉動向投資和消費(fèi)的雙向拉動轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)市場的發(fā)展機(jī)制正在由
9、主要靠行政措施和政策調(diào)控向市場機(jī)制和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。正是處于這一轉(zhuǎn)型時期，使得房地產(chǎn)代理市場變得異常復(fù)雜。我們根據(jù)房地產(chǎn)代理企業(yè)的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將房地產(chǎn)代理企業(yè)分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型3類，這3類房地產(chǎn)代理企業(yè)人力資源管理方面也呈現(xiàn)出其各自不同的特征。戰(zhàn)略多元型企業(yè)從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，對于工作分析與設(shè)計、員工的培訓(xùn)、薪酬制度和薪酬體系、績效考核，以及福利保障制度方面相對于其他兩種類型企業(yè)要重視得多；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)發(fā)展的目的性較強(qiáng)，對于具體的每一項工作任務(wù)都比較重視，充分體現(xiàn)了他們穩(wěn)中求勝的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；專業(yè)項目型房地產(chǎn)代理企業(yè)薪酬設(shè)計比較靈活，
10、而且在績效考核方面也比較重視，但由于其規(guī)模較小、發(fā)展眼光較為短淺，員工流失比較嚴(yán)重。在員工結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，房地產(chǎn)代理企業(yè)目前已經(jīng)由粗放型的人海式管理逐漸進(jìn)入知識型員工管理階段。這也對房地產(chǎn)代理企業(yè)人力資源管理政策和相關(guān)制度的制定，提出了相對較高的要求。知識型員工的績效實(shí)現(xiàn)往往是通過對于知識和崗位工作的結(jié)合來達(dá)到的。企業(yè)整體績效的提升，在很大程度上是要依賴知識型員工個體績效提升來達(dá)成的。第一，從前提來說，擁有專業(yè)知識是知識型員工產(chǎn)生績效的必要條件，這就要求我們?nèi)肆Y源培訓(xùn)與開發(fā)工作要開展的更有針對性，著力使員工的知識與技能得到提升，并轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。第二，從過程來說，知識型員工績效實(shí)現(xiàn)的過
11、程就是運(yùn)用專業(yè)技能的過程，這就要求我們在規(guī)劃工作流程、設(shè)計工作任務(wù)時，不光要去考慮目標(biāo)導(dǎo)向，還要從知識的傳輸和增值的角度去規(guī)劃。從結(jié)果來說，知識型員工的績效是包含有豐富專業(yè)知識成分，需要專業(yè)人員才能真正識別其績效的價值。這就要求人力資源管理的參與人員也要著力提高自己的專業(yè)知識素養(yǎng)和業(yè)務(wù)技術(shù)水平。觀念決定了思維方式，而思維方式?jīng)Q定行為，由于武漢城市圈大量代理企業(yè)仍處于項目公司的發(fā)展階段，所以企業(yè)決策層的關(guān)注點(diǎn)往往集中在運(yùn)營的贏利水平上，重績效輕培訓(xùn)，重技能輕素質(zhì)。人力資源管理的重要性更多是停留在決策者的口頭支持，或給予支持但缺乏成體系的配套措施。一方面企業(yè)對于人才的需求如饑似渴，一方面在企業(yè)內(nèi)部
12、卻忽視人才管理。行業(yè)內(nèi)流行的一句話，企業(yè)外是人才，企業(yè)內(nèi)是人力。就如同一個上下聯(lián)通的空管，人才只是在企業(yè)中打個轉(zhuǎn)，在行業(yè)平均30%以上的離職率面前，人才進(jìn)入速度遠(yuǎn)低于流出速度，就導(dǎo)致企業(yè)人力資本被逐漸攤薄，水淺就更無法養(yǎng)活大魚。三、武漢大漢隆城房地產(chǎn)營銷策劃有限公司的人力資源管理實(shí)踐1.大漢隆城公司發(fā)展的歷史和回顧。大漢隆城企業(yè)機(jī)構(gòu)，是武漢本土一家專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營范圍涵蓋房地產(chǎn)投資管理、置業(yè)開發(fā)、策劃咨詢。旗下設(shè)有七家公司和兩個事業(yè)部。自2001年起，公司的年銷售額以平均127%的速度遞增，2010年實(shí)現(xiàn)含代理銷售收入36億，自營開發(fā)銷售收入2億，上繳國家稅收逾2000萬元。表一：大漢隆城
13、代理業(yè)務(wù)銷售額增長圖（單位：萬元）表二：大漢隆城代理業(yè)務(wù)銷售面積增長圖（單位：萬方）表三：大漢隆城代理公司總資產(chǎn)增長圖（單位：萬元）2010年對大漢隆城公司實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型和提升綜合實(shí)力來說是至關(guān)重要的一年，歷經(jīng)十年的發(fā)展，通過推行跨越式發(fā)展和堅定執(zhí)行全國化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了驕人的成績，在成績背后，有許多值得借鑒之處，其中，始終重視人力資源的投入并開展積極有效的管理是一個非常重要的方面。表四：大漢隆城公司投入培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)趨勢圖（單位：萬元）2.大漢隆城公司人力資源管理特點(diǎn)首先是制定明確的薪酬政策；薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)明確的價值觀和實(shí)踐方法，并以他特有的牽引方式改變著組織的精神面貌，改變企業(yè)與員工
