管理學(xué)第九章 激勵

第九章 激 勵 第一節(jié)第一節(jié) 激勵的原理激勵的原理第二節(jié)第二節(jié) 人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論 第三節(jié)第三節(jié) 激勵理論激勵理論 第四節(jié)第四節(jié) 激勵方法激勵方法 本章教學(xué)內(nèi)容本章教學(xué)內(nèi)容 人性假設(shè)理論；期望值理論； 公平理論 雙因素理論； 運(yùn)用激勵理論設(shè)計激勵方法 本 章 重 點本 章 難 點 第一節(jié)第一節(jié) 激勵的原理激勵的原理 一、激勵的概念二、激勵與行為三、激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因四、需要的管理學(xué)意義一、需求、動機(jī)、行為之間的關(guān)系需求、動機(jī)、行為之間的關(guān)系 （一）需求：（一）需求：人們對某種目標(biāo)的渴求和欲望，包括基本的需求和各種高層次的需求。（二）動機(jī)（二）動機(jī)：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。動機(jī)由需求引起.（三）行為：（三）行為：凡人類有意識的活動都可稱之為行為。由動機(jī)決定。 二、激勵的概念激勵的概念 激勵是指通過影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。激勵的對象是人.激勵是組織中人的行為的動力。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。在管理中，激勵的功能就是研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容 （又稱理論）1、大多數(shù)人都是、大多數(shù)人都是懶惰懶惰的，他們盡可能地的，他們盡可能地逃避工作；逃避工作； 2、大多數(shù)人都、大多數(shù)人都沒有沒有什么什么雄心雄心壯志，也壯志，也不不喜歡負(fù)喜歡負(fù)什么什么責(zé)任責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)3、大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是、大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是相相矛盾矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加力嚴(yán)加管制管制； 4 4、大多數(shù)人為了滿足基本的生理需要和大多數(shù)人為了滿足基本的生理需要和安全需要，將會選擇安全需要，將會選擇經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)上獲利最大的上獲利最大的事情去做。事情去做。 5 5、人大致分為兩類，大多數(shù)人符合上、人大致分為兩類，大多數(shù)人符合上述假設(shè)，述假設(shè)，少數(shù)人少數(shù)人能克制自己，這部分人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任責(zé)任。 管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)，他的主要職能就是計劃、組織、指引和任務(wù)，他的主要職能就是計劃、組織、指引和監(jiān)督。監(jiān)督。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，而不考慮在情感上和道義上如何給人以服從，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。尊重。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額等如工時定額等應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從；同時應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從；同時對消極怠工進(jìn)行嚴(yán)懲。對消極怠工進(jìn)行嚴(yán)懲。 是根據(jù)霍桑試驗提出來的。所謂社會人是指人在進(jìn)行工作時，將物質(zhì)利益看成次要因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。 如何看待工作要如何看待工作要看具體的環(huán)境而定看具體的環(huán)境而定）在解決組在解決組織的困難問題時都能發(fā)揮織的困難問題時都能發(fā)揮 新上任的銷售部王經(jīng)理 上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅?，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作。 王經(jīng)理上任后，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個關(guān)鍵。王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會上表示，他先要花一周時間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來的程序工作。這一周內(nèi)王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計資料，特別注意每個銷售員每個月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在3040臺月，可這兩年一直在2530臺月之間。銷售員的人數(shù)從原來的6個，增加到8個，現(xiàn)在是10個，但銷售總量卻沒有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，了解下來大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá)3035臺月，差的只有1020臺月。