《績效考核方案》PPT課件.ppt

,績效考核方案設計,第一節(jié) 員工績效考核的幾個問題,一、績效考核的概念,指對員工的工作完成情況進行定性與定量相結合的評價。 績效考核的內(nèi)容包括工作結果和工作態(tài)度兩個方面。前 者反映“做了什么”的問題，后者反映“如何做”的問題。 與績效考核相關的概念是績效管理，指為了達成組織的 目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出 有利于目標達成的行為。,績效考核體系,人員測評體系,二、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點,（一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系,績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能 ：,戰(zhàn)略功能,分配功能,發(fā)展功能,評價員工的素質,客觀、準確,人力資源規(guī)劃,職業(yè)生涯管理,培訓開發(fā),招聘選拔,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,提供薪酬分配依據(jù),全面提高員工素質,（二）將績效考核作為績效管理的一 部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關聯(lián)的關鍵績效指標（KPI)體系,企業(yè)或組織戰(zhàn)略,關鍵績效指標體系,績 效 考 核,分析,指導,促進,凝練,（三）績效指標落實到人,績效指標落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯(lián),代表部門目標及其努力,代表個人目標及其努力,只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織 的目標才能實現(xiàn)，考核要對各級的目標進行明確,組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向,（四）考核以客觀、明確的標準為依據(jù),績效考核必須有標準，否則就無從評價,考核的一個重要問題:,如何制定出明確的、便于評估的考核標準,（五）考核表設計采用組合式,考核項目,工作態(tài)度,工作業(yè)績,工作態(tài)度考核表,工作業(yè)績考核表,不同考核項目所要求的考核周期不一樣 考核目的不同考核內(nèi)容也有所不同,兩個考核表可以一起使用，也可以單獨使用，使考核更靈活、方便 年度考核時將兩項成績進行綜合，得出年度綜合考核成績,代表過程,代表結果,（六）多角度評價,多角度評價意味著考核主體是多元的,被考核者,被考核者同級,被考核者下級,被考核者上級,客戶代表,其 他,360度評價：,自 我 評 價,考核委員會調整,上 級 評 價,另一種常用方法：,（七）注重考核依據(jù)的收集,依據(jù)事實進行考核是保證考核結果客觀、公正的前提,事實的收集方法很多，其中兩種值得提倡：,1.關鍵事件法 即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來的、有助于對其 評判的典型行為記錄下來,2.要求員工在自我評價時列舉一些典型事例,（八）注重自我評價,自我評價重在陳述事實,如：一個員工對自己工作態(tài)度方面的評價是“優(yōu)秀”，他就必須 列舉出相應的事例加以說明，而不能籠統(tǒng)地寫上“積極、主動 承擔任務”之類的話，這樣做將自我評價的優(yōu)勢進行了極大的 發(fā)揮，因為自己最了解自己。,（九）強調考核者與被考核者的交流,按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者 不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系而是合作關系,考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這 樣看待考核，考核面談也就順理成章,考核前的面談,考核中的面談,考核后的面談,考核面談可分為：,確定績效目標和標準,就考核等次交換意見,反饋考核結果,制定績效改進計劃,達 成 交 流,目標實施中的面談,績效溝通與輔導,（十）給予被考核者申訴的權利,如果員工對考核結果有異議，可以向上級或考委員會 申訴,給予被考核者申訴的權利，既是糾正考核偏差的機制， 又是對考核者進行監(jiān)督的手段,三、績效考核方案設計的幾個問題,一個完整的績效考核方案要解決以下問題：,考核目的是什么,考核什么,如何組織與實施考核,采用什么方法考核,考核結果如何運用,第二節(jié) 