××新元集團制度匯總新元制度之《內(nèi)部管理制度》（總則）

遼寧新元紡織品進出口股份有限公司內(nèi)部管理制度（總則）本制度總則重點說明新元公司在內(nèi)部管理上應(yīng)該貫徹執(zhí)行的一系列標準、原則和方法，涉及到管理的方方面面。除了主要制度外，其中一些具體化的內(nèi)容和制度，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層或相關(guān)部門逐漸細化。如“業(yè)務(wù)操作標準化手冊”及相應(yīng)具體操作辦法，需要公司在對自身業(yè)務(wù)、人員特點研究基礎(chǔ)上制定實施細則。本制度總則中提及的數(shù)量化標準僅供參考（如兩周一次例會），公司可以根據(jù)實際需要進行調(diào)整。但是前提是遵循本制度總則提出的原理性指導(dǎo)。關(guān)于人力資源管理和財務(wù)管理細則，本制度總則中涉及不多，參見財務(wù)制度和人力資源相關(guān)規(guī)劃方案。 第一章 新元公司管理制度建設(shè)目標及原則第一條 制度建設(shè)的目標通過科學的制度建設(shè)，為新元公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細的管理工作中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動，進而使新元總公司的整體管理能力得到實質(zhì)性提升，并促進下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學化，增強公司的競爭力和凝聚力，為面向中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ)。第二條 制度建設(shè)原則1.科學化原則：制度的設(shè)計以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理的制度實例。2.適用性原則：制度制定之前對新元公司內(nèi)部情況進行了詳細調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對性要較強。3.發(fā)展性原則：制度的設(shè)計不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司管理方法、管理制度的改進空間問題，在這個制度框架下，公司可以實現(xiàn)制度的不斷完善和自我升級。4.經(jīng)濟性原則：即實現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。第二章 公司一般管理制度第三條 崗位負責制公司職員按照公司崗位說明書的職責劃分履行各自的職權(quán)，并相應(yīng)承擔崗位責任。每個人都專司其職，而不得超越自己的職責范圍去做事。這里的“超越自己的職責去做事”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動。每個人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè)績。對于超越自己職責范圍的工作，公司將不予以額外的獎酬，相反，不論是否取得好的結(jié)果，當事者都將受到一定程度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。第四條 逐級管理公司的管理工作劃分成不同的級別。作為上級管理者，應(yīng)當把主要精力放在對自己直接下級的管理上，不得越級管理。作為下級，應(yīng)對自己的直接上級負責，而不接受更高層管理者的指令。除非下級得到正式的許可，否則不得越級匯報工作情況。第五條 業(yè)務(wù)操作標準化由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標準化指標和流程，制成業(yè)務(wù)操作標準手冊，職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標準行事。以業(yè)務(wù)員為例，公司可能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送標準格式報告表單等。標準化業(yè)務(wù)操作能夠提高工作的效率，為員工業(yè)績的考核準備客觀的第一手資料，也是未來公司實行信息化管理的基礎(chǔ)。第六條 計劃制度由公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作計劃。計劃制定先由公司自上而下，再自下而上進行個別調(diào)整。經(jīng)過幾上幾下，最終確定下來。計劃一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預(yù)算也依據(jù)計劃來分配。戰(zhàn)略發(fā)展部在其他部門配合下，完成計劃執(zhí)行的指導(dǎo)已經(jīng)計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計匯總，通過計劃與執(zhí)行結(jié)果的不斷對比分析找出管理問題所在，并形成報告呈送總裁辦公室。計劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培養(yǎng)管理各層級的工作計劃習慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤指標這一單一層面上。根據(jù)匯總的以往各期計劃執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進行一些滾動預(yù)測，為今后的計劃制定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標。對于計劃的完成情況，可以由人力資源、財務(wù)部門納入對員工的考核，將獎金的一定比例作為計劃完成獎。第七條 審計制度內(nèi)部審計制度由公司審計部擬定，在得到總裁及董事會批準的前提下，由審計部執(zhí)行審計。調(diào)查各職能部門以及二級業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財務(wù)執(zhí)行狀況，定期形成內(nèi)部審計報告，呈送總裁辦及董事會。