電大本科《組織行為學(xué)》期末重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料考試小抄.doc

電大組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料考試小抄一、 判斷對(duì)錯(cuò)1.工廠的車間、班組、科室，醫(yī)院的門診室，學(xué)校的班級(jí)、教研室以及黨團(tuán)組織、行政組等都是非正式組織。錯(cuò)2. 性格是個(gè)性心理特征的核心部分， 氣質(zhì)是心理過(guò)程的動(dòng)力 特征 ， 能力則是完成某項(xiàng)動(dòng)所必備的心理特征。對(duì)3. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論， 五個(gè)需要可以 同時(shí)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)作用 。錯(cuò)4. 群體規(guī)模越大 ， 工作績(jī)效越小。錯(cuò)5. 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)古今中外都有相通的 地方 ， 但是領(lǐng)導(dǎo) 的過(guò)程總是在一定 的歷史條件下進(jìn)的，所以隨著時(shí)代的變遷和發(fā)展，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)也會(huì)提出新的要求。對(duì)6. 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部原因之一。錯(cuò)7. 組織機(jī)構(gòu)是否設(shè)置合理是衡量組織成熟程度和有效性的重要標(biāo)志 。對(duì)8. 對(duì)于每一個(gè)組織來(lái)說(shuō)， 任何一種管理制度和管理方法都是針對(duì)一定 的情況提出 來(lái)的 ，都不能絕對(duì)地說(shuō)哪種好、哪種壞，更不能把管理方法僵化。對(duì)9. 強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè) : 受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)進(jìn)行 、 而招致懲罰 后果的行為會(huì)更加趨向于重復(fù)發(fā)生。錯(cuò)10. 群體規(guī)模越大 ， 工作績(jī)效越高 。錯(cuò)11. 如果作業(yè)比較復(fù)雜 ， 而且人們還沒(méi)有掌握完成作業(yè)的熟練技巧 ， 當(dāng)有別人在場(chǎng)觀察時(shí)則往往發(fā)生社會(huì)抑制作用。對(duì)12. 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)古今中外都有相通 的地方 ， 但是領(lǐng)導(dǎo) 的過(guò)程總是在一定 的歷史條件下進(jìn)行的，所以隨著時(shí)代的變遷和發(fā)展，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)也會(huì)提出新的要求。對(duì)13. 中國(guó)行為科學(xué)學(xué)會(huì)是 1 9 8 5年 1月在北京成立的， 會(huì)長(zhǎng)是當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)孫友余先生。 對(duì)14 . 黑膽汁占優(yōu)勢(shì)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。錯(cuò)15 .保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)， 激勵(lì)因素與工作環(huán)境有關(guān)。錯(cuò)16 .如果作業(yè)比較簡(jiǎn)單， 而且人們能熟練地完成作業(yè)， 當(dāng)有別人在場(chǎng)觀察時(shí)會(huì)發(fā)生社會(huì)抑制作用。錯(cuò)17 .四分圖理論認(rèn)為， 哪種行為效果好結(jié)論是不肯定的。例如有人認(rèn)為在生產(chǎn)部門中， 效率與“ 組織” 之間的關(guān)系成反比， 而與“ 關(guān)心人” 的關(guān)系成正比。錯(cuò)18 . 勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化方式和個(gè)體強(qiáng)化方式。錯(cuò)19 . 菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn): 關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“ 不利的” 或“ 有利的” 情況下， 將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)20.現(xiàn)代社會(huì)里遍地都有組織。對(duì)21. 由本我支配的行為受社會(huì)規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)的約束。錯(cuò)22. 根據(jù)期望激勵(lì)理論， 增加職工的工資就能提高他們的工作積極性。錯(cuò)23. 工作比較單純， 不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能， 同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體可能達(dá)到最高的工作效率。對(duì)24. 弗魯姆和耶頓認(rèn)為， 合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要， 而決策的接受性卻很重要，那么最好采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。錯(cuò)25. 集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級(jí)和下級(jí)之間通過(guò)直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系。錯(cuò)二、 簡(jiǎn)答題 1 .能力差異的應(yīng)用原則是什么? 能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用， 主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中， 可以考慮以下幾個(gè)原則: ( 1 ) 能力閡限原則。 ( 2 ) 能力合理安排原則; ( 3 ) 能力互補(bǔ)原則。 2 .對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施? 弱勢(shì)群體問(wèn)題的解決， 從根本上說(shuō)， 是要建立一系列的制度安排。通過(guò)這樣的一些制度安排， 使得弱勢(shì)群體的生活狀況能夠隨著社會(huì)的進(jìn)步而不斷得到改善。 就目前而言， 要解決這三個(gè)方面的問(wèn)題: ( 1 ) 社會(huì)的公正、 公平和正義的問(wèn)題; ( 2 ) 社會(huì)保障制度; ( 3 ) 建立政府與弱勢(shì)群體的溝通渠道， 使弱勢(shì)群體的利益要求能通過(guò)制度化的渠道來(lái)表達(dá)。 3 .如何理解決策民主化? 目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯， 經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈， 決策的速度加快， 決策內(nèi)容越來(lái)越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)， 越來(lái)越轉(zhuǎn)向決策的民主化一即吸收下級(jí)參與決策， 集思廣益， 群策群力， 使決策的質(zhì)量和實(shí)施速度得到改善。4. 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些? 為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目 標(biāo)， 可采取以下戰(zhàn)略措施: 激發(fā)組織的創(chuàng)新 發(fā)展的價(jià)值觀與可持續(xù)發(fā)展 危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 知識(shí)管理 工作生活質(zhì)量 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織5.我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型?我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)分類，把一般組織分為:經(jīng)濟(jì)組織;政治組織;文化組織;群眾組織;宗教組織五種類型。6. 為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ，組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求?答案要點(diǎn) :要求領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)為組織成員指明目標(biāo)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵(lì)理論，運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法，調(diào)動(dòng)群眾的積極性。要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。7. 組織變革的基本動(dòng)因是什么 ?答案要點(diǎn) : (1)組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因組織目標(biāo)的選擇與修正組織結(jié)構(gòu)的改變組織職能的轉(zhuǎn)變(2) 組織變革的外部驅(qū)動(dòng)因素科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步組織環(huán)境的變動(dòng)管理現(xiàn)代化的需要8. 如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)? (1)情緒的調(diào)節(jié)與控制。