上海大眾案例分析.ppt

上海大眾案例分析,1、上海大眾的客戶關系管理的對象是誰？,應該：包括終端消費者與中間經(jīng)銷商。 實際：只關注了終端消費者，考核指標只有客戶關系管理體系對銷售量的貢獻。 上海大眾對客戶開發(fā)中心的考核指標已經(jīng)甩掉了“客戶、員工滿意度”等純粹服務類指標，取而代之的是“銷售量”服務專員通過800電話收集到的潛在客戶最終成交銷售量。 這導致了經(jīng)銷商對其客戶關系管理體系的運作并不關心，也不投入。因為其利益的實現(xiàn)與這一體系似乎并無關聯(lián)。 客戶關系管理體系應該包括客戶獲取、客戶維持與客戶提升三大部分。這三大部分對于上海大眾的中間經(jīng)銷商也應該有實施，但上海大眾恰恰忽略了這一群體。它們與這些客戶并未形成利益共同體的關系。,客戶關系管理系統(tǒng)的組成部分有： 客戶開發(fā)中心客戶的開發(fā) 直郵中心客戶的維持 經(jīng)銷商管理系統(tǒng) 評價（評價標準是什么？）完善的客戶關系管理系統(tǒng)應該是什么樣的？構成是什么？ 過于重視客戶的開發(fā)環(huán)節(jié)，而對于客戶的提升并未作更多的關注 忽略了中間經(jīng)銷商對于客戶開發(fā)與維持的作用，致使客戶開發(fā)與維持效率不高,2、上海大眾的客戶關系管理系統(tǒng)主要由哪些部分組成，你如何看待這一系統(tǒng)？,優(yōu)點：（每個小組側重不太一樣） 版本一：主要強調其以客戶為中心 版本二：從系統(tǒng)的各個組成部分來討論 版本三：從整體，人力資源優(yōu)化，信息流通，系統(tǒng)設計方面來討論 版本四：從經(jīng)銷商、客戶、公司的角度來看 版本五：從營銷方式的角度，沒有實質性結合案例分析,上海大眾的客戶關系管理系統(tǒng)主要由哪些部分組成你如何看待這一系統(tǒng)？,3、為什么經(jīng)銷商對于所提供的潛在客戶的信息并不十分熱衷？,這是上海大眾客戶關系管理中最失敗的部分，原因在于它在處理與經(jīng)銷商的關系時存在失誤： 信息的溝通借助于DMS系統(tǒng)，但對于系統(tǒng)的開發(fā)與運用需要經(jīng)銷商投入成本，這不能激勵經(jīng)銷商大規(guī)模使用這一系統(tǒng) 關系的激勵更多體現(xiàn)在負向的約束與監(jiān)督。上海大眾在全國12個分銷中心配有專人，負責監(jiān)督經(jīng)銷商跟蹤潛在客戶的情況，以確保他們認真對待潛在客戶信息，并最終促成銷售。如果發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商沒有按照要求完成客戶跟進，上海大眾會電話詢問，并在對經(jīng)銷每月考核中進行處罰。 經(jīng)銷商的利潤主要源泉是后繼的保養(yǎng)與維持，這一體系的建立未將經(jīng)銷商的利益與制造商利益進行協(xié)調與統(tǒng)一,經(jīng)銷商管理,經(jīng)銷商關系管理 將整車制造企業(yè)和經(jīng)銷商一同納入“利益共同體” 為保障汽車服務之價值鏈的完整，整車制造企業(yè)應在貨款結算和價位調整方面盡量為經(jīng)銷商創(chuàng)造更多的有利條件，經(jīng)銷商更應努力保障并竭力完善流通與服務環(huán)節(jié)的服務設施，尤其是為售前、售時和售后服務提供有效率保障。不要把“經(jīng)銷商當作單純的推銷工具”，要贏得經(jīng)銷商“發(fā)自內心的協(xié)作”，以參股的方式不斷幫助經(jīng)銷商提高銷售與服務的能力。這樣不僅能有效地提升經(jīng)銷商的效率與能力，最終受益者當然還包括汽車用戶，尤其是汽車品牌的口碑。,經(jīng)銷商管理,經(jīng)銷商關系管理 對經(jīng)銷商進行監(jiān)督與業(yè)績評價 汽車廠商評價特許經(jīng)銷商兩方面的業(yè)績：完成的銷售狀況和實現(xiàn)的顧客滿意度。兩方面業(yè)績與汽車廠商給經(jīng)銷商的汽車價格折扣相聯(lián)系，而折扣的比例直接與經(jīng)銷商的利潤相關。汽車廠商可以 親自或通過第三方的調查機構調查顧客對經(jīng)銷商提供服務的評價，如汽車展廳是否清潔整齊，對銷售人員的服務是否滿意，對經(jīng)銷商幫助顧客解決問題的能力和效率的評價。合同還允許汽車制造企業(yè)對經(jīng)銷商直接監(jiān)督檢查。汽車廠商可以隨機檢查經(jīng)銷商是否完成了提供規(guī)定水平服務的責任。汽車廠商也可以監(jiān)督經(jīng)銷商的財務狀況，當其盈利下降時，合同的激勵措施就會下降，負債累累的經(jīng)銷商很可能會有短期目標，降低服務水平，并損害廠商的品牌形象。一些汽車廠商甚至向經(jīng)銷商派出自己的審計人員。,經(jīng)銷商管理,汽車制造企業(yè)對經(jīng)銷商的激勵模式 重視對經(jīng)銷商的銷售人員的培養(yǎng) 邀請經(jīng)銷商參與新車型的開發(fā) 以日本豐田汽車公司為例，其經(jīng)銷渠道（按不同產(chǎn)品系列劃分）通常為豐田銷售公司和汽車經(jīng)銷商共同擁有。雖說不同渠道所針對的目標客戶群體各有不同，然則旨在建立和發(fā)展被豐田稱之為“主人”之用戶關系（而不只是單純地創(chuàng)立廠牌）卻是整個“利益共同體”的共同使命。為了完成這一使命，凡是與產(chǎn)品開發(fā)過程有直接的聯(lián)系經(jīng)銷渠道（如已經(jīng)確定將經(jīng)銷“花冠”系列商用車的經(jīng)銷渠道），就務必派員參與新車型開發(fā)的全過程。 經(jīng)銷團隊實行集體統(tǒng)一計取報酬的制度 實行的是集體統(tǒng)一計取報酬的制度，以至于銷售人員在看到顧客時不會一哄而上，不會因爭搶顧客而爭相提出更好的條件來做成這筆買賣，而是在顧客向他們提出具體問題的時候共同參與討論，從而滿足顧客的需求，以團隊合作贏得成交，贏得優(yōu)勢利潤。這樣充分地保護了該公司的經(jīng)銷商的利益，自然深受經(jīng)銷商的擁戴。,