《管理學(xué)原理》學(xué)習(xí)筆記.doc

管理學(xué)原理 課程學(xué)習(xí)筆記一、學(xué)習(xí)內(nèi)容（30分）1. 學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要掌握哪些方面的學(xué)習(xí)內(nèi)容。按照章節(jié)來說：1.理解管理的內(nèi)涵，熟悉管理的性質(zhì)，掌握管理的職能，了解管理者的角色及其技能。2.了解中國和西方早期的管理思想，熟悉西方古典管理理論，理解現(xiàn)代管理理論，解釋“管理叢林”現(xiàn)象。3.明確社會(huì)責(zé)任的基本內(nèi)容，熟悉企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，掌握管理道德對于企業(yè)的重要性，了解企業(yè)加強(qiáng)管理道德建設(shè)的主要途徑。4.定義計(jì)劃的概念；描述計(jì)劃的特征和作用；區(qū)分計(jì)劃的類別；概述計(jì)劃過程的步驟；解釋戰(zhàn)略管理的概念；說明戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容和方法；識別并選擇組織的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略；理解企業(yè)家精神的內(nèi)涵。5.明確預(yù)測的概念、特征和類別，解釋預(yù)測的行為過程及意義，了解時(shí)間管理的步驟和基本原則，掌握目標(biāo)管理的基本思想、基本過程以及影響目標(biāo)管理效果的主要因素。6. 定義決策的概念，識別決策的特征和類型，說明決策的意義，解釋決策的行為過程，掌握各種決策方法及其適用范圍，解釋決策的有效性，闡明群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。7. 明確組織的相關(guān)概念，熟悉組織結(jié)構(gòu)的各種形式及其特征，了解組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素，掌握組織設(shè)計(jì)的原則、內(nèi)容和程序。8. 定義人力資源、人力資源管理的概念，了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序，掌握員工招聘的基本程序，對比人員選拔的兩種方式，熟悉員工培訓(xùn)的內(nèi)容與方法，理解員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，了解績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法，說明績效評估的實(shí)施程序。9. 明確組織文化和組織變革的概念；熟悉組織文化的特征、功能、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及組織文化的塑造過程；掌握組織變革的動(dòng)因、推動(dòng)力量及排除變革阻力的方法；了解組織變革的程序及基本類型。10. 定義領(lǐng)導(dǎo)的概念，掌握領(lǐng)導(dǎo)的職能，理解領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的內(nèi)在含義，了解人性假設(shè)的內(nèi)容，理解不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于組織管理的影響，掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。11. 明確激勵(lì)的概念和作用，了解需要、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)及其與行為的關(guān)系，理解個(gè)體行為的心理過程及其影響因素，掌握群體行為的規(guī)律及其影響因素。12. 理解需要層次理論的基本內(nèi)容，熟悉雙因素理論的基本內(nèi)容，說明公平理論的基本內(nèi)容及其現(xiàn)實(shí)意義，掌握期望理論及其現(xiàn)實(shí)意義，把我強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容及其實(shí)踐意義，了解并能夠靈活運(yùn)用常用的激勵(lì)方法。13. 明確溝通和談判的定義；了解溝通的過程、類別，理解有效溝通的障礙和方法；分析沖突產(chǎn)生原因，掌握沖突管理的方法和有效的談判技巧。14. 系統(tǒng)掌握控制的基本概念和基本原理，明確管理控制的涵義及控制在組織管理中的重要作用，熟悉常見的控制類型、控制的基本原則及管理控制過程，結(jié)合實(shí)際分析有效控制的基本前提。15. 明確預(yù)算及預(yù)算控制的含義；了解預(yù)算的種類和生產(chǎn)控制的內(nèi)容；熟悉預(yù)算的特點(diǎn)、作用以及控制的方法；理解預(yù)算的作用和特點(diǎn)；掌握管理審計(jì)和經(jīng)營審計(jì)的區(qū)別。16. 了解知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及其對管理的影響，掌握21世紀(jì)管理變革與發(fā)展的總趨勢。17. 了解美、日企業(yè)管理的特征，解釋美國、日本企業(yè)管理差異的根源，掌握中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理與現(xiàn)行管理。2章節(jié)重點(diǎn)及關(guān)鍵詞總結(jié)歸納出本課程你認(rèn)為應(yīng)該掌握的重點(diǎn)章節(jié)的關(guān)鍵詞匯及知識點(diǎn)，如名詞解釋、相關(guān)概念、公式等，詞條內(nèi)容不限，要求字?jǐn)?shù)不高于4000字。管理：是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，整合組織中的各種資源，實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。管理職能的基本內(nèi)涵1、計(jì)劃職能預(yù)測未來并制定行動(dòng)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)職能管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃2、組織職能建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)3、領(lǐng)導(dǎo)職能管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對被管理者施加影響的過程。