保持適宜的情緒狀態(tài)。豐富井端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)。引導(dǎo)人們從多種角度看待問(wèn)題，使其情感向正確的方向發(fā)展。(2) 情感的培養(yǎng)。培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀。通過(guò)多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)。培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。9. 有效激勵(lì)的手段與方法有哪些?目標(biāo)激勵(lì)。工作激勵(lì)。持股激勵(lì)。榜樣激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)。組織文化激勵(lì)。危機(jī)激勵(lì)。10. 菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的 因素是什么 ?菲德勒從 1 9 5 1年起，經(jīng)過(guò) 1 5年的調(diào)查研究，提出了一種隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個(gè)理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是:職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。11. 組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特征有哪些?盡管個(gè)體行為存在一定的差異性，但我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，個(gè)體的行為也是帶有一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為:行為的自發(fā)性行為的因果性行為的主動(dòng)性行為的持久性行為的可變性12. 內(nèi)聚力有何作用?群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過(guò)程中，有著重要的作用，主要有滿意感溝通敵意生產(chǎn)率對(duì)改革的阻礙群體意識(shí)13. 建立一個(gè)開(kāi)放體系的組織機(jī)構(gòu)的基本設(shè)計(jì)原則是什么?目標(biāo)明確、功能齊全。組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。明確和落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。14、工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)哪些步驟?工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較"活"的軟資源，團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較有彈性的部分是:要有明確的目標(biāo)、進(jìn)行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊(duì)成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過(guò)以下步驟:準(zhǔn)備工作階段;創(chuàng)造條件階段;形成團(tuán)隊(duì)階段; 提供繼續(xù)支持階段。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始運(yùn)行以后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊(duì)克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。15人際交往有哪些基本原則?平等原則；互利原則;信用原則; 相容原則。 三、 案例分析 1. 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè) 主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們 : 管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題， 在企業(yè)管理的過(guò)程中， 做好企業(yè)的文化建設(shè)， 是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言， 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中， 它不是 自發(fā)產(chǎn)生的， 大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)， 作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中一個(gè)重要的基本建設(shè)。 公司剛成立時(shí)， 人員來(lái) 自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的， 有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生， 還有的是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范， 也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下， 如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)， 也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法， 把它們有效地結(jié)合起來(lái)， 做好員工的思想工作， 就是說(shuō)做好企業(yè)文化建設(shè)。 首先， 公司針對(duì)方方面面不利的因素， 開(kāi)始注重制度文化建設(shè)， 并設(shè)定了嚴(yán)格管理、 降低成本、 提高質(zhì)量、 創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目 標(biāo)。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理， 規(guī)范了員工行為， 使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范， 進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。 在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中， 我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了貢獻(xiàn)人類和地球、 優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活、 以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、 國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會(huì)環(huán)境共存、 以及企業(yè)要和顧客利益共存、 企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)公司的培訓(xùn)在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上， 把公司共有的價(jià)值觀念， 融入到我們的管理和工作中去， 使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。 如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢?這就離不開(kāi)我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)， 它既是我們的一個(gè)管理基礎(chǔ)， 又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自 我改善， 有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展， 有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和 Z D小組無(wú)缺陷活動(dòng)， 以及促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展， 都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣; 把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)， 兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積， 1 6 5 名生產(chǎn)工人當(dāng)中， 沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員， 完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行， 使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中， 成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者， 又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)， 也使我們的質(zhì)量管理體系得到了有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中， 員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)， 進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率， 產(chǎn)品的高質(zhì)量， 服務(wù)的高水平， 企業(yè)的高效益， 進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收人上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者認(rèn)為任何一個(gè)成功的企業(yè)， 它都離不開(kāi)企業(yè)的文化。