員工考核的一般方法,重慶騰橋商貿(mào)公司,一、考核方法的分類,考核方法,客觀考核法,主觀考核法,相對考核法,絕對考核法,客觀考核法依靠的是能夠量化的關鍵業(yè)績指標；主觀考核法通常也要制定明確的標準，但因標準無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷 被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標準而是根據(jù)相互比較得出來的 絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標準對員工進行評價,重慶騰橋商貿(mào)公司,二、常用的考核方法 （一）分級法 1簡單分級法 2交替分級法 3對偶比較法（也稱成對比較法） 4強制正態(tài)配法 強制正態(tài)分配法的依據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從 “兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。,重慶騰橋商貿(mào)公司,（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素組成： 1考核內(nèi)容 2考核標準 3考核總分及分配,重慶騰橋商貿(mào)公司,（三）行為錨定評定法（BARS） 這是針對每個考核要素劃分相應的等級，并用典型的行為描述句與每一等級相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），換句話說就是用典型的行為描述句作為考核標準。 下面是考核導購員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子：,重慶騰橋商貿(mào)公司,1一怒氣沖沖的顧客持一件喜得龍風衣來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果該顧客滿意而去 2一顧客說上周從本店所購上衣嫌小了，要求換一件大一碼的。能禮貌地為她退換。 3一顧客要求將一件上衣退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款 4當一顧客要退換一件在本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退,重慶騰橋商貿(mào)公司,（四）目標管理考核法（MBO） 目標管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種績效考核方法。 目標管理考核法的關鍵是制定適當?shù)哪繕?，制定目標有一個重要的原則即SMART原則。 SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；R代表的是Relevant，意思是“相關的”；T代表的是Time-bound，意思是“有時限的”。,重慶騰橋商貿(mào)公司,三、工作結果考核方法的選擇,傳統(tǒng)量表考核法,采用通用指標,將崗位重要職責作為 考核內(nèi)容,從組織戰(zhàn)略分解指標,工作標準法,KPI考核法,目標管理考核法,根據(jù)企業(yè)總目標制定 部門、崗位目標,重慶騰橋商貿(mào)公司,工作標準法舉例： 考核要項 績效標準 文書溝通 1. 所有信件收到后1周內(nèi)回復并將副本歸檔。 2.內(nèi)部文件及其他部門來文均應于收到后2 個工作日內(nèi)回復。 3.所有公文應于收到周內(nèi)予以張貼或傳閱，并 簽字附日交回部門主管 4.正式會議記錄于開會后5天內(nèi)分送與會者。,第三節(jié) 考核內(nèi)容的確定,工作結果,一、考核指標的設計,績效考核內(nèi)容,工作態(tài)度,工作結果指標,工作態(tài)度指標,工作結果指標: 依據(jù)組織目標、工作流程、崗位 職責確定，不同崗位有不同的指標,工作態(tài)度指標: 依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的 主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標,工作結果指標,量化指標,行為指標,二、工作態(tài)度指標設計,（一）設計原則,1 .從影響員工業(yè)績的主觀因素中提煉,2 .少而精，指標之間獨立性強,3 .