阿里巴巴人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系.doc

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WORD資料可編輯 目錄 一、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略 2 （一）、公司簡介：? 2 （二）、企業(yè)的外部環(huán)境分析：? 2 1、一般環(huán)境分析（PEST分析）：? 2 2、行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）：? 2 （三）企業(yè)內(nèi)部條件分析： 4 1企業(yè)的資源：? 4 2、企業(yè)的戰(zhàn)略能力：? 4 3、核心能力：? 4 （四）、綜合戰(zhàn)略分析：? 4 1、SOWT分析： 4 2、BCG矩陣分析法:? 6 （五）、企業(yè)的戰(zhàn)略目標：? 6 （六）、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：? 6 （七）、企業(yè)戰(zhàn)略實施：? 7 （八）、企業(yè)發(fā)展展望： 8 二、阿里巴巴公司人力資源戰(zhàn)略 9 （一）、具體人力資源戰(zhàn)略 9 (二)、應(yīng)對經(jīng)濟危機的人力資源策略 11 三．績效考核規(guī)劃體系 14 (一)、基本概念 14 （二）、考核的目的 14 （三）、職 責(zé) 14 （四）、考核的原則 15 （五）、績效評估組成 15 1.價值觀考核-六脈神劍 16 2、KPI考核 17 （六）、考核規(guī)則 18 1、季度考核 18 2、價值觀評分標準 18 （七）、阿里巴巴的績效規(guī)劃體系特點 19 四． 阿里巴巴培訓(xùn)和薪酬福利體系 19 （一）、阿里巴巴培訓(xùn)體系 19 （二）、確定薪酬體系的原則? 20 （三）阿里巴巴薪酬構(gòu)成 21 五、阿里巴巴集團股權(quán)激勵政策 23 （一）、阿里巴巴集團發(fā)展大事件 23 （二）、實施股權(quán)激勵的重要性 23 （三）、阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵政策 24 1.股權(quán)結(jié)構(gòu) 24 2.股權(quán)激勵政策內(nèi)容 25 （四）、股權(quán)激勵的利弊與風(fēng)險 26 專業(yè)整理分享 一、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略 （一）、公司簡介：? 阿里巴巴集團是全球電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，是中國第一家電子商務(wù)公司。自從1999年創(chuàng)建以來，阿里巴巴集團茁壯地成長，現(xiàn)已擁有阿里巴巴網(wǎng)站，支付寶，淘寶網(wǎng)，阿里軟件，阿里媽媽，中國雅虎，阿里學(xué)院七家公司。阿里巴巴的運營總部位于中國東部的杭州市。在遍布中國、香港、瑞士和美國的30多個城市都有銷售人員和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超過4400名全職員工。 （二）、企業(yè)的外部環(huán)境分析：? 1、一般環(huán)境分析（PEST分析）：? 1、政治環(huán)境：??國家領(lǐng)導(dǎo)人視察阿里巴巴表明黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)發(fā)展的殷切期望和關(guān)懷。阿里巴巴選擇扎根杭州，一方面因為馬云先生的故鄉(xiāng)是杭州，另一方面也因為杭州政府對電子商務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的政策支持。杭州市市長蔡奇在2008年3月第三屆中國中小企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用發(fā)展大會的致詞上，表達力政府對馬云先生提出“把杭州打造成‘中國電子商務(wù)之都’”的大力支持。 ?2、經(jīng)濟環(huán)境：?“21世紀正是勞動密集型向知識經(jīng)濟過渡的時機”，國家的經(jīng)濟快速發(fā)展，同時正遇到電子商務(wù)發(fā)展的機遇期，國內(nèi)相關(guān)的行業(yè)空間和國外電子商務(wù)的發(fā)達給了阿里巴巴一個極其有利的經(jīng)濟環(huán)境。? 3、社會環(huán)境：?阿里巴巴的總部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于創(chuàng)新”以及“獨特的創(chuàng)富模式”的影響下，給阿里巴巴一個快速成長的搖籃。 ?4、科技環(huán)境：?信息時代的來臨及網(wǎng)絡(luò)的普及，是電子商務(wù)有生存空間。人們可以通過電腦以及手機隨時隨地的網(wǎng)上沖浪，這給予電子商務(wù)的發(fā)展提供了有利的前提。? 2、行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）：? 1、現(xiàn)有競爭者的競爭能力：? （1）環(huán)球資源網(wǎng)在海外版會員確實和阿里有得一爭，但是在國內(nèi)會員中，阿里現(xiàn)在要遠遠領(lǐng)先于環(huán)球資源，現(xiàn)在有了強大資金支持，在海外版會員的增長方面，阿里顯然要比環(huán)球資源的前景要好很多。? （2）慧聰網(wǎng)2004年推出的買賣通本身就是個錯誤，沒有好好的將帶寬和服務(wù)器增加，只是盲目的在中央電視臺投放了上千萬的廣告費，并且透支自己手頭上刊物積累起來的優(yōu)勢資源，再加上阿里三分之一的海外會員貢獻了百分之七十的收入，但慧聰一開始就只是瞄準了國內(nèi)會員這一沒有太大利益的部分。? （3）中國化工網(wǎng)A股上市的第一家純網(wǎng)絡(luò)公司，至少在五年內(nèi)，中國化工網(wǎng)還不具備和阿里巴巴叫板的能力，畢竟只憑借一個化工行業(yè)，是不可能和阿里叫板的，而且現(xiàn)在上市的阿里巴巴，買下中國化工網(wǎng)的錢都有。????? 通過以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面臨的同行業(yè)競爭，威脅不大，起碼在短期沒有真正的威脅。 2、替代品威脅：? 阿里巴巴的最大競爭對手不是環(huán)球資源、慧聰?shù)菳2B網(wǎng)站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服務(wù)提供商，隨著用戶使用習(xí)慣與技術(shù)的發(fā)展，這兩者會有交叉。對于一個中小企業(yè)來說，為了讓客戶通過互聯(lián)網(wǎng)找到自己可以有許多種方式，一是通過阿里巴巴，一種是通過門戶的廣告，一種是通過搜索引擎。客戶會拿這三種廣告效果進行比較。未來，阿里巴巴的“中國供應(yīng)商”與“誠信通”不僅需要阿里巴巴提供B2B的服務(wù)，還需要搜索引擎服務(wù)，如何整合搜索業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的B2B業(yè)務(wù)對阿里巴巴至關(guān)重要。? 百度占據(jù)中國近百分之七十的搜索市場，其實，馬云并非不明白百度的威脅，并且早有所行動，和Yahoo中國的合作，但對yahoo的改造不是很盡如人意，如意未來的阿里巴巴前景依然充滿著未知。? 沃爾瑪通過整合整條供應(yīng)鏈向下游消費者提供具體的有形產(chǎn)品服務(wù)，對整條供應(yīng)鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權(quán)，而其形成的經(jīng)濟體也更有競爭力。如果沃爾瑪把實體的購物模式搬到網(wǎng)上，那對于阿里巴巴的沖擊將是很大的。 3、新進入者威脅：? 