4、控制職能保證組織中進(jìn)行的一切活動(dòng)符合預(yù)先制定的計(jì)劃。管理者：是在組織中通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，帶領(lǐng)其他人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的人。管理者的角色亨利.明茲伯格提出管理者扮演的10個(gè)角色，并將其歸納為三種類型，即人際角色、信息角色和決策角色。1、人際角色代表人角色、聯(lián)絡(luò)者角色和領(lǐng)導(dǎo)者角色2、信息角色監(jiān)聽者角色、發(fā)言人角色和傳播者角色3、決策角色企業(yè)家角色、處理混亂的角色、談判者角色和資源分配角色管理者的技能1、概念技能指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力2、人際技能指的是與人共事、與人打交道的能力3、技術(shù)技能指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作時(shí)所需運(yùn)用的技術(shù)、方法和程序的知識及其熟練程度。亞當(dāng).斯密的管理思想1）勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)斯密認(rèn)為，勞動(dòng)分工導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率提高2）經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)斯密認(rèn)為，所有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都是具有利己主義的“經(jīng)濟(jì)人”的活動(dòng)所產(chǎn)生的?？茖W(xué)管理理論：代表人物是泰羅。其主要內(nèi)容包括：a工作定額；b標(biāo)準(zhǔn)化c能力與工作相匹配d差別計(jì)件工資制e計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。組織管理理論：代表人物是法國的法約爾。管理五大職能和有效管理的十四條原則。管理五大職能計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理十四條原則勞動(dòng)分工、權(quán)利與責(zé)任對等、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神。 “理想的行政組織”理論：韋伯提出的。理性合法的權(quán)威 “理想的行政組織”的特征1）有明確的勞動(dòng)分工2）建立等級體系3）對員工的嚴(yán)格選拔和任用4）對管理人員管理的明確規(guī)定霍桑實(shí)驗(yàn)與人際關(guān)系學(xué)說人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容包括：1） 工人是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；2） 企業(yè)中除了“正式組織”以外，還存在“非正式組織”；3） 新型有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過提高員工的“滿足度”來激勵(lì)“士氣”，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。管理科學(xué)理論1、研究取向不同于行為科學(xué)2、研究的方法和手段不同于科學(xué)管理計(jì)劃：是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而事先制定工作的內(nèi)容和步驟，它是全體組織成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)綱領(lǐng)。特點(diǎn)：1、目的性2、基礎(chǔ)性3、前瞻性4、普遍性戰(zhàn)略：是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)對涉及組織全局的、長遠(yuǎn)的重大問題進(jìn)行的謀劃，運(yùn)用戰(zhàn)略所進(jìn)行的管理就是戰(zhàn)略管理，包括對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制全過程的管理。戰(zhàn)略分類：1、基本戰(zhàn)略1）全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2）差異化戰(zhàn)略3）集中戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略1）密集化發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略后向一體化、前向一體化、水平一體化3）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化、水平多樣化、綜合多樣化組織：從靜態(tài)（名詞的組織）和動(dòng)態(tài)（動(dòng)詞的組織）兩個(gè)角度理解組織概念：1）有形的組織機(jī)構(gòu)從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在的。2）無形的組織活動(dòng)從動(dòng)態(tài)角度考察，組織是指一系列無形的活動(dòng)。影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素1、環(huán)境因素2、戰(zhàn)略因素3、規(guī)模因素4、技術(shù)因素5、管理因素組織結(jié)構(gòu)的具體形式1、直線制組織結(jié)構(gòu)2、職能制組織結(jié)構(gòu)3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織文化：是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。組織文化的特征：1）實(shí)踐性；2）獨(dú)特性；3）相對穩(wěn)定性；4）可塑性；5）綜合性。