內(nèi)涵清楚，不使用含糊不清的詞,（二）設計方法,1面談調查法 2問卷調查法 3資料查閱法 4典型研究法,通過對少數(shù)典型人物素質的系統(tǒng)研究確定考核要素,指參照行業(yè)、產(chǎn)品、管理體制與自己比較接近的企 業(yè)的做法進行設計,(屬于工作分析的方法),(屬于工作分析的方法),決定業(yè)績的關鍵因素調查表,第四節(jié) 績效指標體系的建立,一、績效指標體系 （一）績效指標體系,企業(yè)戰(zhàn)略,直接相關,是 否,關鍵績效指標,一般績效指標,是,否,績效指標體系,公司內(nèi)部崗位,承擔關鍵績效指標的崗位,不承擔關鍵績效指標的崗位,績效考核指標是按照崗位層次逐層分解并落實到崗位 的，因此，績效指標體系應當從崗位層級上加以描述,目前我們公司的管理層級分為四級： 總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、一般員工， 績效考核指標體系如下表所示：,績效考核指標體系,（二）平衡記分卡,1什么是平衡記分卡,與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的多維度績效指標體系,2“平衡”的含義,財務指標與非財務指標的平衡 領先指標與滯后指標的平衡 組織內(nèi)外部群體的平衡,3平衡記分卡的作用,評價手段 企業(yè)戰(zhàn)略管理手段 表達和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式,4平衡記分卡舉例,財務指標：銷售額、利潤率 客戶指標：大客戶滿意度、投訴率 內(nèi)部經(jīng)營指標：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計劃完成率 學習、成長指標：員工平均內(nèi)外受訓時間、 員工滿意度、離職率、,二、KPI體系的建立,KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體,KPI體系的確立過程:,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,分析與戰(zhàn)略相關的關鍵績效因素,確定關鍵績效指標,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 該公司的戰(zhàn)略目標是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精， 做專做強做大。,分析與戰(zhàn)略相關的關鍵績效因素 關鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術水平、工程質量五個方面。,重慶騰橋商貿(mào)公司,確定關鍵績效指標 關鍵績效指標是分層次制定的，首先應確定企業(yè)的KPI，即一級KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級KPI；最后確定基層的KPI。,重慶騰橋商貿(mào)公司,鑫澤公司關鍵績效指標一覽表（房地產(chǎn)公司）,鑫澤房地產(chǎn)公司一級KPI表,關鍵績效指標的制定還可以采用成功關鍵因素分析法 其步驟是：,成功關鍵因素分析,KPI 要素分析,選擇和確定KPI,第五節(jié) 考核標準,一、考核指標與考核標準,指具體從哪些方面對考核內(nèi)容進行衡量或評價,其解決的是我們需要評價“什么”的問題,指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平 ，其解決的是要求被評價者做得“如何”、完成“多少”、達到“何種程度”的問題,指對某個被評價對象而言期望或保證達到的水平，是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平,基本標準:,考核標準:,考核指標:,二、與工作結果指標相關的標準,(一)定量標準,定量標準通常用數(shù)量區(qū)間來表示，例如：,定量標準,(二)定性標準,定性標準一般從“過程”和“結果”兩個方面對指標應達到的程度進行描述，例如：,定性標準（概括性描述）,定性標準可以概括性描述也可以逐條描述,定性標準（逐條描述）,三、與工作態(tài)度指標相關的考核標準,(一)設問提示式標準,設問提示式標準,（二）評語式標準,積分評語式標準,1積分評語式標準,2期望評語式標準,特點: 用相應的期望評語作為各檔次的標準,這種標準制定起來相對比較容易，但各檔次之間界限比較模糊，不易評價。,(三)方向指示式標準,方向指示式標準,（四）行為特征標準,服務態(tài)度考核標準,行為特征標準也叫行為化標準,例如：,四、崗位績效標準的制定 崗位績效標準應當在工作分析的基礎上，在專業(yè)人員的指導下，由崗位的直接上級和崗位任職者協(xié)商制定 崗位績效標準應在部門績效指標明確后制定,公司行政人事部專員崗位為例說明， 具體過程如下：,開展工作分析，編寫工作說明書,制定崗位績效標準,確定績效標準制定人并對其進行培訓,（一）開展工作分析，編寫工作說明書,采用崗位績效標準考核，實際上是將崗位的重要職責為考核內(nèi)容，針對每一項重要職責制定考核標準，因此，工作分析就成為這項工作的起點。