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。 問(wèn)題: 1 .大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用? 2 .大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 參考答案: 1 . 組織文化， 主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、 價(jià)值觀念、 職業(yè)道德、 行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、 制度層和精神層三個(gè)層面上， 把企業(yè)的價(jià)值觀念、 組織信念、 組織目標(biāo)、 規(guī)章制度、 職業(yè)道德、 組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)， 構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化， 并使其具有導(dǎo)向功能、 規(guī)范功能、 凝聚功能、 激勵(lì)功能、 創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)， 使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中， 員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。 2 . 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 做好組織文化的建設(shè)工作， 是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)， 它既是組織管理的基礎(chǔ)， 又是組織管理的靈魂。有了組織文化， 員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善， 有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值; 把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展， 有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去， 同組織的發(fā)展目 標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn): 領(lǐng)導(dǎo)者重視、 調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范， 教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和Z D小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、 挑選、 提升、 退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)， 就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面， 而且也是最有效的方法。2: 小白為何跳槽? 白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出， 老師和同學(xué)都沒(méi)認(rèn)為他是很有自 信和抱負(fù)的學(xué)生， 以為他今后無(wú)多大作用。他的專業(yè)是日 語(yǔ)， 畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作， 因?yàn)楣べY高， 還是固定的， 不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。 剛上班的頭兩年， 小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)， 但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉， 他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列人全公司幾十名銷售員中頭2 0 名了。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。 不過(guò)這公司的政策， 是不公布每人的銷售額， 也不鼓勵(lì)互相比較， 所以他還不能說(shuō)很有把握說(shuō)自己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年， 小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了2 5 0 o ， 到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)他的觀察， 同事中間還沒(méi)有人完成定額。 十月中旬， 日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日 語(yǔ)做的匯報(bào)后， 日方經(jīng)理對(duì)他格外客氣， 祝賀他已取得的成績(jī)。在他要走時(shí)， 那經(jīng)理對(duì)他說(shuō): “ 咱 公司 要再有幾個(gè)象你一樣的推銷明星就好了。 ” 小白只微微一笑， 沒(méi)說(shuō)什么， 不過(guò)他心中思忖， 這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃， 獨(dú)占鰲頭么。今年， 公司又把他的定額提高了2 5 ， 盡管一開(kāi)始不如去年順利， 他仍是一馬當(dāng)先， 比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)， 十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。 可是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢。 最令他煩惱的事， 也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞， 沒(méi)個(gè)反應(yīng)。 他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯; 而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況， 還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。 想到自己公司這套做法， 他就特別惱火。其實(shí)一開(kāi)頭他并不關(guān)心排名第幾的問(wèn)題， 如今卻重視起來(lái)了。 不僅如此， 他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的， 一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。 上星期， 他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理， 談了他的想法， 建議改行傭金制， 至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日 本上司說(shuō)這是既定政策， 而拒絕了他的建議， 母公司一貫就是如此， 正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。 昨天， 令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是， 小白辭職而去， 到另一家公司了。 問(wèn)題: ( 1 ) 小白為何不滿意中日 合資公司的薪酬制度而跳槽呢?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。 ( 2 ) 小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。 參考答案: ( 1 ) 亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為: 一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值， 而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較， 看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)， 就感到公平， 否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制， 小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多， 而報(bào)酬并未增加， 這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等， 致使小白產(chǎn)生不公平感， 因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 ( 2 ) 麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn): 第一， 能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任; 第二， 善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目 標(biāo)， 使他能在切實(shí)可以 達(dá)到的目 標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足; 第三， 對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)， 他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者， 因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作， 而且做得十分出色， 并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況， 所以他決定不在這家公司干了， 而去尋找能滿足其高成就需要的工作。3.