成都空港案例

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright Dr.Amy Z.Zeng,Summer 2006,*,1,成都航空技術公司與美國普維公司的國際供應鏈分析,目 錄,2,1,、公司背景,2,、案例陳述,3,、案例分析,4,、案例總結,5,、問題討論,6,、教學目標,3,國際外包,國際外包,(international outsourcing),是指企業(yè)通過長期合同關系，將自己非核心業(yè)務委托給其他國家企業(yè)的一種經(jīng)濟行為，利用其外部最優(yōu)良的專業(yè)化資源，達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和企業(yè)應變能力的目的。,許多跨國公司將已進入標準化階段的產(chǎn)品生產(chǎn)外包到發(fā)展中國家，建立生產(chǎn)基地。發(fā)展中國家的企業(yè)利用其高質量的勞動力素質和廉價的勞動力成本優(yōu)勢加入到價值鏈中，承接外包業(yè)務，在某個環(huán)節(jié)上建立起比較優(yōu)勢。,1,、公司背景,4,外包過程,采購隊伍、策略、計劃,供應與物流的條款協(xié)議,真實績效的衡量,進度報告,談判,技術評估,找出收效,選擇標準,初步篩選,估算經(jīng)濟上與運營上的利益,公司側重點,分析本公司、顧客及競爭對手,采購策略,調查與研究,評估,選擇供應商,實施國際采購策略,監(jiān)督供應商的表現(xiàn),持續(xù)改善的機會,保持動態(tài)和靈活的采購過程,績效衡量和持續(xù)改善,1,、公司背景,5,本案例描述的是美國普維公司與成都航空技術公司國際合作中的關于物流和供應鏈系統(tǒng)的設計、評估和管理中的過程和問題。可以通過航空企業(yè)中的一個實例來了解國際外包的復雜性及分析管理中常見的問題。,1,、公司背景,6,1,、公司背景,美國普維公司（,Pratt&Whitney,）是設計和生產(chǎn)民用、軍用、通用飛機發(fā)動機，宇航推進器的國際領先企業(yè)。,1996,年，三家合作伙伴：普維、成都發(fā)動機廠、中國民航總局合作成立了成都航空技術股份有限公司（以下簡稱成航技）。,成航技采用和美國企業(yè)相似的運營模式，整個合資公司的生產(chǎn)部門分成四個中心，負責加工和生產(chǎn)三種飛機發(fā)動機零件：火焰筒、銷盤、靜子和環(huán)件組件。,7,1,、公司背景,JT8D,銷盤,火焰筒,靜子和環(huán)件組件,8,1,、公司背景,董事會,總經(jīng)理,金屬加工部,PWC,單元,采購部,維修部,運營部經(jīng)理,物流經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,財會部經(jīng)理,質量控制部經(jīng)理,經(jīng)理助理,環(huán)境衛(wèi)生,與安全,協(xié)調員,經(jīng)理助理,大型機器部,管理協(xié)調員,管理助理,翻譯員,接待員,司機,保安人員,質量監(jiān)督員,檢驗員,工程師,質量管理員,設備協(xié)調員,材料協(xié)調員,系統(tǒng)管理員,9,2,、案例陳述,普維與成航技國際供應鏈特點,（,1,）航空原材料的采購過程是特定，受法律制約。因此能滿足原材料質量要求的原料供應商只集中在歐洲和北美。所以案例中維普和成航技的供應鏈就必須增加一層，即原料必須先從歐洲或北美的供應商運到成都。普維公司從一開始就采用了來料加工的辦法,(VRM),，即由普維負責原材料的購買，然后運送到成都進行加工生產(chǎn)。,（,2,）零部件需求不穩(wěn)定性,（,3,）產(chǎn)品的極高質量標準和發(fā)動機部件的高價值。,10,2,、案例陳述,普成供應鏈的流程,（,1,）原材料供應商：成航技還不能從中國購進原料，也不具備經(jīng)濟實力從歐美直接購買。普維公司與幾家原材料供應商建立的長久的合作關系，負責為成航技協(xié)調和采購原料。