,在工作說明書中，職責要按重要程度逐條列出。,行政人事部專員崗位職責 1負責公司文件的歸類、整理、存檔工作； 2負責公司經(jīng)濟合同、勞動合同及個人檔案的管理 3負責公司勞動、綜合統(tǒng)計工作； 4參與公司證照的年檢； 5負責公司與上級單位之間的部分聯(lián)絡工作。,（二）確定績效標準制定人并對其進行培訓,績效標準應當由考核者與被考核者協(xié)商制定，而且要獲得雙方的認同。 因此，要對全體制定者進行培訓。,（三）制定崗位績效標準,1確定考核要項,考核要項即崗位的重要職責，根據(jù)一般經(jīng)驗，考核要項的數(shù)量以3-5項為宜。,考核要項應當是職責的提煉，即用簡明扼要的短語來概括職責的內(nèi)容。,文件檔案管理 合同管理 統(tǒng)計(共3項),公司行政人事部專員崗位考核要項為:,2將考核要項按重要程度分為ABC三類,A代表非常重要，B代表重要，C代表比較重要。,考核要項分類可以為考核分數(shù)加權提供依據(jù)。,3 確定績效標準,量的標準：即在某一時間內(nèi)必須完成的業(yè)務量； 質的標準：即完成業(yè)務的準確性及水平； 時間標準：即完成業(yè)務的時間要求； 作業(yè)狀態(tài)：即工作的程序、方法。,績效標準一般分為以下幾類：,制定績效標準要遵循以下原則 ：, 標準要合理, 標準經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認同, 標準要盡可能具體且可以衡量, 標準要定期修訂,1 部門經(jīng)理對部門內(nèi)各崗位的績效標準進行審核， 然后交人事部門,（四）部門經(jīng)理、人事部門審核,2 人事部門提出修改意見后將績效標準返回各部 門進行修改,3 崗位績效標準要填寫在崗位績效標準表內(nèi),崗位績效標準表 部門：行政人事部 崗位： 專員 制定日期： 2008年2月,第六節(jié)考核要素（指標）的量化,重慶騰橋商貿(mào)公司,一、加權 （一）加權的方式,一次加權,兩次加權,考核內(nèi)容不分層次,考核內(nèi)容分層次,重慶騰橋商貿(mào)公司,（二）加權的方法 1.主觀經(jīng)驗法:一般是指考核方案的設計人員 根據(jù)其經(jīng)驗進行加權 2ABC分類權重法:將考核指標分為ABC三類， 分別賦予權重值，然后計算各指標的權重系數(shù),重慶騰橋商貿(mào)公司,3專家調查權重法 步驟： 確定各要素的等級與權重數(shù)值 選擇若干位專家，每位專家分別確定各要素的權重數(shù)值。 計算每個要素的平均權重數(shù)值。 計算各要素的權重系數(shù)。 按權重系數(shù)分配總分。,重慶騰橋商貿(mào)公司,專家調查權重法示例,重慶騰橋商貿(mào)公司,4、層次分析法 基本思想：層次分析法是一種多目標決策的方法。 斯塔重要性等級表,重慶騰橋商貿(mào)公司,舉例： 假設員工的績效是由工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個因素所決定，因而將上述三個因素作為考核指標；三個考核指標又分別由若干子因素決定，比如工作態(tài)度由責任心、協(xié)作性、紀律性三個因素決定。 我們將權重的決策過程分兩步：先確定工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標對員工績效的重要性；再分別確定子因素對工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個指標的重要性。第一步的決策過程如下：,重慶騰橋商貿(mào)公司,權重比較矩陣,工作態(tài)度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3 工作業(yè)績=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.54,重慶騰橋商貿(mào)公司,二、賦分 （一）加減賦分 采用基準加減賦分，一般要先規(guī)定達到基本標準的分值，然后規(guī)定加分和扣分的標準。 基準加減賦分實例,重慶騰橋商貿(mào)公司,（二）等級賦分 等級考核量表采用的是等級賦分。（三）分散賦分,分散賦分實例,第七節(jié) 績效考核的組織與實施,制訂考核方案,對考核者進行培訓,建立員工平時考核記錄,一、考核的準備工作,制定考核方案應注意的一點是，如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況，不應當照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。