三是制定一個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動工資基本是平均分?jǐn)偂Ｍ踅?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。 在第二次全體員工會議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來繼續(xù)開會，在會上他推出了一個獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點有三：（1）每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為38臺。（2）完成這一指標(biāo)得全獎，如完不成，則每完不成一臺扣20%獎金，達(dá)不到34臺，扣除全額獎金（值得一提的是，全額的獎金金額約為工資的23）。（3）連續(xù)3個月完成指標(biāo)，第4個月向上浮動一級工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動一級工資，如享受浮動工資后，沒完成指標(biāo)，第2個月起取消浮動工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級工資。 在對試行方案作解釋時，王經(jīng)理說，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定出來的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時他告訴銷售員，他實施獎金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時他補(bǔ)充，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅持實施這一方案，他口頭上解釋說：這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。 討論：王經(jīng)理對人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？王經(jīng)理的方案是否能激勵員工？為什么？你認(rèn)為該如何改進(jìn)？經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設(shè)是有片面經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是辯證的。性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是辯證的。幾種假設(shè)反映了不同歷史時期對人的看法，也幾種假設(shè)反映了不同歷史時期對人的看法，也說明了隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步、工人說明了隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步、工人文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結(jié)構(gòu)上將發(fā)生變化，這對我們是有啟發(fā)和需要結(jié)構(gòu)上將發(fā)生變化，這對我們是有啟發(fā)的。的。不論哪一種假設(shè)都認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人的需要和不論哪一種假設(shè)都認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人的需要和素質(zhì)而采取不同的管理職能和領(lǐng)導(dǎo)方法，這一素質(zhì)而采取不同的管理職能和領(lǐng)導(dǎo)方法，這一點具有普遍意義。沒有一種絕對地好或絕對地點具有普遍意義。沒有一種絕對地好或絕對地壞。壞。 。 第三節(jié)第三節(jié) 激勵理論激勵理論一、需要層次論二、雙因素理論三、公平理論 四、期望值理論五、強(qiáng)化理論馬斯洛的需要層次論（一）（一）需需要要層次論的基本前提層次論的基本前提1.人的需要能夠影響人的行為，只有未滿足的需要能夠影響行為。2.人的需要按重要性和層次可以排成一定的次序。3.當(dāng)人的某一級需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要（二）需要層次論的主要內(nèi)容 人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要向高級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級需要的。 1.人類的各種需要分為五個層次。2.五種需要的排列有一定的順序。3.人們對需要的追求各不相同。 需求層次論的五種需求需求層次論的五種需求生理的需要：包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行、醫(yī)藥等基本生存條件 安全的需要：工作、人身、財產(chǎn)的安全等 社交的需要：包括友誼、愛情，歸屬感等各方面的需要 尊重的需要：即自尊和受別人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情況以及威望等。自我實現(xiàn)的需要：即勝任感和成就感 五種需求的排列順序五種需求的排列順序我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人的行為決定于（） A需求層次 B激勵程度 C精神狀態(tài) D主導(dǎo)需求 （三）對需求層次理論的評析對需求層次理論的評析 1，需求層次論的缺陷評價 2，需求層次論的貢獻(xiàn)評價 1.對需求層次論的對需求層次論的缺陷缺陷評析評析1）對需求層次的分析簡單化，機(jī)械化。2）馬斯洛的需要層次理論沒有提出激勵的具體方法，只說明需要與激勵之間的一般關(guān)系。3）需求層次論忽視了工作與工作環(huán)境的關(guān)系。4）需求層次論的理論觀點具有私有制社會的痕跡。 2.2. 對需求層次論的貢獻(xiàn)評析對需求層次論的貢獻(xiàn)評析1）從人的需要出發(fā)來研究人的行為，其思路是 完全正確的。2）所得出的各層次需求對激勵的選擇重點有具體指導(dǎo)意義。