目前阿里巴巴在B2B里頭占據(jù)著較大的市場優(yōu)勢，但是集中在大中城市。在廣大的中小城市及農(nóng)村地區(qū)，中小企業(yè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施正在高速建設(shè)，電子商務(wù)意識在逐步喚醒。? 一呼百應(yīng)自03年開始研發(fā)，有在B2B垂直搜索領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢。再加上近一年來全國渠道路演，渠道隊伍迅速組建。業(yè)務(wù)遍布全國各地，深入二三級城市廣大農(nóng)村地區(qū)，優(yōu)勢明顯，即使在國內(nèi)地域覆蓋范圍上也不輸阿里巴巴。 ? 4、 供應(yīng)商議價能力：? 阿里巴巴構(gòu)建強大的電子商務(wù)平臺需要采購大量的軟硬件產(chǎn)品，硬件方面阿里巴巴可以外購和租賃，有大量的供應(yīng)商可以選擇。軟件方面，阿里巴巴的核心軟件則來源于自行研制或關(guān)聯(lián)公司。所以供應(yīng)商的討價還價能力非常低。? 5、購買者議價能力：? 阿里巴巴的實質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，其意義就是為中小企業(yè)服務(wù)，所以購買者議價能力對阿里巴巴的影響比較微小。 （三）企業(yè)內(nèi)部條件分析： 1企業(yè)的資源：? 1、客戶資源：阿里巴巴是全球最大B2B電子商務(wù)平臺，并擁有的客戶數(shù)量非常之多。? 2、財務(wù)資源：從2004年到2009年5年間，阿里巴巴的總資產(chǎn)及營業(yè)收入持續(xù)高速增長，總資產(chǎn)從2004年的3.59億元到2009年的38.75億元。五年里，阿里巴巴一直處于盈利狀態(tài)，2004年凈利潤0.74億元，2009年則達到了10.13億元。? 3、人力資源：公司擁有資深的管理層人員。? 4、聲譽資源：阿里巴巴是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的商務(wù)交流社區(qū)和網(wǎng)上交易市場。? 2、企業(yè)的戰(zhàn)略能力：? 阿里巴巴基本具備實現(xiàn)增長的能力。它的資產(chǎn)的運用效率很強，營銷和服務(wù)也做得很出色，品牌打造、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在同行中也是做得很不錯的，但是它在融資以及風(fēng)險管理和搜索研發(fā)能力上有所欠缺，同時并購雅虎中國后，在整合上也面臨著極大地挑戰(zhàn)。? 3、核心能力：? 1、阿里巴巴所獨創(chuàng)的B2B模式?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的B2B電子商務(wù)過程推廣到一個社會化的、廉價的系統(tǒng)當中，從而使中小企業(yè)進入這種簡化的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域成為現(xiàn)實。這種商務(wù)模式突破了地域的局限， 2、極具凝聚力的企業(yè)文化。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，在此基礎(chǔ)上凝煉了阿里巴巴的價值觀。? 3、堅固的管理團隊。馬云是公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。他一直倡導(dǎo)在中國企業(yè)要講究團隊精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。 （四）、綜合戰(zhàn)略分析：? 1、SOWT分析： ?1、優(yōu)勢：? （1）進入市場較早，形成了完善的體系，具有一定的品牌知名度。? 阿里巴巴是進入電子商務(wù)市場最早的幾個網(wǎng)站之一，阿里巴巴已經(jīng)初具規(guī)模的形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈。? （2）對電子商務(wù)或者說中國互聯(lián)網(wǎng)的根本背景有透徹地了解。阿里巴巴針對中小企業(yè)客戶群的定位，以及針對中國的特殊國情而實施的誠信通、中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)等，使阿里巴巴獨創(chuàng)了一個具有中國特色的電子商務(wù)之路，這也是阿里巴巴團隊對中國電子商務(wù)透徹理解的體現(xiàn)。? （3）頁面設(shè)置人性化。? 阿里巴巴的頁面功能多樣、完善，并且操作簡單。信息量大但主題明確，重點突出，很適合商人的口味。除此之外，它還有別的網(wǎng)站沒有的商人論壇，有利于商家交流信息，尋找商機，這都堅持客戶第一和人性化的理念。? （4）資金準備充足，具備危機意識。? 馬云則表示阿里巴巴是國內(nèi)最早做好了過冬準備的企業(yè)，目前手握160億現(xiàn)金，各業(yè)務(wù)發(fā)展健康，“金融危機跟阿里巴巴一點關(guān)系都沒有”。阿里巴巴有充分的資金應(yīng)對金融危機的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和公司的正常運作。 2、劣勢:? （1）與yahoo的資源整合困難。? 收購雅虎固然給阿里巴巴帶來了許多益處，但是由于在收購時，雅虎中國的狀況不是很好所以企業(yè)資源的整合問題很多,如今yahoo中國的搜索排名已經(jīng)迭出前三，遠遠落在百度和谷歌后面。? （2）運作模式簡單，易于模仿，容易被替代。? 阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)的盈利模式是簡單的，它的收益來自注冊企業(yè)的交易，而事實上，很多需要長期穩(wěn)定供求關(guān)系的企業(yè)當通過阿里巴巴得到了與合作伙伴的聯(lián)系后完全可以拋棄阿里巴巴而“私下”進行交易。? 3、機遇：? （1）電子商務(wù)市場的快速增長? 2008年B2B電子商務(wù)市場出現(xiàn)加速增長，增長率增長到59.10%，之后增長率開始持續(xù)下降，到2011年降至34.70%，易觀國際預(yù)測，2011年中國B2B電子商務(wù)市場用戶總數(shù)將達1.55億，其中付費用戶達128萬。電子商務(wù)的快速增長將會給阿里巴巴帶來巨大機遇。? （2）政府的政策支持 阿里巴巴關(guān)系到大量中小企業(yè)的生存和發(fā)展，而且是新興產(chǎn)業(yè)。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。????? （3）金融危機，促進商務(wù)方式變革 金融危機下，大買家的訂單少了，展會等傳統(tǒng)渠道的買家減少了，但是，中小買家變得更加活躍，更多買家通過電子商務(wù)的低成本渠道進行采購，阿里巴巴今年二季度買家詢盤同比增長43%。? 4、威脅：? 百度和谷歌的緊逼，以及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的迅速崛起，這無疑是阿里巴巴進一步發(fā)展的最大絆腳石，再說當今中國的消費習(xí)慣，人們已習(xí)慣去各類市場買東西購物，而網(wǎng)購是年輕一代的選擇，阿里巴巴的消費對象比較單一。? 而且由于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)在我國興起時間不長，法律法規(guī)政策不完善。與此同時，如今社會信用體系仍不完全，這樣是消費者的信心有所動搖。? 2、BCG矩陣分析法:? 1、問題型業(yè)務(wù)：? 即時通訊業(yè)務(wù)有很高的市場增長率和低的市場份額，這類業(yè)務(wù)利潤和市場份額很小，需要謹慎投資。首先，增加促銷人員、增加廣告費用、推出強有力的促銷項目。然后要提供更為人性化的服務(wù)、增加其業(yè)務(wù)種類、能夠支持圖像、視頻和文件的傳輸。? 