,（一）制訂考核方案,考核者應當對考核方案的設計思想、原則、方式方法、標準等非常熟悉，這需要對所有考核者進行系統(tǒng)的培訓。,（二）對考核者進行培訓,員工平時考核記錄主要有： 1工作數(shù)量、質量記錄 2服務對象的意見反饋 3考勤記錄 4獎懲記錄 5日常行為記錄（關鍵事件）,（三）建立員工平時考核記錄,日常行為記錄不是流水帳，是有助于評價的關鍵事件,服務對象包括外部的服務對象（如產(chǎn)品的用戶）和內(nèi)部的服務對象?？倓詹块T要為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領用部門即是總務部門的服務對象。,事實與情況記錄,二、考核程序,設計考核程序應考慮兩個因素： 考核的周期 如是季度考核還是年度考核,一般而言，平時考核與年度考核的流程有所不同 考核對象的類別 如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同,（一）考核的一般程序,確定績效目標,績效評估,績 效 面 談,制定績效改進計劃,績效溝通與輔導,（二）考核的具體程序,下面對公司的中層管理人員年終考核的程序進行分析，具體程序如下：,被考核者述職,實施考核（360度評價）,考核結果的評定,考核結果的反饋,考核結果的應用,重慶騰橋商貿(mào)公司,三、考核周期 一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月考核一次。 確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。,四、考核方式,按照考核的主體劃分，考核方式分為：,同級考核,下級考核,上級考核,服務對象的考核,人事部門考核,自我評定,勞動態(tài)度個人自評表,五、考核的監(jiān)督,建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結果客觀、公正的重要手段,考核結果,上級復核,考核委員會檢查審核,人事部門檢查審核,員工申訴,考核的監(jiān)督機制主要有以下幾方面：,鑫澤房地產(chǎn)公司的考核關系示意圖:,下屬 人員,直接主管 （經(jīng)理）,上級主管 （部門經(jīng)理）,考核 委員會,一級考核,二級審核,綜合,協(xié)調,申訴,:,日期：,勞動態(tài)度個人申訴表,（一）平時考核成績的平均值作為年度考核成績 這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位的工作每個月甚至每天都是重復的，平時考核成績的平均值能比較準確反映任職者全年的業(yè)績。,六、平時考核成績與年度考核成績的關系,（二）平時考核成績與年度考核成績不直接相關 采用年度考核指標并且指標能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績應當由年度指標完成情況決定，平時考核成績不一定能準確反映任職者的年度業(yè)績。,（三）平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權值作為年度考核成績 在有些情況下，平時考核內(nèi)容與年度考核內(nèi)容不是簡單的分解關系，平時考核著眼于平時的計劃或職責，年度考核著眼于年度目標。這種情況下可以將平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權值作為年度考核成績。,七、考績面談與績效改進計劃,（一）考績面談,1.目的,就下屬的不足和績效改進計劃達成共識,反饋考核結果，,主管向下屬說明考核結果，就考核檔次交換意見 指出下一階段應達到的目標 雙方就存在的不足達成共識 雙方制定針對某項不足的績效改進計劃的初步計劃 將面談結果填寫到準備好的表格內(nèi),2.內(nèi)容,（二）績效改進計劃,1 .要求,實際：要針對員工的具體情況而定，計劃是可實施的； 時間性：計劃要有明確的時間要求； 具體：計劃要包含詳細的實施步驟； 獲得認同：計劃要經(jīng)上下級認真研究、討論，達成共識。,2 .內(nèi)容,訓練內(nèi)容：如是技能方面還是專業(yè)知識方面； 訓練計劃：如通過什么方式和方法使技能提高； 完成日期：計劃要規(guī)定明確的完成日期,到期時上 下級一起對完成情況進行總結、評價。,以下兩類員工需要制定績效改進計劃：,3 .什么條件下要制定績效改進計劃,未達到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；,績效下降 ：例如以前績效考核成績是優(yōu)秀，今年是合格。,八、考核結果的運用,績效改進,調整崗位工資等級,發(fā)放績效工資,發(fā)放獎金,崗位調整,轉正辭退,培訓開發(fā),考核結果,