組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層；表層的制度系統(tǒng)；顯現(xiàn)層的組織文化載體組織文化的內(nèi)容：1）組織的價(jià)值觀；2）組織精神；3）組織倫理組織變革的阻力： 從個(gè)體層面看，變革的阻力表現(xiàn)為：員工工作被動(dòng)應(yīng)付、消極怠工甚至申請離職調(diào)動(dòng)；從群體層面看，變革的阻力表現(xiàn)為：部門業(yè)務(wù)開展不力，工作效率低。組織變革阻力產(chǎn)生的原因1、對不確定性的恐懼；2、對既得利益的威脅；3、對未來發(fā)展認(rèn)識的不足排除組織變革阻力的方法1、 增進(jìn)內(nèi)部溝通2、加強(qiáng)教育培訓(xùn)3、發(fā)動(dòng)全員參與4把握策略與時(shí)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)：在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者：擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)、扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)是一種“投入”與“產(chǎn)出”：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)；領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)的職能： 1、目標(biāo)確定職能2、總體規(guī)劃職能3、激勵(lì)職能4、監(jiān)督指導(dǎo)職能5、協(xié)調(diào)控制職能領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的影響因素權(quán)力性影響力1、傳統(tǒng)因素2、職位因素3、資歷因素非權(quán)力性影響力 1、品格因素2、能力因素 3、知識因素 4、感情因素人性假設(shè)理論1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2、社會(huì)人假設(shè)3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)4、復(fù)雜人假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論：俄亥俄州立大學(xué) 關(guān)心人 關(guān)心組織管理方格理論 布萊克 莫頓領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論：利克特剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型：菲德勒領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于下列方面：1）領(lǐng)導(dǎo)者的類型2）環(huán)境因素3）有效領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：卡曼 卡曼在分析領(lǐng)導(dǎo)行為模式的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)組織員工的技術(shù)業(yè)務(wù)對工作的理解等，有一個(gè)由不成熟初步成熟比較成熟成熟的發(fā)展過程，為此，領(lǐng)導(dǎo)方式也要隨之加以調(diào)整，將領(lǐng)導(dǎo)方式由“以工作為主”轉(zhuǎn)為“以關(guān)系為主”，這樣才能實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)。需要層次理論： 馬斯洛生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要雙因素理論 赫茲伯格激勵(lì)因素是指那些能夠讓員工產(chǎn)生滿意情緒的因素。保健因素是指那些容易使人產(chǎn)生不滿情緒的因素。“滿意”的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。后天需要理論大衛(wèi).麥克利蘭 三種后天需要 1）成就需要 2）親和需要 3）權(quán)力需要公平理論： 公平理論認(rèn)為，社會(huì)中的人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進(jìn)行比較。如果結(jié)果是自己受到了公平待遇，則工作積極努力，生產(chǎn)率提高；反之，如果感到自己收到了不公平待遇，則心理抑郁，缺乏工作熱情，生產(chǎn)率下降。期望理論： 激發(fā)力量=目標(biāo)效價(jià)*期望值強(qiáng)化理論： 1、正強(qiáng)化是一種較為有效的行為激勵(lì)方式，能夠收到立竿見影的效果，是組織中的主要強(qiáng)化手段。 2、負(fù)強(qiáng)化實(shí)施起來較為方便、見效快，但其效果經(jīng)常是暫時(shí)的，而且過多的負(fù)強(qiáng)化還可能給組織帶來一些列后續(xù)不良影響。 3、強(qiáng)化理論與其他激勵(lì)理論之間存在互補(bǔ)關(guān)系。激勵(lì)方法：物質(zhì)激勵(lì) 1、晉升工資，頒發(fā)獎(jiǎng)金 2、實(shí)物激勵(lì) 3、分紅 4、員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)精神激勵(lì) 1、目標(biāo)激勵(lì) 2、情感激勵(lì) 3、榜樣激勵(lì) 4、行為激勵(lì) 5、榮譽(yù)激勵(lì)有效溝通的實(shí)現(xiàn)： 1、正確對待溝通 2、運(yùn)用反饋機(jī)制 3、力求表達(dá)清楚 4、能夠積極傾聽 5、拓寬溝通渠道 6、加強(qiáng)平行溝通管理控制：是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量和評價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生?？刂坡毮芘c其他管理職能的關(guān)系 1、控制職能與計(jì)劃職能的關(guān)系 1）計(jì)劃起著指導(dǎo)型作用，控制則是為了保證組織活動(dòng)的結(jié)果與計(jì)劃一直而產(chǎn)生的一種管理職能。 2）計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是把握按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果。 3）根據(jù)控制過程得到的信息而制定計(jì)劃。 4）計(jì)劃和控制都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，兩者是相互依存的。 