,（,2,）普維國際外購中心：這個中心由技術輔導、質量管理和物資管理人員組成，是普成供應鏈的中心樞紐，啟動、監(jiān)控、和控制供應鏈的所有活動。,11,2,、案例陳述,（,3,）國際運輸承運人：提供包括空運、水運的承運、中間調節(jié)、儲運集中決策、報關、保險、分配流通及其他相關的國際物流服務，是任何一個國際供應鏈都不可缺少的角色。,（,4,）出口管理機構：該機構主要輔助本國公司怎樣打入國際市場，尋找合適的境外合作伙伴，并管理出口過程中的所有細節(jié)。,（,5,）海關,12,普維公司的,國際外購中心,國際運輸承運人,材料是否空運？,肯尼迪機場,中國北京,成都,中國海關,美國長島市,中國上海,中國海關,成都,是,否,水運,水運,火車,卡車,空運,成都航空技術公司,材料是否空運？,中國成都,上海,中國海關,美國長島市,美國海關,中國成都,中國海關,北京,肯尼迪機場,美國海關,普維公司總部,是,空運,空運,火車,卡車,水運,否,原材料,從美國到中國,成品,從中國到美國,空運,13,顧客訂單,采購計劃,物資管理,原材料供應商,其它零件中心,進界物流,國際外購中心,國際承運商,中國海關,生產(chǎn)商,（成航技）,接收原料,生產(chǎn)計劃,庫存紀錄,實際生產(chǎn),運送計劃,出界物流,質量控制,國際運輸,承運商,美國海關,運輸方式選擇,:,1.,空運,肯尼迪,-,北京,-,成都,2.,海運與鐵路,長島市,-,上海,-,海關,-,成都,3.,海運與卡車,長島市,-,上海,-,海關,-,成都,方式選擇,:,1.,空運,2.,海運加鐵路,3.,海運加卡車,原材料鏈,成品鏈,普維供應鏈流程圖,14,3,、案例分析,普成供應鏈的設計及問題,現(xiàn)狀及存在問題：,由于對原材料的高標準要求使得現(xiàn)存的普成供應鏈有兩層，從合資企業(yè)（成航技）開張起，就是由普維公司指定購買原料計劃以及擔負運輸?shù)馁M用，成航技的主要任務就是生產(chǎn)加工。我們稱這種供應鏈設計為,VRM,（,Vendor Required Material,）或,“,來料加工,”,式。在這種安排下，普維掌握著對供應鏈的中心控制，特別是對資金和信息的控制，而且負責著原材料多少、運輸、運送計劃和生產(chǎn)量的重要決策，而成航技卻很難參與這些決策過程。,15,3,、案例分析,除此之外，普維擔負著很大的財政壓力，因為整個供應鏈中的費用除了生產(chǎn)加工外，都由普維負責。從另一方面來看，成航技可以采用,“,訂貨生產(chǎn),”,（,make-to-order,）的生產(chǎn)規(guī)劃模式,不用儲備完成品庫存，最大程度地減輕了資金的壓力。但是，成航技對物資、生產(chǎn)規(guī)劃和其它重要資源幾乎沒有任何控制權，如果所需的原料不能滿足普維制定的生產(chǎn)計劃，所有的生產(chǎn)進度就要調整、往后推，延誤完整發(fā)動機的生產(chǎn)任務。,16,3,、案例分析,解決辦法,為了緩解目前供應鏈中的供與求過程中的問題和矛盾，普維在考慮另一種設計方式叫,VSM(Vendor Supplied Material),或”原料自理”式。,在這種形式下，成航技可以直接與原料供應商聯(lián)系，并且承擔采購、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運輸決策中的所有責任。這種方法可以減少普維公司在需求預測和協(xié)調內部規(guī)劃過程的參與，也給予成航技對整個供應鏈的決策和管理一定的權利和義務。這種形式能解決,VRM,供應鏈中的大多數(shù)問題，但對雙方的協(xié)調、合作、和交流要求更高。,17,3,、案例分析,普成供應鏈的績效評估及問題,（,1,）流程周期時間：,這一指標包括兩部分：一部分是成航技的生產(chǎn)時間：通常是每個生產(chǎn)批量三個星期；一部分是兩公司間貨物運轉所需的一系列活動要花費的運輸周期時間。,根據(jù)普成鏈現(xiàn)有的運輸方式可以得出五種可能的選擇：全部空運、水運和鐵路整裝箱、水運和陸運整裝箱、水運和鐵路拼裝箱、水運和陸運拼裝箱。這五種方式的正常運輸周期時間及可能的延遲時間列在下表中。