14、的關(guān)系及企業(yè)的競爭力和活力。在大漢隆城，薪酬不僅僅是一份工資，它代表著員工的身份、地位以及在公司中的業(yè)績，甚至個人的能力、品行、發(fā)展前景。通過寬帶的崗位工資體系，結(jié)合立體的技術(shù)工資序列，通過差異化的補(bǔ)充薪資安排來實(shí)現(xiàn)對員工激勵。通過明確的薪酬政策，保證了薪資體系的對外競爭性與對內(nèi)公平性。通過對武漢市及行業(yè)薪酬水平的動態(tài)關(guān)注，使公司關(guān)鍵崗位的薪酬水平始終保持在行業(yè)內(nèi)的七五水平的位置，競爭性的薪酬使大漢隆城在不同時期始終保持對人才的吸引力；在企業(yè)內(nèi)，使員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，能力和素質(zhì)決定位置，業(yè)績決定收入，始終關(guān)注業(yè)績優(yōu)秀的員工，通過績效考核，在收入上予以傾斜，同時通過績效反饋，幫助業(yè)績靠后的員工
15、實(shí)現(xiàn)提升，從而使員工關(guān)注于業(yè)績的改進(jìn)和素質(zhì)的提高。同時，企業(yè)在不同發(fā)展時期，也采取不同的薪酬策略。公司創(chuàng)立初期，核心戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)市場開拓目標(biāo)，采取低工資、低福利、高獎金的薪酬策略，通過高傭金的刺激性，有利于實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營成果，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。隨著企業(yè)發(fā)展的提速，公司的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向要在市場中長久持續(xù)發(fā)展。2009年，公司開始采用既有彈性又具有穩(wěn)定性的薪酬策略，隨行業(yè)水平調(diào)整基本工資，增大福利和津貼比例，保持獎金水平小幅增加，降低傭金在總薪酬中的比重。增加員工的安全感和歸屬感，在保留人才的同時吸引優(yōu)秀人才。其二是優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和資源配置，建立兼顧效率和效果的績效評估體系，并通過績效評估來引導(dǎo)培訓(xùn)體系落
16、地。通過績效評估，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)公司績效提高。同時甄選人才，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)人才，促進(jìn)企業(yè)有效配置人力資源。在績效評估工作中，圍繞幫助員工改善工作這一核心目標(biāo)，通過“細(xì)節(jié)、承諾、溝通”三步驟，使員工參與考核全過程，見證素質(zhì)發(fā)展每一步。在員工發(fā)展與培訓(xùn)工作中，通過幾年的積累沉淀，內(nèi)部形成了一套行之有效的教育與訓(xùn)練體系。一是針對不同業(yè)務(wù)序列的員工采取側(cè)重不同的培訓(xùn)方法。建立了企業(yè)管理、財務(wù)管理、職能支持、技術(shù)研發(fā)、營銷、工程技術(shù)六大類學(xué)習(xí)地圖。二是提煉了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的核心勝任素質(zhì)，為企業(yè)各級管理人員提升，給出了明確的標(biāo)準(zhǔn)。三是組建了公司自己的內(nèi)部講師隊伍，通過教材的標(biāo)準(zhǔn)化與講
17、師手冊的編制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)知識共享。四是啟動關(guān)鍵崗位的繼任計劃和梯隊人才培養(yǎng)計劃，為全國化戰(zhàn)略下的跨越式發(fā)展做好人力資源儲備。大漢隆城公司的人力資源管理從薪酬管理、績效評估、發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)到激勵機(jī)制建設(shè)，較好的解決了各階段企業(yè)員工的激勵問題，并保留吸引了優(yōu)秀人才，成為大漢隆城發(fā)展的核心競爭力之一。四、房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理對策由于武漢本土房地產(chǎn)代理行業(yè)目前普遍處于發(fā)展期間，所以很大程度上，人力資源管理體系的推行好壞，取決于一把手的領(lǐng)導(dǎo)。特別是一些創(chuàng)業(yè)初期的項目公司，企業(yè)的核心戰(zhàn)略思想來源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思維方式，因此，作為人力資源管理的執(zhí)行者，更多的需要把握住企業(yè)的核心戰(zhàn)略脈絡(luò)，因地制宜，因勢
