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人力資源規(guī)劃 案例分析題及答案

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肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆蟻罿膁蒅螄膄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)薂蚈羅膈薁螀螈肄薁蒀羄羀薀螞螆莈蕿螅肂芄薈袇裊膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆蟻罿膁蒅螄膄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)薂蚈羅膈薁螀螈肄薁蒀羄羀薀螞螆莈蕿螅肂芄薈袇裊膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆蟻罿膁蒅螄膄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)薂蚈羅膈薁螀螈肄薁蒀羄羀薀螞螆莈蕿螅肂芄薈袇裊膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆蟻罿膁蒅螄膄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)薂蚈羅膈薁螀螈肄薁蒀羄羀薀螞螆莈蕿螅肂芄薈袇裊膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆蟻罿膁蒅螄膄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)薂蚈羅膈薁螀螈肄薁蒀羄羀薀螞螆莈蕿螅肂芄薈袇裊膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆蟻罿膁蒅螄膄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)薂蚈羅膈薁螀螈肄薁蒀羄羀薀螞螆莈蕿螅肂芄薈袇裊膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞蚅螁肈芁蚅襖袁膇蚄薃肇肅芀螅袀聿艿袈膅莇艿薇羈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅莆襖蝿莄蒞薄羄芀莄蚆螇芆莃衿羃膂莃薈袆肈莂蟻肁莇莁螃襖節(jié)莀裊聿膈葿薅袂肄蒈蚇肈羀蕆螀袀荿蕆蕿?zāi)h芅蒆艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄羆膆莂蠆袂膅蒄蒂螈膄膄蚇蚄膄芆蒀羂膃荿蚆袈節(jié)蒁葿螄芁膁蚄蝕袈莃蕆蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁裊芇螁螇襖荿薃蚃袃蒂莆羈羂膁薂袇羂芄蒞螃羈蒆薀蝿羀膆蒃蚅罿羋蚈羄羈莀蒁袀羇蒃蚇螆羆膂葿螞肆芅蚅薈肅莇蒈袆肄肆蚃袂肅艿薆螈肂莁螂蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿肀芅薃螅腿莈蒞蟻膈肇 第一章 人力資源規(guī)劃 案例分析題及答案一、某汽車(chē)集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè),主要生產(chǎn)轎車(chē)和輕型汽車(chē)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),下設(shè)多個(gè)職能部門(mén),如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外,還有配套生產(chǎn)廠,如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,彼此相互獨(dú)立,它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心外,還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu),如計(jì)劃科,廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán),但是,配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。(07.5)(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖,并說(shuō)明理由。(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說(shuō)明理由。(1)該汽車(chē)集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。 集團(tuán)下屬有很多分廠,各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,獨(dú)立核算,分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,因此,可以分成四個(gè)事業(yè)部:總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示:總經(jīng)理辦公室總裝廠車(chē)身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠輕型汽車(chē)變速器轎車(chē)變速器輕型汽車(chē)車(chē)身轎車(chē)車(chē)身輕型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)轎車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車(chē)轎車(chē)圖1 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):層次分明,上下關(guān)系明確,結(jié)構(gòu)完整,畫(huà)到分廠一級(jí)即可。(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng),根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求,可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位:研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心,將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén),賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),擁有自己的職能結(jié)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算,以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示:廠長(zhǎng)售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車(chē)間輕型轎車(chē)研發(fā)組銷(xiāo)售中心研發(fā)中心銷(xiāo)售業(yè)務(wù)組市場(chǎng)調(diào)研部發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車(chē)間設(shè)備動(dòng)力科轎車(chē)研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長(zhǎng)辦公室計(jì)劃科圖2 發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):層次分明,上下關(guān)系明確,結(jié)構(gòu)完整。二、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu) . 該圖表明 , 總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé) , 并直接管理家電產(chǎn)品車(chē)間、 電信產(chǎn)品車(chē)間及機(jī)械產(chǎn)品車(chē)間 3 個(gè)生產(chǎn)部門(mén)。設(shè)副總經(jīng)理 2 名,其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和 辦公室的 工作;另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷(xiāo)售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是,由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和 1 名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下,根據(jù)市場(chǎng)信息來(lái)規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn);研發(fā)部門(mén)按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作,新產(chǎn)品研發(fā)成功,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后,交由產(chǎn)品車(chē)間負(fù)責(zé)生產(chǎn);銷(xiāo)售部銷(xiāo)售生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品,并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反饋信。 (07.11)( 1 ) 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題? 答:原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題:缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專(zhuān)業(yè)劃分工,不利于管理水平的提高;經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才,這是很難做到的,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí),管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此,直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的,它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。 ( 2 )該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整,并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 ( 3 )為了順利推進(jìn)組織變革,公司應(yīng)采取那些具體措施? 答:促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有: 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃,使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感; 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位; 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。 三、W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè),19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工,并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事4部門(mén),其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚,僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書(shū)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)以的江先生是賈總多年的好友,初中畢業(yè),曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速,W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大,職能部門(mén)由過(guò)去原有的4個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門(mén)。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加,諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如,雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,但總是不能落實(shí),賈總也發(fā)現(xiàn):追究責(zé)任時(shí)候,好像大家都有責(zé)任,每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后,下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí),問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有,各門(mén)的管理人員都經(jīng)常各自為政,意見(jiàn)不一,相互扯皮。此外,W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工伐,后來(lái)雖然組建了人力資源部,但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法,對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng),導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。 目前,W公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米的待開(kāi)發(fā)土地,賈總犯難的是,別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋”,而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”,企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額,深感力不從心。(08.5) 請(qǐng)您根據(jù)本案例,回答以下問(wèn)題:(1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題?(2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題,提出具體的解決方案。(1)該公司主要存在的問(wèn)題:公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱,每個(gè)部門(mén)各自為政,相互之間互相協(xié)調(diào)困難,遇到交叉性問(wèn)題,就都“矛盾上交”,直接反映到總經(jīng)理,使賈總越來(lái)越感到力不從心;公司各個(gè)部門(mén)的職責(zé)不清,導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任,制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行; 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求,但由于是親戚和朋友關(guān)系,給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難; 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境,其根本原因在于:公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視,沒(méi)有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求,對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃,沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整; 缺乏合理的績(jī)效考核體系,公司人力資源部門(mén)單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核,不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2)具體的對(duì)策:對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整,根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類(lèi)性和關(guān)聯(lián)性,將公司原有職能部門(mén)劃分為若干職能中心,如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等,每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管,適度歸并職能部門(mén),壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力。 建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,通過(guò)工作崗位分析,撰寫(xiě)部門(mén)和崗位工作說(shuō)明書(shū)。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上,明確各部門(mén)的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工,界定各個(gè)部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,制定公司的人力資源規(guī)劃,對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,對(duì)未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè),制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃,通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本。 設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平,采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式,充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。 在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上,通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道,采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)門(mén)人才,逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管,從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 四、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車(chē)制造企業(yè),根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車(chē)生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題,負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平,她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代,在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前,先組織一次全面深入的調(diào)查,盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料,為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。(09.11)請(qǐng)根據(jù)本案例,回答以下問(wèn)題:(1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí),可以采取哪些方法?(2)當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí),可以采取哪些措施解決人力 資源供不應(yīng)求的問(wèn)題?(1)企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法: 人力資源信息庫(kù) 人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員,又可以分為: a技能清單b管理才能清單 管理人員接替模型 馬爾可夫模型

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