對于經(jīng)營期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計事件，公司將啟動專項審計程序，由審計部會同有關(guān)責任領(lǐng)導(dǎo)開展專項審計工作。對于審計報告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層將在公司理會或其它會議上予以通報并給出經(jīng)理層的處理意見。如果公司董事會、職工持股會對處理意見無異意，則經(jīng)理層按照處理意見執(zhí)行。除對審計問題當事人予以處罰，還應(yīng)當追究其直接上級的連帶責任。第八條 決策制度要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學化，同時堅持決策氛圍的民主化。首先，公司應(yīng)當有決策問題的發(fā)現(xiàn)機制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略發(fā)展部負責收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以由一種報告或建議制度產(chǎn)生。當人們發(fā)現(xiàn)一些需要公司領(lǐng)導(dǎo)層定奪的問題，就可以報告的形式遞交給戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部轉(zhuǎn)交總裁辦公室。公司總裁如果認為有必要進行相應(yīng)決策，就可以引入正規(guī)決策程序。組建組建選擇討論通過未通過問題的提出總裁董事會決策委員會內(nèi)部有關(guān)部門外部智囊可選方案的評估決策委員會決策結(jié)論基層意見執(zhí)行決策過程圖決策委員會是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機構(gòu)。決策委員會組成由總裁、董事會共同協(xié)商組建，該委員會可以使常設(shè)的，也可以是針對待決策問題臨時組建。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待決策問題的報告呈給決策委員會，由委員會或其指派、委托的部門或外部智囊機構(gòu)去尋找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案的評價材料，運用科學的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。這個結(jié)論還不是最終的方案，必須再經(jīng)由基層的討論和認可，如果在基層不能得到普遍的認可，則需要重新考慮各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M行修正。經(jīng)過多輪篩選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡報形式告知公司所有員工并付諸實施（見決策過程圖）。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。注意，公司原來的想法是誰提出決策方案，如果實行，提出方案的人就要承擔相應(yīng)責任，這會造成決策問題提出的渠道不暢，決策責任歸屬不科學。決策是企業(yè)的決策，不是哪個人的決策。因此新的制度中提倡決策委員會的作用，強調(diào)民主決策，集體決策，科學決策。誠然，科學的方法和程序，集體的商討，也不一定就能產(chǎn)生帶來好結(jié)果的決策，但是那是因為市場環(huán)境的多變，因為企業(yè)外界的不可控因素。新元應(yīng)當追求決策的科學化、民主化，這樣做不能保證決策每次都成功，但卻能大大減少錯誤決策的產(chǎn)生。第九條 例會制度要建立定期舉行工作例會的制度，如每兩周舉行一次例會，例會的具體召開時間可以由公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會的內(nèi)容包括經(jīng)理班子工作的布置、計劃執(zhí)行情況的小總結(jié)、重大事項的通報（簡報的發(fā)放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。例會的時間長度可以靈活，但不宜過長。經(jīng)理班子對于每次例會都要精心準備，有例行內(nèi)容，也有臨時增補的內(nèi)容，力求每次例會都能夠了解一些基層情況，都能夠切實解決一些問題。 注意，例會是公司管理正規(guī)化的標志之一，例會可以使工作有條不紊，可以監(jiān)控計劃的執(zhí)行，可以促進部門、人員的溝通。定期例會是扭轉(zhuǎn)新元公司以前各自為戰(zhàn)、人際冷漠、工作過程不可見等問題的有效途徑。第十條 建議制度公司職員如果對公司的現(xiàn)行管理制度或當前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要以建議書形式統(tǒng)一報給總裁辦公室。只涉及對本部門建議的，可以報給部門領(lǐng)導(dǎo)，但是部門領(lǐng)導(dǎo)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時限內(nèi)予以答復(fù)。如有采納建議的必要，由總裁啟動決策程序。不采納的建議，要在例會上予以說明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采納的建議如改進了公司的管理效率或提高了業(yè)績水平，其提出者將受到公司的獎勵。第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認的事項，應(yīng)當采用公文流轉(zhuǎn)形式。公文用紙和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級信息傳達、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需要相關(guān)公文，各部門見公文并且有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進一步采取行動。公司所有公文年末裝訂成冊備案。第十二條 職能部門或人員劃分主責與協(xié)作責任每一個職能部門除有其主要職責以外，還承擔向其它部門提供支持協(xié)作的責任，協(xié)作責任與主責共同構(gòu)成職能部門的責任體系。