18、利導(dǎo)，來決定企業(yè)人力資源管理的推進(jìn)方式。第一，房地產(chǎn)不同于其他行業(yè)，房地產(chǎn)代理企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨地域擴(kuò)張，必然是依托項目，其中最重要的就是運(yùn)作項目的人力資源。而專業(yè)人才的儲備不僅可以為企業(yè)節(jié)約成本，還可以作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不竭動力。因此，房地產(chǎn)代理企業(yè)要從員工招聘開始注意對房地產(chǎn)專業(yè)人才的吸收，對于知識層次較高、專業(yè)素質(zhì)過硬的項目策劃、營銷執(zhí)行、商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作等人員更要不惜重金予以聘用，因為，在未來他們?yōu)楣舅鶆?chuàng)造的利潤會遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過公司為其付出的成本；另一方面，房地產(chǎn)代理企業(yè)應(yīng)更為重視對員工的培訓(xùn)，使他們中的佼佼者脫穎而出，作為公司寶貴的人力資源。中國最著名的幾家房地產(chǎn)代理公司世聯(lián)、易居、合富輝煌，就是
19、將這兩個方面進(jìn)行很好的結(jié)合的典范。他們一方面重金吸納人才，甚至從別的公司挖人，比如著名的海盜計劃；同時又非常重視本公司員工的培訓(xùn)，在萬科的員工手冊上寫著這樣一句話：人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。正是因為如此注重人才，才使得這些全國性企業(yè)擁有了源源不斷的人力資源，從而成就了今天的房地產(chǎn)代理行業(yè)第一梯隊。第二，房地產(chǎn)代理企業(yè)在設(shè)計員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，必須注意差異性和針對性的統(tǒng)一。從管理對象上看，對于業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)策劃咨詢、營銷代理、置業(yè)開發(fā)的戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)代理企業(yè)而言，房地產(chǎn)代理企業(yè)人力資源管理的對象不僅包括各種層次的管理人員、業(yè)務(wù)人員，而且還包括提供創(chuàng)意的策劃、設(shè)計人員，維系終
20、端的營銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。因此，設(shè)計房地產(chǎn)代理企業(yè)的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)細(xì)分工作人群，進(jìn)行準(zhǔn)確、細(xì)致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點(diǎn)，求異存同，體現(xiàn)差異性。如房地產(chǎn)代理企業(yè)管理支持類人員的工作易于程序化，需要創(chuàng)新的工作環(huán)節(jié)少，其績效考核標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)體現(xiàn)效率原則，在實(shí)踐中可以制訂相應(yīng)的制度、規(guī)范，幫助他們明確自身的工作目標(biāo)。再如，房地產(chǎn)代理企業(yè)的營銷策劃人員的工作創(chuàng)造性強(qiáng)，需要企業(yè)的內(nèi)外信息量大，多數(shù)時候需要頭腦風(fēng)暴，如果為他們的工作建立一套制度化、程序化的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（基本工作流程除外），則勢必影響他們的思維習(xí)慣和工作效
21、果，因此策劃、設(shè)計人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)就必須注重效果原則。這種針對性和差異性統(tǒng)一的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，既不以偏概全，也不包羅萬象，而是根據(jù)房地產(chǎn)代理企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，涉及人員廣，工作關(guān)系復(fù)雜等經(jīng)營管理特征，強(qiáng)調(diào)從工作性質(zhì)出發(fā)而設(shè)計的。當(dāng)然，制定多種標(biāo)準(zhǔn)，一種標(biāo)準(zhǔn)適用于一個人群，工作量相對較大，但這種設(shè)計方法有利于營造企業(yè)公平、高效的工作氛圍。第三，房地產(chǎn)代理企業(yè)在對員工進(jìn)行績效評估的過程中，必須注意準(zhǔn)確地識別和明確客體，并在此基礎(chǔ)上注意薪酬設(shè)計的多樣化。面對房地產(chǎn)代理企業(yè)運(yùn)營管理中的復(fù)雜工作環(huán)節(jié)，管理者必須仔細(xì)推敲企業(yè)某些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。比如在房地產(chǎn)代理企業(yè)營銷過程中策劃與銷售之間的關(guān)系。成功的項目
22、策劃會使銷售工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加快。反之，不具有顧客導(dǎo)向的項目策劃則會使銷售工作困難重重，銷售人員必須在銷售過程中根據(jù)消費(fèi)者的需求對項目進(jìn)行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關(guān)系在房地產(chǎn)代理企業(yè)會因項目的不同而不同，是動態(tài)變化的，這與其他性質(zhì)的企業(yè)策劃決定銷售之靜態(tài)關(guān)系截然不同，這就要求房地產(chǎn)代理企業(yè)的管理者不能只根據(jù)銷售結(jié)果這一表面現(xiàn)象輕易下結(jié)論，而必須分清和識別其結(jié)果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據(jù)房地產(chǎn)代理企業(yè)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，在其業(yè)務(wù)中具有這種動態(tài)關(guān)系的還有銷售控制和價值挖掘之間互為條件的關(guān)系，物業(yè)管理對銷售的促進(jìn)關(guān)系等。另一方面，房地產(chǎn)代