2、明星型業(yè)務(wù)：? C2C業(yè)務(wù)和搜索業(yè)務(wù)在市場上快速增長并且占有支配地位的市場份額，但是不會產(chǎn)生現(xiàn)金流。搜索業(yè)務(wù)可以采取并購?fù)袠I(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進其搜索平臺，使其更加智能化。C2C業(yè)務(wù)除了并購和宣傳，還可以通過與郵政快遞等聯(lián)合打開其農(nóng)村市場和開發(fā)穩(wěn)定可靠的支付平臺。讓明星業(yè)務(wù)早日成為金牛業(yè)務(wù)。 ?3、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：? B2B業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。由于B2B進入市場比較早，市場已經(jīng)成熟，企業(yè)可以拓展其分銷渠道、加強促銷和攻關(guān)工作、在農(nóng)村增加分銷機構(gòu)、開發(fā)更為便捷的物流系統(tǒng)及支付平臺。 （五）、企業(yè)的戰(zhàn)略目標：? （1） 企業(yè)的愿景：成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。? （二）企業(yè)使命：讓天下沒有難做的生意? （三）具體的戰(zhàn)略目標：為全世界創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺；為全世界創(chuàng)造以一個就業(yè)機會；為全世界10億人提供消費平臺。? （六）、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：? （一）企業(yè)的公司戰(zhàn)略的選擇：? 阿里巴巴選擇發(fā)展戰(zhàn)略，以B2B業(yè)務(wù)為切入點，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結(jié)合，使其構(gòu)筑了B2B、C2C、軟件服務(wù)、在線支付、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)廣告六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子商務(wù)生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務(wù)的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用、相互影響、相互支撐，通過資源整合應(yīng)用最終發(fā)揮最大價值，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。? （二）競爭戰(zhàn)略的選擇：? 阿里巴巴選擇差異化戰(zhàn)略以求在行業(yè)中占領(lǐng)優(yōu)勢地位。?? 1、產(chǎn)品差異化：? 每一個網(wǎng)絡(luò)顧客的需求都是不同的，通過便利的信息溝通和信息處理，顧客可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計、制造中去，實行個性化定制生產(chǎn)。???? 2、服務(wù)差異化：? 服務(wù)的差異化主要體現(xiàn)在與客戶及其他合作伙伴溝通過程中的信息反饋和信息處理上：企業(yè)可以24小時接受顧客或合作伙伴關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的資料索取和問訊，并可及時響應(yīng)他們的需求。????? ? 3、渠道差異化? 首先在網(wǎng)頁上提供產(chǎn)品和服務(wù)信息的企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)作為溝通的渠道；其次，通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以開通在線交易，拓展分銷渠道；再次，通過互聯(lián)網(wǎng)建立與客戶直接對話平臺，了解現(xiàn)有及潛在顧客的特征，形成新型的基于電子信息交流的客戶關(guān)系渠道。????? ? 4、品牌形象差異化：? 互聯(lián)網(wǎng)中的品牌差異建立在企業(yè)有能力去創(chuàng)造并維持異于其他的顧客體驗。而顧客體驗則建立在企業(yè)的品牌承諾，包括：便利的承諾、成就的承諾、自我表現(xiàn)和認可的承諾以及歸屬的承諾等等。? （七）、企業(yè)戰(zhàn)略實施：? （一）實施的原則：? 1、繼承和發(fā)展原則：充分發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢和資源，解決發(fā)展劣，實現(xiàn)更高層次的發(fā)展。? 2、短期和長期平衡原則：在短期上考慮新戰(zhàn)略能協(xié)調(diào)阿里巴巴現(xiàn)在業(yè)務(wù)更上一層樓，同時該戰(zhàn)略的最終目標實現(xiàn)必須具有長期性。? 3、堅持電子商務(wù)行業(yè)原則：電子商務(wù)一直以來都是阿里巴巴的優(yōu)勢，從yahoo收購后的經(jīng)營失敗也證明，新戰(zhàn)略應(yīng)堅持電子商務(wù)行業(yè)不動搖。????? 4、資源有效利用原則：阿里巴巴十幾年的發(fā)展積累了豐富的資源，充分利用資源對挖掘阿里巴巴現(xiàn)有潛在優(yōu)勢并轉(zhuǎn)化潛在為實際效益具有非常重要的意義。? 5、創(chuàng)造依賴原則：通過推動用戶長期使用阿里巴巴的服務(wù)或產(chǎn)品，并且習(xí)慣使用該種模式，這將會造成用戶對該產(chǎn)品的深度粘性。? 6、塑造持久競爭壁壘原則：在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)細分行業(yè)中，基本上都存在著贏者通吃的現(xiàn)象，阿里巴巴也在努力爭做B2B電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造贏者同時的競爭局面，從而實現(xiàn)塑造持久競爭壁壘。? （二）實施的方式：? 從根本上滿足客戶的需求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理體制。提供更為人性化的服務(wù)、增加其業(yè)務(wù)種類，并購?fù)袠I(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進技術(shù)設(shè)備，使其更加智能化。? （三）組織結(jié)構(gòu)：? ????組織結(jié)構(gòu)中，馬云任首席執(zhí)行官(CEO)，李琪任首席運營官(COO)，蔡崇信任首席財務(wù)官(CFO)，吳炯任首席技術(shù)官(CTO)，曾鳴任集團資深副總裁、孫彤宇任集團資深副總裁兼淘寶網(wǎng)總裁、衛(wèi)哲任集團資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)總裁、金建杭任集團副總裁、謝文任集團副總裁兼雅虎中國總裁、陸兆禧任集團副總裁兼支付寶總裁、王濤任集團副總裁兼阿里軟件總經(jīng)理。的基于電子信息交流的客戶關(guān)系渠道。?????? （八）、企業(yè)發(fā)展展望： ?（一）未來的模式：? 企業(yè)的專業(yè)搜索加上現(xiàn)在的B2B?形式。因為電子商務(wù)以后的發(fā)展，一定是信息的擴大化，現(xiàn)在阿里巴巴最大的優(yōu)勢和最大的資源就是她擁有最多的企業(yè)會員和個人會員等，但是以后的發(fā)展會使這樣的差距減少，等信息和會員數(shù)量差不多的時候，競爭的焦點一定在其他項目上，比如價格和功能上，所以企業(yè)專業(yè)搜索必然是一個未來電子商務(wù)競爭的焦點和重點的。 ?（二）利潤點：? ????