3）任何人在某時都有主導(dǎo)需求，主導(dǎo)動機(jī)的論點是正確的。4）將自我實現(xiàn)作為人的最高層次的需求是有積極意義的。 二、赫茨伯格的雙因素理論n“雙因素理論”的主要內(nèi)容n對雙因素理論的評析 （一）雙因素理論的主要內(nèi)容 修正了傳統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”相對立的觀點。 兩個因素。 只有激勵因素能起到激勵作用。 與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。 缺少這類因素時，就會引起不滿意，缺少這類因素時，就會引起不滿意，但有了這些因素，也只能消除員工的不但有了這些因素，也只能消除員工的不滿，而不能使員工滿意。滿，而不能使員工滿意。 沒有 保健因素 不 不滿意 滿意1 1，保健因素，保健因素 沒有這類因素，不會產(chǎn)生不滿；但這類沒有這類因素，不會產(chǎn)生不滿；但這類因素的改善，能夠產(chǎn)生滿意感。因素的改善，能夠產(chǎn)生滿意感。 滿 激勵因素 沒有 意 滿意2 2，激勵因素，激勵因素例題有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為（ ） A物質(zhì)因素 B精神因素 C保健因素 D激勵因素（二）對雙因素理論的評價 1，貢獻(xiàn)q指出并不是采取了某項激勵措施后就會產(chǎn)生滿意，更不等于帶來生產(chǎn)率的提高。q滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。q要調(diào)動人的內(nèi)在因素來產(chǎn)生激勵作用。 如給予表揚(yáng)或認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。 2 ，缺陷把保健因素和激勵因素截然分開是欠妥當(dāng)?shù)摹M意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系， 而實際上滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。三、三、公平理論（公平理論（Equity theoryEquity theory）（一）主要內(nèi)容1. 基本觀點：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 2.比較的方法 個人所得的報酬OP （作為比較的參照系）所得的報酬OC (大于或小于) 個人的投入IP （作為比較的參照系）投入 IC “投入”包括個人受教育的程度、能力、努力程度、時間等要素， “報酬”包括物質(zhì)上的和精神上的獎勵以及工作安排等。 “作為比較的參照系”可能是“他人”、“制度”以及“自我”。3. 由比較可得知當(dāng)員工感到不公平時，他們可能采取以下幾種當(dāng)員工感到不公平時，他們可能采取以下幾種做法以期實現(xiàn)公平：做法以期實現(xiàn)公平：改變自己的投入改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自己的產(chǎn)出改變對其他人的看法改變對其他人的看法 選擇另一個參照對象進(jìn)行比較選擇另一個參照對象進(jìn)行比較離職離職 （二）對公平理論的分析1. 1.它與個人的主觀判斷有關(guān)。它與個人的主觀判斷有關(guān)。2. 2.它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。3. 3.它與績效的評定有關(guān)。它與績效的評定有關(guān)。4. 4.它與評定人有關(guān)。它與評定人有關(guān)。5. 5.職工的某些不公平感可能忍受一個時間，職工的某些不公平感可能忍受一個時間，但是，這種不公平感時間長了，可能會對但是，這種不公平感時間長了，可能會對一樁明顯是件小事，也會引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。一樁明顯是件小事，也會引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。6. 6.公平是相對的，不是絕對的。公平是相對的，不是絕對的。（三）啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 激勵時應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。 在激勵過程中應(yīng)注意對被激者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。 四、弗魯姆的期望值理論（一）期望理論的基本內(nèi)容 1. 期望理論認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。 即：激勵力效價期望值激勵力 ：一個人所受激勵的強(qiáng)度，指調(diào)動一個人 的積極性。效價： 一個人對某一成果的偏好程度， 即目標(biāo)的實現(xiàn)對滿足個人需要的價值大小。期望值： 某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。2. 理解公式時，須注意：對于其中效價應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的?？梢允蔷裆系?，也可以是物質(zhì)上的；效價可以有正值、零、負(fù)值之分。同一活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人效價是不一樣的。即使對同一個人，在不同的時候，效價也是不一樣的。期望概率是指當(dāng)事人主觀判斷的概率，它與個人能力、經(jīng)驗以及意愿做出的努力程度有直接關(guān)系。商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：是由于： A、500金的效價低金的效價低 B、居民對完成要求的期望很低居民對完成要求的期望很低 C、居民對得到報酬的期望很低居民對得到報酬的期望很低 D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試 （二）期望理論對實施激勵的啟示1.