在布置、貫徹某項任務(wù)時，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事先明確哪些部門或人員負有主責，哪些部門或人員負有協(xié)作責任負有協(xié)作責任的部門或人員與負有主責部門或人員共享獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎懲的比例相對小一些。第十三條 部門領(lǐng)導(dǎo)對其下屬行為負有連帶責任如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬一同受到相應(yīng)處罰。當下屬作出重大貢獻，其直接主管領(lǐng)導(dǎo)可受到連帶獎勵。第十四條 管理信息備案制度建立公司管理活動日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公司發(fā)展史的第一手資料。這也有利于明確管理責任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、合同，都要進行備案管理。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來負責。第十五條 人事任免的集體審議制度員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層領(lǐng)導(dǎo)提出，但是最后決定前必須經(jīng)過集體審議程序。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議委員會。委員會認為確實可以聘用或免職，才能最終進入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報。第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行工作簡報制度至少一個月發(fā)一次公司內(nèi)部簡報。通報公司近期經(jīng)營情況，宣布重大事項，征求職工意見，介紹外界知識。以后可以逐漸增開反映員工工作經(jīng)歷、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡報的編輯和制作可由戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負責。第十七條 培訓制度將對員工的培訓作為一種制度，納入日常管理活動。培訓的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng)當包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的認同教育。員工參加培訓的情況將記入個人業(yè)績考評。另外對于員工自己參加的社會培訓項目，公司應(yīng)適當給予政策和經(jīng)濟上的支持。第十八條 組建特別工作小組制度對于公司可能遇到的臨時性、緊迫性問題，公司要有制度準備。組建特別工作小組應(yīng)對這樣的問題，可以在不耽誤公司日常運作的情況下集中精力解決問題。特別小組的成員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，由一個高級主管牽頭即可。特別工作小組成員接受臨時授權(quán)處理緊急問題，對公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取合作權(quán)，工作小組向總裁和董事會負責。小組隨問題解決而解散，工作報酬由小組成員與總裁及財務(wù)部長、人力資源部長協(xié)商確定。第十九條 戰(zhàn)略管理遵循標準化流程最高管理層在戰(zhàn)略決策時遵循如下流程：1、愿景及戰(zhàn)略目標新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標2、制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標及相關(guān)信息進行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃3、審議新元最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論并提出修改意見4、修改戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交新元最高管理層5、批準新元最高管理層最終批準公司戰(zhàn)略規(guī)劃6、目標分解各職能部門制定相關(guān)部分的實施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實施計劃并提交新元最高管理層討論新元最高管理層批準實施計劃7、實施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實施計劃來開展工作戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃并報最高管理層新元最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審議和批準相應(yīng)的調(diào)整和修改第二十條 資產(chǎn)運營遵循標準化流程最高管理層在資產(chǎn)運營中遵循如下流程：1、項目提出及論證子公司或總部有關(guān)部門提出項目要求戰(zhàn)略發(fā)展部報告最高管理層，并組織論證財務(wù)部、子公司參與論證2、分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結(jié)果上報最高管理層討論，并提出意見最高管理層討論批準項目要求3、編制文件戰(zhàn)略發(fā)展部負責統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準備工作財務(wù)部、子公司參與準備工作最高管理層批準有關(guān)文件4、實施/監(jiān)控子公司負責具體實施財務(wù)部負責融資與收款戰(zhàn)略發(fā)展部負責監(jiān)控并在財務(wù)部的協(xié)助下提出分析評估報告第三章 總公司對子公司、分公司的管理制度第二十一條 總公司與子公司相互關(guān)系與職權(quán)劃分一、相互關(guān)系總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系?？