電子商務(wù)的發(fā)展將逐漸走到差異化很小的地步，電子商務(wù)的利潤點一定不是聚焦在信息量多少和提供多少信息上，而是附加值上，比如通信行業(yè)一樣，競爭激烈話，電話初裝費用和手機入網(wǎng)費用會逐漸取消的，而通信運營商會把利潤和目光聚焦在附加值上，比如短信的服務(wù)和收費上，比如語音提示和信箱上，以及手機上網(wǎng)等各個附加的功能上。 二、阿里巴巴公司人力資源戰(zhàn)略 由于中國電子行業(yè)還處在快速發(fā)展的時期，阿里巴巴作為其中的領(lǐng)頭企業(yè)，目前公司戰(zhàn)略采取的是發(fā)展型戰(zhàn)略，在維持原有市場的同時，不斷開發(fā)新市場。與之相對應(yīng)的人力資源采用協(xié)助者戰(zhàn)略，即給予新知識和新技能的創(chuàng)造，通過聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā)；同時在正確的人員配備與彈性結(jié)構(gòu)化團體之間進行協(xié)調(diào)。具體阿里巴巴的人力資源各模塊戰(zhàn)略如下： （一）、具體人力資源戰(zhàn)略 1、阿里巴巴的招聘戰(zhàn)略 （1）招聘方式 阿里巴巴的招聘具有多種形式，除了專場招聘會，網(wǎng)絡(luò)，報紙，獵頭這些傳統(tǒng)的招聘形式，阿里巴巴還采用外資招聘，外部推薦等一些創(chuàng)新的渠道，在眾多渠道中，阿里巴巴有40%--50%的新員工都是來自網(wǎng)絡(luò)招聘。阿里巴巴還可以內(nèi)部招聘，在阿里巴巴有很多業(yè)務(wù)可以供人發(fā)展，只要在阿里巴巴當前崗位工作滿一年，考評合格者就可以參加內(nèi)部招聘。 （2）選人，誠信為先 對于阿里巴巴來說，選人的首要要求就是誠信，馬云認為這是最重要最基本的品質(zhì)。2006年，把“誠信建設(shè)和知識產(chǎn)權(quán)保護”作為公司新一年的三大主題之一。同時強調(diào)對客戶的誠信，永遠不給客戶回扣，給回扣者一經(jīng)查出立馬開除。 （3）重視職業(yè)道德 阿里巴巴很看重員工的職業(yè)操守，所以這也是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個很重要的原因，因為阿里巴巴不愿意要不忠不義的員工。 （二）員工培訓(xùn) （1）開發(fā)員工潛力 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職能就是開發(fā)員工的潛能。阿里巴巴認為，不只有企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的潛能，員工個人也應(yīng)該注重自身的成長，自己的成長不要等到公司培養(yǎng)，首先要自己培養(yǎng)自己。 （2）培訓(xùn)新員工 為了創(chuàng)建一個偉大的公司，馬云強調(diào)對員工價值觀的培訓(xùn)，新員工進入阿里巴巴的第一天說的就是共同的價值觀和團隊精神。 在阿里巴巴，新員工培訓(xùn)都有自己的品牌，即“百年阿里”“百年大計”“百年誠信”。每個人來了之后都要明確，我是一個國際站的銷售，我參加的是“百年大計”；我是一個中國銷售，我參見的是“百年誠信”；我不是銷售，我參加的是“百年阿里”。這是新員工培訓(xùn)的三大體系。 （3）把錢存在員工身上 作為一個CEO，一個企業(yè)家，馬原認為一個企業(yè)最大的財富就是員工，馬云非常重視讓員工作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分實踐“保值”“增值”的過程。因此，阿里巴巴會給員工各種培訓(xùn)，讓員工在不同的崗位能夠有輪崗的機會，使他們能夠在你短時間內(nèi)接觸不用的業(yè)務(wù)。 （4）重視銷售人員的培養(yǎng) 在阿里巴巴，老銷售要幫助新銷售，在資源、信息、經(jīng)驗等方面都要無償共享，不許欺負新銷售或者霸占壟斷資源。 （三）員工任用 （1）不拘一格任用人才 集團總裁是原百安居中國區(qū)總裁，支付寶總裁原是一名中國刑警，集團戰(zhàn)略總參謀長原始一名長江商學(xué)院的教授，這些都體現(xiàn)了阿里巴巴的“人盡其才，才盡其用” （2）需要英雄更需要團隊 阿里巴巴是靠團隊打天下的，絕不是靠個人英雄主義。 （四）員工激勵 （1）理想激勵 作為一個管理者不要讓你的員工只是為了你而工作，要為共同的理想而工作。阿里巴巴是有理想，事業(yè)，使命，價值觀的，但這個理想絕不是馬云一個人的理想而是阿里巴巴整個團隊的理想。 （2）薪酬激勵 馬云認為發(fā)不出工資是領(lǐng)導(dǎo)的恥辱，這個理論進一步發(fā)展就成了“這個時代需要雷鋒，但絕對不能讓雷鋒穿有補丁的衣服上街”的經(jīng)典語錄。 （3）股權(quán)激勵 馬云主張“盛宴共享”，只要有機會馬云就不會放棄為員工爭取股份的機會。 （五）員工管理 （1）不給任何人許諾 阿里巴巴從來不會給人許諾高新，也不會挖人，也不會留人，但是阿里巴巴注重給員工提供一個良好的成長的環(huán)境，能讓他們心甘情愿的留在阿里巴巴，為實現(xiàn)百年老店的夢想而共同努力。 （2）尊重員工 馬云認為，你越謙虛，越尊重別人，你的同事就越能感受你欣賞的目光。 （3）關(guān)心員工 關(guān)心員工可以說是阿里巴巴形成凝聚力的法寶，馬云把員工當朋友，經(jīng)常找員工談心，幫助他們解決困難，解決問題。在基層員工上下了許多功夫。并且還把對員工的這種關(guān)心延伸到員工的家屬身上。 （4）保障員工的歸屬感 阿里巴巴除了通過統(tǒng)一的價值觀，還通過實實在在的激勵措施來保障員工的歸屬感。 （六）員工考核 （1）末尾淘汰制 阿里巴巴有著嚴格的績效考核，所有的員工每年每季都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核。 （2）對高管的考核 從2007年開始，針對管理人員增多的情況，在考核方面，阿里巴巴做出一個重大的調(diào)整，增加價值觀考核指標，考核人員上至副總裁。 (二)、應(yīng)對經(jīng)濟危機的人力資源策略 　　目前，由于受金融危機及電子商務(wù)行業(yè)的沖擊，阿里巴巴也受到了前所未有的挑戰(zhàn)。阿里巴巴應(yīng)對經(jīng)濟危機的人力資源策略,可以用“實事求是,順勢而為”這八個字來概括。 　　 1.轉(zhuǎn)危為機、儲備人才 　　阿里巴巴的“實事求是”體現(xiàn)在很早就開始準備應(yīng)對經(jīng)濟危機的工作中。早在2008年2月,大部分企業(yè)還毫無準備之際,阿里巴巴集團董事局主席馬云就號召公司全體員工做好全球經(jīng)濟冬天來臨的準備:“深挖洞,廣積糧”,幫助中小企業(yè)客戶渡過全球經(jīng)濟冬天。之后,阿里巴巴推出了一系列自身業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整及幫助中小企業(yè)客戶渡過難關(guān)的措施。其中包括:中國供應(yīng)商銷售人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,對旗下7家子公司進行調(diào)整及合并,成為5家子公司,并宣布未來5年對淘寶追加投資50億元人民幣,打造“大淘寶”;宣布“援冬”計劃,成立特別行動小組,由阿里巴巴B2B首席執(zhí)行官衛(wèi)哲擔(dān)任組長,實施幫助中小企業(yè)過冬的一系列措施等。 　　在這一系列措施當中,大規(guī)模招聘優(yōu)秀人才成為阿里巴巴最為重要的HR策略。在全球企業(yè)面臨大裁員的壓力之下,阿里巴巴在2008年的招聘規(guī)模卻達到4000人。與此同時,阿里巴巴集團2009年的招聘計劃已經(jīng)出臺,計劃在全國招聘5000人,從而使得公司的雇員總數(shù)達到17000人,人員增幅接近4　　 2.七成員工獲得加薪 　　在極力招募新員工的同時,阿里巴巴也通過加薪的手段穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍。1月下旬,馬云向阿里巴巴全體員工發(fā)出電子郵件,介紹公司“2008年年終獎和2009年提薪計劃”。馬云在郵件中表示,根據(jù)2-7-1原則,70%的公司員工將得到提薪和不錯的年終獎金。 　　