如何看待評(píng)先進(jìn)王作者高山是在某部委行政機(jī)關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負(fù)責(zé)行政事務(wù)管理工作。去年他是全單位的先進(jìn)工作者。他精力充沛、熱愛(ài)工作、愛(ài)動(dòng)腦筋、勤于動(dòng)手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色;還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，如打開(kāi)水、清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒(méi)有多大起色。今年單位來(lái)了一批年輕的碩士、博士生，改變了員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)面廣、尤其外語(yǔ)好，但并不象高山那樣認(rèn)真細(xì)致踏實(shí)地工作。他們中最出色的是楊海，剛滿 3 3歲，博士畢業(yè)，來(lái)單位不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機(jī)關(guān)組織的一次征文活動(dòng)中獲得了一等獎(jiǎng)，得到主任會(huì)上會(huì)下多次表?yè)P(yáng)。事后他還隨主任出了一次國(guó)，據(jù)說(shuō)是當(dāng)翻譯。后來(lái)有人傳說(shuō)單位為了提高知名度，加強(qiáng)同外系統(tǒng)的交流與合作，將調(diào)整先進(jìn)工作者的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說(shuō)法高山并不相信，只認(rèn)為"行政機(jī)關(guān)工作人員主要是做好崗位工作"?？稍诮衲昴甑自u(píng)比時(shí)，楊海被評(píng)為先進(jìn)工作者，并獲獎(jiǎng)金 5 0 0 0元，而高山卻沒(méi)被評(píng)上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問(wèn)題:1.高山為何想不通?請(qǐng)用公平理論來(lái)分析。2. 主任應(yīng)怎樣才能做好高山 的思想工作? 請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。參考答案 : 1 .通過(guò)案例可以看出，一方面高山對(duì)先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念，沒(méi)有隨該單位對(duì)評(píng)先進(jìn)工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然高山認(rèn)為自己認(rèn)真扎實(shí)地工作，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)，結(jié)果卻未被評(píng)上;而楊海只是會(huì)寫文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)。他覺(jué)得兩個(gè)人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2. 高 山 的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作 ， 就要協(xié)調(diào)高山 的認(rèn)知 ， 使之達(dá)到平衡狀態(tài) ， 同 時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)工作者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn);或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文;或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。4.古井酒廠新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī)、展望未來(lái)的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣o然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以"反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想"為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來(lái)的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó) 5 0 0家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是 2 0 0 7年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入 5 9 6億元，利稅 3 2 9億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平o可貴的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。 2 0 0 7年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，求真務(wù)實(shí)的古井人對(duì)近年來(lái)的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過(guò)的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤:人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展;跨行業(yè)開(kāi)發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制;營(yíng)銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來(lái)的不利影響沒(méi)有及時(shí)得到扼制;職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在古井報(bào)開(kāi)設(shè)我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛、深入地開(kāi)展討論活動(dòng)。全體古井人通過(guò)這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井酒廣"在 2 0 0 8年奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)年里進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行 B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)人 CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌"打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。問(wèn)題:26. 讀了本文之后 ， 你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法?27. 你認(rèn)為王廠長(zhǎng)應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作 的有效性?（2這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？）參考答案:26. 王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié) ， 按科學(xué)管理的 要求 ， 進(jìn)行深刻 而全 面 的 反思，總結(jié)出了發(fā)展中的"五大失誤"其次相信群眾，通過(guò)學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。27. 王廠長(zhǎng)要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ， 應(yīng)從 以 下幾方面入手 :從領(lǐng)導(dǎo)者自身人于 o即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán)人不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人 （領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)(懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)) ，充分發(fā)揮權(quán)威(模范權(quán)、專長(zhǎng)權(quán))的作用。按照特性(素質(zhì))理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán))結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問(wèn)題。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒(méi)有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會(huì)達(dá)到有效的 O領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。（3）從環(huán)境入手 ， 不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境 。 環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境 。2這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。5.年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。對(duì)辭職事件，公司里議論紛紛，有人說(shuō)，盡管他們所得報(bào)酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應(yīng)該加薪。也有的人反對(duì)給他們加薪。