23、理企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營復(fù)雜的特點(diǎn)也要求其薪酬設(shè)計的多樣化。如，為體現(xiàn)公平、公正原則，管理者應(yīng)在房地產(chǎn)代理企業(yè)各環(huán)節(jié)根據(jù)員工的勞動量與參與度來分配薪酬，對銷售人員可以按其銷售業(yè)績發(fā)放薪酬，對策劃類人員可以根據(jù)其策劃方案所產(chǎn)生的實(shí)際效果進(jìn)行薪酬的分配，對高級管理人員可以根據(jù)其對公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬的分配，必要時還可以附以期權(quán)激勵，最大限度的發(fā)揮每個員工的潛能。第四，房地產(chǎn)代理企業(yè)必須構(gòu)建與企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的激勵與約束機(jī)制。從所有者角度講，房地產(chǎn)代理企業(yè)投資大，政策風(fēng)險高，回款周期長，一個環(huán)節(jié)出了差錯，亡羊補(bǔ)牢的可能性較小，糾偏措施難以挽回企業(yè)在項目推廣上的損失，有時對企業(yè)的危害可以說是一損
24、俱損。從管理者、員工角度看，房地產(chǎn)代理企業(yè)的銷售獎勵相對較高，傭金數(shù)額較大，所有者由需與開發(fā)商結(jié)清回款才能發(fā)放，因此往往拖欠發(fā)放，造成被獎勵人員心理不平衡，影響其工作的積極性。因此，建議在設(shè)計房地產(chǎn)代理企業(yè)員工的激勵與約束機(jī)制時，首先必須保證正常薪水和獎金的按時發(fā)放；同時采取績效薪酬和福利的延期分配。人力資源部門和公司管理層要認(rèn)真權(quán)衡二者之間的比例。延期分配一方面具有遞延支付性，即企業(yè)的績效薪酬福利現(xiàn)在給到個人名下，但要在未來若干年后才能領(lǐng)取或享受。另一方面延期分配具有可中止性，即一旦發(fā)現(xiàn)人才離開企業(yè)，企業(yè)可以中止這種薪酬福利的兌付，由企業(yè)收回以減少企業(yè)的損失，同時也提高了優(yōu)秀人才的退出成本。
25、因此，延期分配可以在保持雇傭關(guān)系穩(wěn)定的同時也強(qiáng)化了長期激勵，有助于房地產(chǎn)代理企業(yè)，尤其是戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司減少員工的流失。第五，房地產(chǎn)代理企業(yè)要全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。房地產(chǎn)代理企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)的價值觀念和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。因此，房地產(chǎn)代理企業(yè)文化必須符合科學(xué)性，符合經(jīng)濟(jì)管理的規(guī)律；必須符合開放性，要面向世界，面向未來，面向全社會的大好市場；必須符合大眾性，要為企業(yè)的全體員工，對企業(yè)經(jīng)營管理全過程、全方位服務(wù)?？梢哉f未來的房地產(chǎn)市場，誰擁有企業(yè)的文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭的優(yōu)勢、效益的優(yōu)勢和發(fā)展的優(yōu)勢。五、房地產(chǎn)代理企業(yè)人力
26、資源管理結(jié)束語房地產(chǎn)代理企業(yè)要在負(fù)載的環(huán)境駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟(jì)效益的提高，必須應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法，加強(qiáng)人力資源管理，盡最大努力將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，使之產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，才能提高房地產(chǎn)代理企業(yè)的競爭能力，加速提高從業(yè)人員的素質(zhì)，參與更廣闊范圍的市場競爭，促進(jìn)房地產(chǎn)代理行業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1美斯蒂芬.P羅賓斯著，黃衛(wèi)偉.孫堅敏等譯，管理學(xué)，中國人民大學(xué)出版社，2005年2彭劍鋒著，人力資源管理概論， 復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年3美諾伊等著，劉昕譯著，人力資源管理贏得競爭優(yōu)勢，中國人民大學(xué)出版社4美 麥考利等著，翁文艷,文茂偉等著，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊，格致出版社5清華大學(xué)建筑學(xué)院萬科住區(qū)規(guī)劃研究課題組編著，萬科的主張，東南大學(xué)出版社，2004年6上海易居房地產(chǎn)研究院等聯(lián)合編著，最強(qiáng)大的公司怎么做房地產(chǎn)，大連理工大學(xué)出版社，2008年
房地產(chǎn)代理企業(yè)的人力資源管理.doc