對這一舉措,馬云表示:“越是困難時期,公司資源越應(yīng)該向普通員工傾斜,緊迫感和危機感首先要來自公司高層管理者?！　? 3.增加培訓(xùn)預(yù)算 　　在馬云給公司全體員工的加薪郵件中,馬云透露,2009年阿里巴巴集團還將會有巨大的培訓(xùn)預(yù)算用于大幅度提升阿里巴巴員工在各個崗位的職責(zé)和要求。 　　據(jù)介紹,阿里巴巴的培訓(xùn)重點將放在管理人員的培訓(xùn)和HR部門人員的提升培訓(xùn)上,因為這兩類人員如果在危機培訓(xùn)中得到提升,對員工的影響將是最直接的。 　 任何一個企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨行的精神。換而言之，他一定是堅持自己獨特的觀點，才能夠真正走到成功。在中國企業(yè)家群體中，馬云就是這樣一個特立獨行的人。他在不同場合的講話和演講激情、幽默，帶給人們的不僅有聽覺上的沖擊，更有智慧和靈感的碰撞。馬云對管理的深刻認識和實踐讓我們有理由相信，阿里巴巴的文化管理絕不是一句虛言。 　　 4.小企業(yè)：培養(yǎng)文化也是關(guān)鍵 　　管理絕不是簡單的1+1.俗話說，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，“小企業(yè)靠老板自己來管”。當眾多中小企業(yè)經(jīng)營者抱怨“管人太難”，抱怨公司員工“對待遇總不滿足，人心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失”的時候，馬云卻提出不同的意見。他說，“小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度”，他告誡小企業(yè)經(jīng)營者，第一天當老板，要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。他說，阿里巴巴的文化不是靠標語貼出來的，“不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵”，而大企業(yè)的這種激勵文化是從最初就開始建立起來的。 　　馬云認為，小企業(yè)老板也要多去傾聽員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。他特別指出，對員工的物質(zhì)激勵，只能滿足員工的物質(zhì)需求，不能讓他有幸福感?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛觯屗麄兿嘈殴緦ι鐣涂蛻羰怯胸暙I的，而自己對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成　　 5.人性化管理：HR管理的核心內(nèi)涵 　　“抓住人性的本真!”這并不是一個空泛的口號，而是阿里巴巴自創(chuàng)立來一直自上而下踐行的HR管理精神內(nèi)核。對于員工，馬云曾有段話這樣表述：“我們對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境(人際關(guān)系)，二是錢(今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票)，三是個人成長。第三點是非常重要的，公司要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，要很長的一段時間，我們還要做到的是幫助外面剛進來的員工怎樣融入我們這個團隊?！痹谒膸ьI(lǐng)下，在他“抓住人性本真”思想的踐行過程中，阿里巴巴的人力資源管理不斷折射出人性的本真光芒，絢爛而樸實。 　　馬云告訴所有人：阿里巴巴的團隊已經(jīng)能造血，并且有信心戰(zhàn)勝一切。這個目標為持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)，正抓住人性的本真，用心地做著人力資源這　　　　阿里巴巴最早的價值觀只需6個字便可概括：可信、親切、簡單，最突出的企業(yè)文化就是校園文化和教學(xué)相長。在這里，員工、上下級之間和同事之間都像同學(xué)一樣相稱，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位員工還有一個“花名”，比如馬云的“花名”就是“風(fēng)清揚”。這樣一種文化使得學(xué)生從學(xué)校進入公司后沒有那種巨大的落差。阿里巴巴組織的一些培訓(xùn)讓剛剛走出象牙塔的學(xué)生有了一個很好的過渡，能夠在工作中學(xué)習(xí)，并且關(guān)注員工的心理，關(guān)注他們的情緒變化。 　　對阿里巴巴18000多名員工來說，學(xué)習(xí)發(fā)展從來都是自己的事，公司只是平臺與工具的提供者，所以在這里員工自己要想清楚要什么、困難是什么。阿里巴巴去年開設(shè)的三個培訓(xùn)班就是結(jié)合公司當下實際應(yīng)運而生的——EQ為零班、自我中心班、簡單粗暴班。公司的業(yè)務(wù)近年來不斷飛速擴張，需要大量管理人員補充進來，于是一些能力很強的員工迅速被提升到領(lǐng)導(dǎo)管理崗位，但這些“速成人才”初任領(lǐng)導(dǎo)者卻面臨著不同的管理難題，比如技術(shù)出身的管理者管理風(fēng)格單一，處理事情簡單化，智商很高但情商不夠，缺少跨部門合作和溝通能力，EQ為零班正是為這部分人群設(shè)計。 　　“當你傳遞的是一種美好的情感時，對方也會還以微笑”?！白プ∪诵缘谋菊妗币簿妥プ×斯芾淼暮诵模@樣才能凝聚一批愿為之奮斗的人。 三．績效考核規(guī)劃體系 (一)、基本概念 績效評估：又稱績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。 把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。 阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點： 一是制定高目標， 二是把價值觀納入考核， 三是建立了政委體系做“人”的工作。 同時，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。 （二）、考核的目的 一、客觀評價員工的工作狀態(tài)，為公平的競爭機制提供依據(jù)； 二、促進企業(yè)經(jīng)營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成； 三、開發(fā)人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值； （三）、職 責(zé) 1決策委員會 指定專人或成立小組負責(zé)接受、處理員工關(guān)于績效考核工作的申訴； 2 總裁職責(zé) 一、負責(zé)分管部門考核工作審核及監(jiān)督管理； 二、負責(zé)考核分管部門負責(zé)人； 三、負責(zé)對分管部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正； 四、負責(zé)對直接下屬（分管部門負責(zé)人）進行績效面談，反饋被考核人本人及所管理部門的考核情況，指導(dǎo)下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升； 3 部門負責(zé)人職責(zé) 一、負責(zé)協(xié)助制訂本部門KPI指標和本部門員工考核指標； 二、負責(zé)本部門考核工作的具體組織工作； 三、使用考核工具，結(jié)合績效計劃和崗位說明書的要求對部門人員進行考核；負責(zé)部門互評評分； 四、負責(zé)所屬部門員工的績效面談，指導(dǎo)員工進行績效改進； 4人力資源部 一、統(tǒng)籌管理整個公司的績效考核工作： 二、牽頭建立考核體系：制定制度、流程，提供各種考核工具、模板； 三、負責(zé)對各部門進行績效考核的培訓(xùn)與指導(dǎo)； 四、負責(zé)收集、統(tǒng)計績效考核的結(jié)果； 五、依據(jù)考核的結(jié)果核算績效工資； 六、考核制度的推導(dǎo)實施和績效考核效果的調(diào)查、評估，跟進檢查績效管理、績效面談反饋的落實情況 （四）、考核的原則 第一條：參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是全體員工及各部門本職工作的一部分； 第二條：客觀性：績效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實為依據(jù)，進行準確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷； 第三條：一致性：績效考核所依據(jù)的事實必須與被考核人/部門負責(zé)的工作有關(guān)； 第四條：公正性：績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為的考核偏差； 第五條：指導(dǎo)性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導(dǎo)幫助員工/部門不斷提高工作績效。 （五）、績效評估組成 阿里巴巴績效評估分為兩部分： 價值觀考核（特色） 業(yè)績考核KPI： 目標的完成情況；完成目標的過程中所展現(xiàn)的勝任能力和職業(yè)素養(yǎng) 比重： 業(yè)績/價值觀考核各占50%，價值觀考核不及格則績效考核不及格 1.價值觀考核-六脈神劍 1. 客戶第一——客戶是衣食父母 1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象? 2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題? 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉? 4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意? 5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然? 2. 團隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事 1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作? 2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持? 3分：積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難? 4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則 5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍 3. 擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新 1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨? 2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合? 3分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動同事? 4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路? 5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高? 4.誠信——誠實正直，言行坦蕩 1分：誠實正直，表里如一? 2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱 3分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉” 4分：勇于承認錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正 5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止? 5.激情——樂觀向上，永不放棄 1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化? 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失? 3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄?，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績 4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊 5分：不斷設(shè)定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求? 6. 敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精 1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情 2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤 3分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向 4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事 5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果 2、KPI考核 KPI舉例 序號 目標 衡量指標 評分標準 權(quán)重 1 質(zhì)量 品控評分 品控質(zhì)量評分（普座排名） 30% 客戶滿意度 滿意度三項（普座排名）平均，重點參考滿意率數(shù)據(jù) 10% 2 效率 日均完結(jié)量 中心普座排名 15% 日均呼入量 中心普座排名 15% 3 業(yè)務(wù)能力考核 每月考試，專題考試 中心排名 10% 4 綜合表現(xiàn) 日常工作表現(xiàn) 服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況（含小記規(guī)范，轉(zhuǎn)交規(guī)范，回訪規(guī)范等） 20% 對網(wǎng)站、產(chǎn)品、流程的改進、優(yōu)化建議的提交情況 綜合表現(xiàn)：如過程指標無明顯異常、投訴、表揚情況等 業(yè)績考核各項衡量指標的說明： 質(zhì)量： 1、由品控對電話質(zhì)量進行評分 2、根據(jù)電話服務(wù)質(zhì)量標準，品控通過抽查方式，每周隨機抽取同等數(shù)量的電話作為考評依據(jù)，得出電話質(zhì)量評分。每季度最后得分為每周得分的平均分。 以周均電話質(zhì)量得分季度中心排名為準 1）當季周均質(zhì)量排名在前5% ――4.5分/5分 2）當季周均質(zhì)量排名在前20% ――4分； 3）當季周均質(zhì)量排名在前35% ----3.75分 4）當季周均質(zhì)量排名達到前85% ――3.5分 5）當季周均質(zhì)量排名在后15% ――3.25分（85%--90%區(qū)段） 6）當季周均質(zhì)量排名后10% ----3分（90%后區(qū)段） 7）當季周均質(zhì)量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分 （六）、考核規(guī)則 1、季度考核 價值觀考核實行通關(guān)制，即：大家應(yīng)該首先做到較低分數(shù)的條款，然后進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數(shù)未能做到，則沒有機會進階；體現(xiàn)了更高的一個要求和優(yōu)先級 打分規(guī)則： 每一條若只做到部分，可以評0.5分 如要扣分，需對員工有事例當面說明 0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例 如果對評分不確定，請走1 over 1 plus HR 的原則 2、價值觀評分標準 24（含）分以上為一貫持續(xù)超出期望（4.5） 20 （含） －24分，超出期望（4） 18 （含） －20分，部分超出期望（3.75） 15 （含） －18分，滿足期望（3.5） 12 （含） －15分，需要提高（3.25） 8.5 （含） －12分，需要改進（3） 8.5分以下，不可接受（2.5），書面警告，限期改進 如某一項為0分，書面警告，限期改進 （七）、阿里巴巴的績效規(guī)劃體系特點 阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。 