偣疽罁?jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔有限責任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓股權(quán)收益；按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對子公司行使重大決策權(quán)，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供擔保、投資等事項進行決策；選擇子公司的經(jīng)營管理者并對其進行監(jiān)督、考核。而作為子公司則應(yīng)當切實維護出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化做出自己的貢獻。二、管理權(quán)劃分1、總公司（集團）管理權(quán)范圍：（1）決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動（包括合并、分離、解散等）、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策；（2）統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目，統(tǒng)一運作總公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置；（3）統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略餓科技進步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動，對子公司財務(wù)核算記性統(tǒng)一管理，編制合并會計報表；2、子公司管理范圍：（1）執(zhí)行總公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出；（2）組織實施總公司決定的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運作項目；（3）建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責任制。三、決策權(quán)劃分1、 投資決策由總公司做出決策；2、 研發(fā)決策總公司與子公司磋商決策；3、 營銷決策子公司做出初步?jīng)Q策，報總公司通過后落實；4、 生產(chǎn)決策征得總公司認可，雙方磋商決策；5、 人事決策子公司獨立決策，報總公司備案。第二十二條 總公司對子公司高級管理人員的任免、考核制度總公司對子公司、分公司高級管理人員的考核納入總公司人力資源部門的考核。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報自己企業(yè)的經(jīng)營情況，年終做述職報告。總公司經(jīng)理班子及董事會對其述職進行評價、考核。子公司高級管理人員任命程序如下表所示：獨資子公司股份制倥股公司職位任命程序職位任命程序總經(jīng)理最高管理層提出資格要求總部人力資源部負責推薦、篩選最高管理層成員進行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案總經(jīng)理董事會任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進行考核最高管理層批準總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會批準總部人力資源部備案中層管理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層管理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案第二十三條 總公司對子公司經(jīng)營業(yè)績考核總公司對比子公司、分公司上交的計劃與其實際經(jīng)營成果來考核計劃完成情況。每年度或經(jīng)營周期由總公司依據(jù)這些計劃完成情況，再比較同行業(yè)經(jīng)營水平，參考其他投資收益指標，做出針對子公司、分公司的考核結(jié)果。對子公司、分公司的業(yè)績考核參考如下一些定量指標：一、盈利能力指標：1、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤平均所有者權(quán)益）×100%總資產(chǎn)報酬率利潤總額+利息支出平均資產(chǎn)總額×100%2、總資產(chǎn)報酬率3、成本費用利潤率成本費用利潤率利潤總額成本費用總額×100%二、償債能力指標：貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率2×100%1、貸款償還率2、流動比率流動比率=（流動資產(chǎn)流動負債）×100%3、資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=（負債總額資產(chǎn)總額）×100%凈資產(chǎn)負債率=（負債總額所有者權(quán)益）×100%三、運營效率指標：1、銷售利潤率銷售利潤率=（產(chǎn)品銷售利潤產(chǎn)品銷售收入）×100%2、全員勞動生產(chǎn)率全員勞動生產(chǎn)率=（經(jīng)營收入總額平均從業(yè)總?cè)藬?shù)）×100%3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入流動資產(chǎn)平均余額）×100%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入平均資產(chǎn)總額）×100%4、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=（銷售收入平均應(yīng)收帳款）×100%四、發(fā)展?jié)摿χ笜耍杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入率=（技術(shù)創(chuàng)新投入總額凈利潤）×100%五、對員工吸引力指標人均收入增長率人均收入增長率=（本期從業(yè)人員人均收入上期從業(yè)人員人均收入）×100%另外，對子公司、分公司的業(yè)績考核還可以參考一些定性指標，如領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)，產(chǎn)品市場占有能力，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻程度，創(chuàng)新能力，員工素質(zhì)，技術(shù)裝備更新水平，長期發(fā)展能力預(yù)測等。