2、控制職能與組織職能的關(guān)系 1）組織環(huán)境的多變性，需要控制調(diào)整、修正。 2）組織活動(dòng)的復(fù)雜性，需要控制調(diào)整、修正。 3）組織管理的失誤，需要控制調(diào)整、修正。 3、控制職能與領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)是在計(jì)劃和組織的基礎(chǔ)上對使用物質(zhì)資源的人員進(jìn)行指揮，而控制只是在此基礎(chǔ)上，對具體組織活動(dòng)進(jìn)行一定的檢查和調(diào)整有效控制的前提條件1、 控制必須有一個(gè)科學(xué)合理、切實(shí)可行的計(jì)劃2、 控制應(yīng)有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)和人員3、 組織中控制系統(tǒng)的控制對象是整個(gè)組織活動(dòng)4、 控制必須要有暢通的信息反饋渠道二、知識掌握程度（30分）對本課程疑難問題的理解和對課程學(xué)習(xí)知識掌握程度的自我評定，要求字?jǐn)?shù)不少于1000字。1.科學(xué)管理與管理科學(xué)管理科學(xué)理論雖然是科學(xué)管理理論的繼承與發(fā)展，但是二者是有明顯不同的。管理科學(xué)理論的研究方法和手段不同于科學(xué)管理1）管理科學(xué)理論的研究范圍已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出泰羅時(shí)代的操作方法和作業(yè)研究，涵蓋了整個(gè)組織的所有活動(dòng)。2）管理科學(xué)在研究中大量采用了 泰羅時(shí)代所無法比擬的現(xiàn)代技術(shù)和方法。2.管理理論古典代表人物：亞當(dāng)斯密、巴貝奇、歐文科學(xué)管理理論 泰勒組織管理理論 法約爾“理想的行政組織”管理理論 韋伯行為科學(xué)理論 霍桑試驗(yàn) 人際關(guān)系學(xué)說 梅奧管理科學(xué)理論“熱帶叢林現(xiàn)象”3.領(lǐng)導(dǎo)理論人性假設(shè)理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型通路目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論4.激勵(lì)理論內(nèi)容型：需要層次理論雙因素理論后天需要理論過程型：公平理論期望理論激勵(lì)型：強(qiáng)化理論5.組織結(jié)構(gòu)（主要內(nèi)容 優(yōu)缺點(diǎn) 適用性）特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況直線制集權(quán)式 最早 最簡單組織中每一個(gè)主管人員對其下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位是直接上級匯報(bào)；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)有絕對的、完全的職權(quán)設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)分明；便于統(tǒng)一指揮和集中管理；管理費(fèi)用低部門間協(xié)調(diào)差；難以尋找全能的管理者；組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能集于一人容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象小型組織或現(xiàn)場管理職能制在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理職能部門，各職能部門擁有相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)利，在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級單位減輕各級行政主管的工作負(fù)擔(dān)；管理工作分工較細(xì)；便于組織成員發(fā)揮職能專長，提高業(yè)務(wù)水平；將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者；多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂；橫向聯(lián)系差；缺乏靈活性，對環(huán)境變化的適應(yīng)性差不適合高層管理或知識性的生產(chǎn)領(lǐng)域直線職能制以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實(shí)行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合保持了直線制統(tǒng)一指揮和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；摒棄了直線制管理粗放和職能制多頭指揮的弊端難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；部門間協(xié)調(diào)工作量大；信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化；權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)組織規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)事業(yè)部制集中政策，分散經(jīng)營，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理在總部領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，總部主要充當(dāng)外部監(jiān)管者角色，對各事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時(shí)提供財(cái)務(wù)、法律等支援服務(wù)提高管理靈活性和適應(yīng)性；最高層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；有利于培養(yǎng)高級管理人才職能部門重復(fù)設(shè)置，管理成本上升，效率降低；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利于事業(yè)部之間相互支持具