30條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。 在細分的30條考核指標中，也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。 硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數(shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。 4． 阿里巴巴培訓(xùn)和薪酬福利體系 （一）、阿里巴巴培訓(xùn)體系 阿里巴巴非常重視對員工的培養(yǎng)，多樣化，系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系和教學(xué)相長、不斷提升的文化氛圍，保證了每一位員工可以源源不斷的獲取工作中所需要的知識和技，在公司的每個角落經(jīng)?？梢钥吹缴纤尽⑾聦偃缗笥寻憔蹠銍谝黄?，談管理學(xué)技術(shù)、辨想法，年輕的心在碰撞中交流，年輕的心在碰撞中交流 ，創(chuàng)新的火花在互動中綻放。 阿里巴巴的培訓(xùn)體系分為三種類型，新員工的入職培訓(xùn)、在職員工的崗位技能培訓(xùn)和管理人員的管理技能培訓(xùn)。上課的形式分為：課堂、夜校、夜談。 l 課堂是知識體系相對完整、培訓(xùn)時間需要集中的課程，一般要求授課時間是在 7個小時以上。 l 夜校是針對管理人員上的課程，講師一般都是公司的高層管理人員。 l 夜談是知識體系分散、以員工的興趣愛好或者生活常識為主開設(shè)的課程。 l 新員工入職培訓(xùn)：新員工培訓(xùn)分為銷售和非銷售員工的培訓(xùn)。新員工在入職一個月以內(nèi)參加脫產(chǎn)帶薪培訓(xùn)，課程項目有公司發(fā)展、價值觀、產(chǎn)品和組織架構(gòu)介紹等。給新員工提供了深入了解阿里巴巴并適應(yīng)阿里巴巴的機會。 l 崗位技能培訓(xùn)：分為專業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)。采用的授課形式是課堂和夜談。除了開設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃、外貿(mào)知識講座、社 交禮儀、目標設(shè)定等與日常工作相關(guān)的課程，也開設(shè)了一些以員 工興趣愛好或者生活常識為主的小課程比如攝影、音樂鑒賞、旅游、理財、網(wǎng)絡(luò)購物等項目的講座。這些形式多樣，內(nèi)容豐富的學(xué)習(xí)活動，真正把公司營造 成一個隨時可以學(xué)習(xí)，任何人都有機會發(fā)展的大學(xué)校。 管理人員培訓(xùn)分三個計劃：阿里巴巴管理技能計劃（Alibaba management skill program）、阿里巴巴管理發(fā)展計劃(Alibaba management development program)和阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃(Alibaba leadership development program)，公司內(nèi)部簡稱為 3A 課程。每個計劃由 3-4 門核心課程組成，針對不同層級的管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。每個項目都結(jié)合工作實際，井陘 課前的溝通調(diào)研、課后行動計劃的執(zhí)行，由業(yè)務(wù)主管、人力資源部和培訓(xùn)部共同打造管理人員的綜合能力。 公司除了為員工提供廣闊的價值提升空間和良好的職業(yè)發(fā)展通路外，也為員工提供了極具競爭力的薪資福利待遇，體現(xiàn)了員工的在阿里巴巴工作的總體價值。 （二）、確定薪酬體系的原則? ????按照按價值分配的原則，不讓奉獻者吃虧，根據(jù)個人實際能力及所在崗位的風(fēng)險、責(zé)任、貢獻，結(jié)合公司整體效益和個人工作績效，確定其工資等級。? ????根據(jù)考核結(jié)果確定個人工資的晉升與年度（或季度）獎金的分配。? ???在公司內(nèi)部和職位族、各部門、各人員之間具有較強的合理性，效率與公平兼顧，形成一個動態(tài)的平衡。 中高層管理職位和公司認定的關(guān)鍵職位，部分獎金采用現(xiàn)金、年薪制、股權(quán)或期權(quán)的結(jié)合方式由公司另行制定相關(guān)文件進行規(guī)范。? ????1、特別貢獻獎：由總經(jīng)理對有特別貢獻的任職者追加的獎金額度，在正常評定的年終獎金的基礎(chǔ)上，再增加2-8個月職能等級工資的獎金。特別對于作出突出貢獻的研發(fā)人員，其總獎金額度可達到8-12個月或更多。? ????2、提成（傭金）：對于一線銷售業(yè)務(wù)人員及安裝調(diào)試人員，根據(jù)底薪＋銷售業(yè)績而計提的獎金，甚至費用承包制辦法的，可另行制定實施辦法。? ????3、其他以獎金/非獎金形式體現(xiàn)的中短期激勵措施，根據(jù)不同職位類別，另行訂立標準和實施辦法。?????7、股權(quán)分紅：（此條款須由董事會另行確定方案，在適當?shù)臅r期與于實行）由公司董事會根據(jù)公司的年度效益及公司目標的完成情況，提取一定比例的利潤分配給持有內(nèi)部股的員工。? ????期權(quán)收益：（同上）中高層管理職位和公司認定的其他關(guān)鍵職位的任職者，在公司實施股權(quán)改革和上市計劃的條件下，其收益的相當部分可能來源于期權(quán)收益，由公司相關(guān)文件另行規(guī)定。 公司每年都參加同行業(yè)的薪酬福利市場調(diào)研，以確保公司員工的薪酬在同行業(yè)內(nèi)具備良好的競爭力；同時根據(jù)業(yè)績導(dǎo)向，為不同的職能人員制定了完善的績效獎金計劃或業(yè)務(wù)提成計劃。 （三）阿里巴巴薪酬構(gòu)成 企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮的價值因素，進而通過評估確定相應(yīng)因素的薪酬支付標準。阿里巴巴在設(shè)計薪酬時充分考慮了市場因素，崗位因素和能力因素。 市場因素表明企業(yè)在設(shè)計薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷，市場人才需求大于市場供給時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時必須給付較高的薪酬平，市場人才供給大于市場需求時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時可以給付較低的薪酬水平。 崗位因素，即薪酬支付對象（員工）所在崗位責(zé)任的大小和相對重要性（價值判斷）。通過崗位評價制定相應(yīng)的崗位薪酬標準，從而實現(xiàn)公司內(nèi)崗位價值的相對公平。 能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性（價值判斷），并通過能力評估來制定相應(yīng)的能力薪酬標準?？紤]到公司的歷史和員工的可接受程度，通過設(shè)立年功工資體現(xiàn)員工在企業(yè)工作 時間和經(jīng)驗的價值，通過學(xué)歷職稱工資體現(xiàn)個人的知識、能力水平。 