但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀人才，或是隨便他們離開(kāi)算了? .這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)小組，就公司工資制度征求各部門意見(jiàn)，供公司常務(wù)會(huì)討論之用。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題:1. 企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才?2. 對(duì)人的激勵(lì)除了薪酬以外還有什么 ?參考答案:1. 企業(yè)留住人才可以是多方面， 領(lǐng)導(dǎo)者信任、 高報(bào)酬、 高職位、 團(tuán) 隊(duì)氛圍等。 當(dāng)然激勵(lì)問(wèn)題也是非常重要的，案例體現(xiàn)了年輕職工對(duì)加薪的需求。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論來(lái)看，企業(yè)應(yīng)該滿足年輕員工對(duì)加薪的需要。2. 根據(jù)綜合激勵(lì)模式的理論思想 ， 企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì) 如薪酬) 外， 還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化等?？梢?jiàn)，薪酬改革不僅僅是一個(gè)鼓勵(lì)問(wèn)題，還涉及企業(yè)的方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。6.通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定"讓適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^(guò)適當(dāng)?shù)拿浇樵谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)適當(dāng)?shù)氖鼙?quot;。他首先從各種專業(yè)刊物上復(fù)印了數(shù)篇論文與報(bào)告，發(fā)給每位高級(jí)主管，讓他們認(rèn)識(shí)到有效的溝通能夠提高組織績(jī)效。接著，他和顧問(wèn)們一起重新設(shè)計(jì)了溝通系統(tǒng)。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報(bào)每日新聞的內(nèi)容，從側(cè)重行業(yè)信息到側(cè)重公司消息。同時(shí)，他還創(chuàng)辦了多種出版物。例如，GM員工向員工家屬報(bào)告公司發(fā)生的重大事件；主管須知向管理人員介紹溝通技術(shù)；聯(lián)系活動(dòng)探討如何改進(jìn)勞資關(guān)系，論述減少成本、提高質(zhì)量、保持優(yōu)勢(shì)的各種措施；焦點(diǎn)透視刊登對(duì)經(jīng)理、顧客、員工、供應(yīng)商、工會(huì)官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對(duì)面會(huì)談。會(huì)談每周舉行一次，雙方坦誠(chéng)地討論各種管理問(wèn)題。溝通審計(jì)表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息；現(xiàn)在，80%的員工不但信任管理層，還對(duì)公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。更重要的是，公司的運(yùn)營(yíng)成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。1艾克蒂斯的溝通計(jì)劃是否有效？為什么？2通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？解答:案例分析要點(diǎn)：面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進(jìn)計(jì)劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開(kāi)放式溝通，管理層與員工雙方坦誠(chéng)，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見(jiàn)的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績(jī)效。 7：尊重理解信賴王安電腦公司 （1）、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來(lái)，要傾聽(tīng)并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。 （2）、如果用（積極性的高低）（期望值）*（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論，“”：表示寂靜性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。 “”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！啊北硎拘r(jià)，即對(duì)王安和員工來(lái)講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)提高增大；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。8.研究所里的高干為什么留不住老費(fèi)（研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)）案例分析 1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒(méi)有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開(kāi)拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。 本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。9怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù) 魏亮老師為何想不通 魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛(ài)教學(xué)。仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒(méi)有多大起色。今年系里來(lái)了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博土畢業(yè)，來(lái)校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來(lái)有人傳說(shuō)學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說(shuō)法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”?？稍诮衲昴甑自u(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金1000元；而魏亮卻沒(méi)被評(píng)上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂(lè),美女 問(wèn)題： 1，魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來(lái)分析 2高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。參考答案或提示：1、通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。10：小苗的成長(zhǎng)案例課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)問(wèn)題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。參考答案或提示：這個(gè)案例是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)用激勵(lì)理論來(lái)激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論分析案例：內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。1需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過(guò)幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛(ài)歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛(ài)護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2成就需要激勵(lì)理論 這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，分析如何通過(guò)公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹(shù)立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過(guò)程型激勵(lì)理論分析案例這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過(guò)努力取得了績(jī)效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過(guò)績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。所以，這個(gè)案例顯示出，研制工作本身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完成任務(wù)的效價(jià)、以及外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時(shí)，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎(jiǎng)酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動(dòng)，并最終獲得成功。