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別，較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)矩陣制有機(jī)在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項(xiàng)目小組的結(jié)果，形成縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)橫縱聯(lián)系結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通；較強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性；有利于互相啟發(fā)、集思廣益穩(wěn)定性差；權(quán)責(zé)不清需要對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)知識掌握情況：我認(rèn)為自己對于管理學(xué)原理這門課的知識掌握還是不錯(cuò)的。這門課比較貼近生活，課程中的例子多是企業(yè)管理。但是可能是因?yàn)槲乙矒?dān)任部分班級管理工作，我發(fā)現(xiàn)很多理論也是可以用的上的。比如說激勵(lì)理論，組織結(jié)構(gòu)等。這門課的知識點(diǎn)比較碎，但是也還是有邏輯結(jié)構(gòu)可循的。只要認(rèn)真總結(jié)，就不難理解。于是我繪制了一些表格什么的對于相近的理論等作比較（比如上面的組織結(jié)構(gòu)），這樣會(huì)有事半功倍的效果。三、思考題（40分）請仔細(xì)瀏覽課程第三階段導(dǎo)學(xué)重點(diǎn)，對材料中所列本課程的綜合思考題發(fā)表自己的看法，要求獨(dú)立完成，字?jǐn)?shù)不少于500字。李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時(shí)間里，使之由一家一個(gè)人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產(chǎn)額為300萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國外進(jìn)行采購而不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不前，他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工、指揮員工的活動(dòng)，解決員工遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。問題： 1. 你如何評價(jià)李先生的處境? 我認(rèn)為李先生現(xiàn)在的處境不是很好。首先從公司發(fā)展上說，公司在成長過程中勢必遇到各種各樣的環(huán)境變化，但是李先生卻并不能很好的制訂心得策略去應(yīng)付，這會(huì)導(dǎo)致公司止步不前并最終被淘汰；其次從公司業(yè)績上說，公司雖然現(xiàn)在業(yè)績看起來還可以，但是員工的士氣很低，這樣長久下去，未來公司的業(yè)績肯定會(huì)下滑直到倒閉；最后從李先生自身的生活上說，他的壓力很大，事務(wù)十分繁忙，一定不能夠得到良好的休息，自然健康會(huì)出現(xiàn)問題。并且工作上遇到的問題多了，他的思維跟不上，心情也肯定是十分焦慮的，這對于他的生活將是很大的影響。2.評價(jià)一下他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 我認(rèn)為李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于專制型的。雖然他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的，但是事實(shí)上他并沒有讓員工們比較多的參與到企業(yè)的決策中來，而是自己堅(jiān)持參與所有的決策，完成一切任務(wù)。甚至當(dāng)他臨時(shí)不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不前。這樣是非常不好的。3.在李先生解散他的公司之前，你會(huì)給他提供什么樣的建議?其實(shí)我想李先生的公司并沒有出現(xiàn)那么嚴(yán)重的問題必須到要解散的地步，只不過是李先生在一些問題上沒有處理好而已，如果進(jìn)行成功的組織變革，還是可以繼續(xù)很好的發(fā)展的。比如說，李先生現(xiàn)在采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，這是用于小企業(yè)，隨著其發(fā)展可以逐步向職能直線制改變。另外，在進(jìn)行組織變革的同時(shí)，也要注意不能給予求成，可以采用溫和一點(diǎn)的方式，分段發(fā)展。并且注意和員工進(jìn)行溝通與交流。在組織結(jié)構(gòu)改變的同時(shí)，李先生自身的領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)該進(jìn)行一些改變。很明顯，這個(gè)組織的員工在逐漸成熟，那么李先生可以多給員工一些自我管理的空間，讓員工更多的參與公司決策，更加重視關(guān)系而非工作。還有，李先生之所以那么繁忙也可能是自身沒有進(jìn)行良好的時(shí)間管理，所以可以參照“二八原則”，帕金森原理，時(shí)間管理四分圖等方法，進(jìn)行良好的時(shí)間管理。不過我想說的是，這些建議雖然可以幫助公司度過一時(shí)的困難，但是外部環(huán)境是一直在變化的，公司的管理經(jīng)營方式也應(yīng)該隨之改變，如果李先生之后還是不能適應(yīng)這種改變的話，說明他也許并不適合做一個(gè)公司直接的管理者，也許做股東什么的會(huì)更好些。4.他是一個(gè)好的管理者嗎? 李先生的做法在企業(yè)成立初期，還只是一個(gè)很小的公司的時(shí)候是沒有什么問題的。但是隨著企業(yè)的成長，面對的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，李先生卻依然按照老路行事。這就是他失敗的原因。一個(gè)好的管理者，應(yīng)該首先認(rèn)清企業(yè)所處的環(huán)境，并依照環(huán)境與公司本身的發(fā)展要求合理改變經(jīng)營策略，才能帶領(lǐng)公司前進(jìn)。個(gè)人認(rèn)為，從這方面來說，李先生并不是一個(gè)合格的管理者。注：學(xué)習(xí)筆記總字?jǐn)?shù)不得超過10000字。