工資結(jié)構(gòu) 員工工資收入= 固定工資+福利+加班工資+360績效工資+年終雙薪 (1) 固定工資：固定工資=基本工資+各項津貼；津貼包括交通、餐補、通訊、工齡、學(xué)歷和生活補助、保密津貼等。 (2) 福利 員工轉(zhuǎn)正后公司會為其購買五險一金。 (3) 加班工資 按照加班工作時長來發(fā)加班工資。加班費=加班小時數(shù)×基本工資×（1.5，2,3）/30 發(fā)放原則：工作日加班發(fā)放1.5倍基本工資；周末加班發(fā)放2倍基本工資；國家法定節(jié)假日加班發(fā)放3倍基本工資。 (4) 360績效工資 采用360考核機制。一個季度發(fā)放一次?？冃ЧべY與員工每月的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。績效工資辦法如下：月度績效工資 =崗位工資×月度考核系數(shù)×部門考核系數(shù) 月度個人得分與個人考核系數(shù)對照表如下： 評價得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60 考核結(jié)果 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格 考核系數(shù) 1．2 1 0．8 0．6 0 ? 月度部門得分與部門考核系數(shù)對照表如下： 評價得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60 考核結(jié)果 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格 考核系數(shù) 1．1 1 0．9 0．8 0．5 (5) 年終雙薪 l 年終雙薪即為第13個月工資。由基本工資和津貼組成，即固定工資部分。 隨十二月份工資一起發(fā)放。 l 本年度在9月前入職的可計發(fā)第13個月工資的50%。 l 本年度在5月前入職的可計發(fā)第13個月工資的100%。 l 若發(fā)薪前離職或者提出辭職，則不計發(fā)第13個月工資。 （四）、社會保險與補充商業(yè)保險 公司除了為員工辦理國家和地方規(guī)定的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金外，還為員工提供綜合的商業(yè)保險項目，包括人身保險，意外傷害保險、門診和住院醫(yī)療費用報銷的補充醫(yī)療保險；同時還為員工子女提供附加醫(yī)療保險，確保員工享有完善的綜合保障。 帶薪假期 除國家規(guī)定的公休假日及婚假、產(chǎn)假等法定休假外，公司員工還享有帶薪年假，所有員工入職之日起即享有7 天起的帶薪年假。 1）人事服務(wù) 公司委托“中智經(jīng)濟技術(shù)服務(wù)有限公司”作為公司的人事服務(wù)代理，在全國范圍內(nèi)為員工辦理檔案管理，保險轉(zhuǎn)移等多項專業(yè)的人事服務(wù)。 2）年度體檢 為了體現(xiàn)公司對員工身體健康的關(guān)注，公司組織全體員工進行每年一次的健康體檢，并定期組織健康講座和咨詢，讓員工了解自己的身體狀況，更加精力充沛地工作和生活。 3）員工活動 公司為員工組織了豐富多彩的文化活動，各部門有團隊建設(shè)經(jīng)費，員工在民間組織的阿里十派，包括了各種文體Club，可滿足員工的各種業(yè)余愛好。 4）公司醫(yī)務(wù)室 “大病進醫(yī)院，小病不出門”，公司專門聘請了經(jīng)驗豐富的資深醫(yī)師，給大家提供及時的醫(yī)療服務(wù)及保險服務(wù)，同時為每位員工建立健康檔案。 5）其他公司福利 公司為員工提供免費的工作餐，同時還為懷孕的女員工免費提供防輻射服，公司內(nèi)部還設(shè)立了小超市，小郵局，處處方便員工的工作和生活。 五、阿里巴巴集團股權(quán)激勵政策 （一）、阿里巴巴集團發(fā)展大事件 （二）、實施股權(quán)激勵的重要性 股權(quán)激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一項重要的制度，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權(quán)激勵機制。 1.創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體 一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，更關(guān)心在職期間的工作業(yè)績和個人收益。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。 2.留住人才、吸引人才 實施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，另一方面增強員工的歸屬感和認同。 3、業(yè)績提升 實施股權(quán)激勵后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。 4、有利于經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展 傳統(tǒng)的激勵方式對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期業(yè)績，而短期數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，這從客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵后，對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當?shù)莫剟?，并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且必須關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入。由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。 （三）、阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵政策 1.股權(quán)結(jié)構(gòu) 在阿里巴巴集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，管理層、雇員及其他投資者持股合計占比近40%。根據(jù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)的招股資料，授予員工及管理層的股權(quán)報酬包括了受限制股份單位計劃、購股權(quán)計劃和股份獎勵計劃三種。 2.股權(quán)激勵政策內(nèi)容 （1）概況 阿里巴巴集團成立以來，曾采用四項股權(quán)獎勵計劃授出股權(quán)報酬，包括阿里巴巴集團1999年回購股權(quán)計劃、2004年回購股權(quán)計劃、2005年回購股權(quán)計劃及2007年股份獎勵計劃。實際上，2007年，阿里巴巴集團旗下B2B業(yè)務(wù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)在香港上市后，購股權(quán)獎勵就越來越少，受限制股份單位計劃逐漸成為一個主要的股權(quán)激勵措施。 2010年12月10日，阿里巴巴今天召開股東特別大會，壓倒性投票通過修訂回購股權(quán)計劃和受限制股份單元計劃（RSU），并且將兩項計劃的可發(fā)行股份數(shù)目上限更新至1.560億股。而這些措施的直接獲利者是即將加入阿里巴巴和已經(jīng)加入阿里巴巴的員工。 阿里巴巴集團回購股權(quán)計劃設(shè)立的目的是通過向有技能和經(jīng)驗的人員提供獲取公司股權(quán)的機會，吸引他們加入阿里巴巴并繼續(xù)服務(wù)團隊，促進公司以客為本的企業(yè)文化，同時激勵他們?yōu)楣镜奈磥戆l(fā)展及擴展而努力。受限制股份單位計劃則旨在向?qū)緲I(yè)務(wù)發(fā)展和成功有貢