應(yīng)用上述理論進(jìn)行激勵時，要處理好的三個關(guān)系問題：（）努力與績效的關(guān)系努力與績效的關(guān)系：個人認(rèn)為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。（）績效與獎勵的關(guān)系績效與獎勵的關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。（）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：組織獎勵滿足個人需要的程度以及這些潛在的獎勵對人的吸引力。2. 實施激勵時的幾點要求管理者應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施。設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價差值。適當(dāng)控制期望概率與實際概率。五、斯金納的五、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論側(cè)重于討論強(qiáng)化理論側(cè)重于討論刺激與行為刺激與行為的關(guān)系。的關(guān)系。（一）強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容1. 人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；如果對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。管理者應(yīng)當(dāng)采取各種強(qiáng)化方式，以使人的行為符合組織的目標(biāo)。 2. 強(qiáng)化可以分為兩類： 正強(qiáng)化正強(qiáng)化獎勵那些組織上需要的行為，以加強(qiáng)這種行為。如獎金、表揚(yáng)、給予提升等。 負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化處罰那些與組織不相容的行為，以削弱這種行為。如批評、處分、降級等。 正強(qiáng)化的科學(xué)方法正強(qiáng)化的科學(xué)方法 應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強(qiáng)化。的行為狀況，不定期、不定量地實施強(qiáng)化。 負(fù)強(qiáng)化的科學(xué)方法負(fù)強(qiáng)化的科學(xué)方法要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標(biāo)的行為要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時地給予處罰。都應(yīng)及時地給予處罰。 3. 強(qiáng)化的科學(xué)方法強(qiáng)化的科學(xué)方法（二）對強(qiáng)化理論的分析1. 強(qiáng)化理論較多地注重外部因素或環(huán)境刺激對行為影響，忽視了人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。2. 強(qiáng)化的應(yīng)用，必須遵循以下原則： （）要依照強(qiáng)化的對象不同，需要采取不同的強(qiáng)化措施。 （）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。 （）及時反饋。第三節(jié)第三節(jié) 激勵方法激勵方法 一一、合理的經(jīng)濟(jì)報酬制度 二二、目標(biāo)管理、目標(biāo)管理 （Management by Objectives MBOManagement by Objectives MBO） 三三、員工參與、員工參與（Employee involvementEmployee involvement） 四四、工作豐富化工作豐富化 一、合理的經(jīng)濟(jì)報酬制度一、合理的經(jīng)濟(jì)報酬制度（一）績效工資制：根據(jù)員工的績效貢獻(xiàn)而得到獎勵，這是期望理論與強(qiáng)化理論的實際應(yīng)用。（二）分紅：當(dāng)單位績效打破了預(yù)先確定的績效目標(biāo)時，接受獎金的一種激勵計劃。（三）員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan）：給予員工部分企業(yè)的股權(quán),允許他們分享改進(jìn)的利潤績效。 二、二、目標(biāo)管理目標(biāo)管理 目標(biāo)管理通過用“自我管理”的模式去取代壓制式的管理模式，讓組織內(nèi)的員工感受到在組織內(nèi)部管理活動中都有自我價值的存在，能夠使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，從而使員工更加自覺地為組織作出自己的貢獻(xiàn)。 三、員工參與 員工參與是指通過設(shè)計一種參與過程，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)任。 員工參與方案 協(xié)商式參與 建議制度 質(zhì)量圈 代表參與 自我管理團(tuán)隊 員工所有制計劃 低 參與程度 高 工作豐富化強(qiáng)調(diào)在工作中建立一種更工作豐富化強(qiáng)調(diào)在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。高的挑戰(zhàn)性和成就感。 四、工作豐富化四、工作豐富化1什么是激勵？2結(jié)合實際論述人性假設(shè)理論在激勵工作中的作用。3試述雙因素理論的內(nèi)容及意義。4期望理論的基本觀點是什么？對管理者有何啟示？5試述公平理論的基本觀點及其啟示。復(fù)習(xí)思考題 美斯蒂芬P羅賓斯 管理學(xué)（第四版）（第十六章，386-409頁） 中國人民大學(xué)出版社 2000 芮明杰 管理學(xué)現(xiàn)代的觀點（第十三章 272-286頁） 上海人民出版社 1999朱筠笙 跨文化管理：碰撞中的協(xié)同廣州經(jīng)濟(jì)出版社，2000約翰 W 紐斯特羅母、基斯 戴維斯著組織行為學(xué)（第二篇 103-174）經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 2000指定閱讀書目