第二十四條 子公司、分公司經(jīng)營決策權(quán)限及重大決策向總公司匯報請示制度子公司和分公司在以下問題上不具有獨立決策權(quán)：重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。遇到如上問題時，須及時向總公司匯報，待擬定的決策方案被總公司審議通過后方可將決策付諸實施。第二十五條 總公司對子公司的財務(wù)管理公司實行集中管理的辦法對子公司實行財務(wù)管控。具體包括以下幾方面：一、財務(wù)主管委派制子公司的財務(wù)主管人員由總公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為總公司財務(wù)部的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為總公司的財務(wù)派出機構(gòu)，負責子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行與總公司一致的財務(wù)制度，接受總公司的考評。財務(wù)人員的工資福利待遇均體現(xiàn)在總公司。二、財務(wù)制度統(tǒng)一制總公司、子公司實行統(tǒng)一的財務(wù)會計制度。實行統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)會計操作規(guī)程。三、現(xiàn)金帳戶審批制子公司在銀行開戶須經(jīng)總公司審批，所開帳戶必須由總公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。四、籌資活動統(tǒng)籌制子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在總公司集團內(nèi)部籌集，并由總公司財務(wù)部負責子公司的籌資管理。為提高資金的使用效率，對于集團內(nèi)部提供的資金，實行有償使用，即子公司從總公司取得借款需支付一定利息。五、預(yù)算審批制子公司根據(jù)總公司下達的各項指標和本單位的具體情況編制年度預(yù)算，上報總公司審批，由總公司預(yù)算管理委員會對子公司預(yù)算進行審查和平衡。經(jīng)批準后的預(yù)算再次下達子公司，指導(dǎo)其經(jīng)營活動。六、利潤分配指導(dǎo)、協(xié)商制子公司所增利潤按照一定比例留在總公司，以滿足集團長期發(fā)展的需要，同時也要保證子公司的職工利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的重要動力源泉。留在總公司的利潤比例由總公司和子公司雙方協(xié)商確定。對于子公司工資獎金的分配總公司實行總量控制。子公司要嚴格按照總公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。第二十六條 總公司向子公司派駐輪值董事、監(jiān)事制度總公司輪流選派董事會成員、監(jiān)事會成員到子公司參與子公司的董事會、監(jiān)事會工作。外派董事、監(jiān)事對總公司董事會負責。外派董事、監(jiān)事與子公司經(jīng)理都要向總公司做年度述職報告。外派董事、監(jiān)事常駐子公司工作，其薪酬基數(shù)由總公司規(guī)定，獎金的一定比例與所在子公司業(yè)績完成情況掛鉤。外派董事、監(jiān)事的薪酬由子公司發(fā)放，其薪酬由總公司和子公司共同負擔，總公司負擔的比例偏大一些，由總公司負擔的部分由總公司財務(wù)部定期劃撥。對于子公司的重大資產(chǎn)變更問題以及其他重大審計問題，當值外派董事、監(jiān)事負有連帶責任。第二十七條 總公司領(lǐng)導(dǎo)定期到子公司、分公司走訪、參加例會制度總公司領(lǐng)導(dǎo)要定期選擇參加子公司、分公司的例會或其他會議，走訪工作人員，了解他們對總公司的要求，增進他們與總公司的相互了解，增加他們對總公司的認同感，從而保證總公司與子公司、分公司戰(zhàn)略的一致。第二十八條 子公司、分公司各層次職員到總公司集中進行培訓制度在進行培訓的時候，要求各子公司和分公司的職員統(tǒng)一到總公司進行培訓。對于各子公司、分工司具有本部門特殊性的培訓項目，即使不必要帶到總部統(tǒng)一培訓，也要上報總部人力資源部批準、備案。子公司、分工司的員工定期參加總公司人力資源部組織的通用性培訓項目。第二十九條 子公司、分公司項目投資審批及實施遵照標準化流程標準化流程表示如下表：1、提出子公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略向戰(zhàn)略發(fā)展部提交項目投資申請及詳細材料2、分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)市場、技術(shù)、公司整體戰(zhàn)略等條件進行項目論證總部財務(wù)部參與論證并提供財務(wù)方法的咨詢3、批準戰(zhàn)略發(fā)展部負責將項目論證結(jié)果及投資預(yù)算提交最高管理層討論，并負責協(xié)調(diào)有關(guān)修改最高管理層批準或否決項目及預(yù)算4、實施及監(jiān)控子公司負責項目實施工作總部財務(wù)部負責安排資金籌措戰(zhàn)略發(fā)展部負責監(jiān)控實施情況并向最高管理層報告5、調(diào)整子公司提出項目調(diào)整需求戰(zhàn)略發(fā)展部進行論證上報最高管理層最高管理層批準調(diào)整要求財務(wù)部負責調(diào)整預(yù)算6、驗收戰(zhàn)略發(fā)展部負責項目驗收財務(wù)部負責項目預(yù)算驗收