,18,3,、案例分析,五種運輸方式的運送周期時間,美國到中國,中國到美國,正常時間,可能延遲,正常時間,可能延遲,全部空運,9,5.0,9,6.0,水運和鐵路整裝箱,43,16.5,39,17.5,水運和鐵路拼裝箱,50,18.5,46,19.5,水運和陸運整裝箱,38,14.5,36,16.0,水運和陸運拼裝箱,45,16.5,41,18.0,19,3,、案例分析,（,2,）物流成本,物流成本：成本是常用的衡量國際外購策略有效性的指標。成本估算的第一步是找出成本種類。普成供應鏈中有六大類物流成本，如圖所示。,20,3,、案例分析,21,3,、案例分析,物流成本計算第二步是采集和整理相關數(shù)據(jù)。其中一項費用比較復雜的就是實際運輸成本。這個成本一般由運輸工具、運輸量、集裝箱大小、及運輸成本率來決定的。普成供應鏈涉及到陸、海、空三種，所以有三套運輸費用率。,最后一步就是進行實際運算。普維公司計劃以年需求量為基礎，對每一種在成航技生產(chǎn)的產(chǎn)品所花費的物流成本進行運算。,22,3,、案例分析,（,3,）成本與價值比,物流過程的有效性是管理國際外包人員很關心的問題，那末物流成本與所增加值之比是一個重要指標。在本案例中的材料流有三種形式：原材料、增值服務、完成品，因此我們可以計算一下三種成本與價值比，其中三個公式中的年物流成本可以從上面的第二個指標的計算過程中得到。,23,3,、案例分析,從這些比例以及與其它先進行業(yè)的相似比例進行比較，,就可以推知物流過程的設計和管理的有效性。,24,4,、案例總結,跨國公司的競爭優(yōu)勢并不是來源于產(chǎn)品整個價值鏈，而是來源于產(chǎn)品研究開發(fā)的環(huán)節(jié)，跨國公司將產(chǎn)品的制造和裝配等環(huán)節(jié)轉移到低工資的發(fā)展中國家或地區(qū)，將有限的資源用于研發(fā)和市場營銷等環(huán)節(jié)縮短產(chǎn)品從開發(fā)、設計、生產(chǎn)到銷售的時間，獲得競爭優(yōu)勢。隨著中國信息技術的不斷改進、基礎結構的完善、和雙方合作關系的成熟化，普維可以將兩種供應鏈設計方式,“,來料加工,”,、,“,原料自理,”,從信息整合、合作協(xié)調、及企業(yè)聯(lián)結三個方面做個對比，然后制定供應鏈是否,VSM,演變的初步計劃。,25,5,、問題討論,（,1,）在設計的普成供應鏈中有兩個方案：一個是正在應用的,“,來料加工,”,（,VRM,）模式，一個是正在考慮中的,“,原料自理,”,（,VSM,）模式。結合本案例的情況，回答下列三個問題：,從普維和成航技的角度分別比較這兩種設計方案的優(yōu)勢與劣勢，完成下面的表格。,方案,優(yōu)點,缺點,普維,成航技,普維,成航技,來料加工,原料自理,26,從供應鏈整合的角度，用,“,好、中、差,”,三個層次來評判一下每種設計方案：,5,、問題討論,供應鏈整合的組成部分,來料加工,原料自理,信息整合,1.,信息共享,2,合作規(guī)劃,3,預測,4,補貨,協(xié)調,5,決策分派,6,工作協(xié)調,7,資源分配,企業(yè)間聯(lián)系,8,交流渠道,9,責任分擔,10,績效監(jiān)督,27,依照圖,8-4,和圖,8-5,的形式畫出第二種方案,“,原料自理,”,供應鏈的流程圖。并討論普維和成航技向這一供應鏈結構轉變需要注意的事項、可能遇到的問題、及步驟。,（,2,）針對普成供應鏈績效評估中所用的三項指標，回答下列問題：,以流程周期時間為標準，討論五種運輸方式的優(yōu)缺點。,計算物流總成本的難點在哪里？如果數(shù)據(jù)都具備，你計劃怎樣計算物流成本？,你認為成本價值比是一個好的、可靠的衡量指標嗎？,你還能提出其他衡量指標嗎？,5,、問題討論,28,6,、教學目標,（,1,）了解國際供應鏈的特點和流程；,（,2,）理解普成供應鏈“來料加工”和“原料自理”兩種供應鏈設計方式，及兩種方式的優(yōu)勢和劣勢；,（,3,）學會去思考如何正確認識國際供應鏈運作中可能出現(xiàn)的風險及防范策略以及績效評估方法。,