這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人對(duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^(guò)教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無(wú)論是企業(yè)還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。注：另外請(qǐng)同學(xué)們關(guān)注在線學(xué)習(xí)期末復(fù)習(xí)的2013年重難點(diǎn)問(wèn)題，近幾年試卷中的單選、多選和案例選擇。請(qǐng)您刪除一下內(nèi)容，O(_)O謝謝！2016年中央電大期末復(fù)習(xí)考試小抄大全，電大期末考試必備小抄，電大考試必過(guò)小抄Acetylcholine is a neurotransmitter released from nerve endings (terminals) in both the peripheral and the central nervous systems. It is synthesized within the nerve terminal from choline, taken up from the tissue fluid into the nerve ending by a specialized transport mechanism. The enzyme necessary for this synthesis is formed in the nerve cell body and passes down the axon to its end, carried in the axoplasmic flow, the slow movement of intracellular substance (cytoplasm). Acetylcholine is stored in the nerve terminal, sequestered in small vesicles awaiting release. When a nerve action potential reaches and invades the nerve terminal, a shower of acetylcholine vesicles is released into the junction (synapse) between the nerve terminal and the effector cell which the nerve activates. This may be another nerve cell or a muscle or gland cell. Thus electrical signals are converted to chemical signals, allowing messages to be passed between nerve cells or between nerve cells and non-nerve cells. This process is termed chemical neurotransmission and was first demonstrated, for nerves to the heart, by the German pharmacologist Loewi in 1921. Chemical transmission involving acetylcholine is known as cholinergic. Acetylcholine acts as a transmitter between motor nerves and the fibres of skeletal muscle at all neuromuscular junctions. At this type of synapse, the nerve terminal is closely apposed to the cell membrane of a muscle fibre at the so-called motor end plate. On release, acetylcholine acts almost instantly, to cause a sequence of chemical and physical events (starting with depolarization of the motor endplate) which cause contraction of the muscle fibre. This is exactly what is required for voluntary muscles in which a rapid response to a command is required. The action of acetylcholine is terminated rapidly, in around 10 milliseconds; an enzyme (cholinesterase) breaks the transmitter down into choline and an acetate ion. The choline is then available for re-uptake into the nerve terminal. These same principles apply to cholinergic transmission at sites other than neuromuscular junctions, although the structure of the synapses differs. In the autonomic nervous system these include nerve-to-nerve synapses at the relay stations (ganglia) in both the sympathetic and the parasympathetic divisions, and the endings of parasympathetic nerve fibres on non-voluntary (smooth) muscle, the heart, and glandular cells; in response to activation of this nerve supply, smooth muscle contracts (notably in the gut), the frequency of heart beat is slowed, and glands secrete. Acetylcholine is also an important transmitter at many sites in the brain at nerve-to-nerve synapses. To understand how acetylcholine brings about a variety of effects in different cells it is necessary to understand membrane receptors. In post-synaptic membranes (those of the cells on which the nerve fibres terminate) there are many different sorts of receptors and some are receptors for acetylcholine. These are protein molecules that react specifically with acetylcholine in a reversible fashion. It is the complex of receptor combined with acetylcholine which brings about a biophysical reaction, resulting in the response from the receptive cell. Two major types of acetylcholine receptors exist in the membranes of cells. The type in skeletal muscle is known as nicotinic; in glands, smooth muscle, and the heart they are muscarinic; and there are some of each type in the brain. These terms are used because nicotine mimics the action of acetylcholine at nicotinic receptors, whereas muscarine, an alkaloid from the mushroom Amanita muscaria, mimics the action of acetylcholine at the muscarinic receptors. Acetylcholine is the neurotransmitter produced by neurons referred to as cholinergic neurons. In the peripheral nervous system acetylcholine plays a role in skeletal muscle movement, as well as in the regulation of smooth muscle and cardiac muscle. In the central nervous system acetylcholine is believed to be involved in learning, memory, and mood. Acetylcholine is synthesized from choline and acetyl coenzyme A through the action of the enzyme choline acetyltransferase and becomes packaged into membrane-boundvesicles. After the arrival of a nerve signal at the termination of an axon, the vesicles fuse with the cell membrane, causing the release of acetylcho