國開(中央電大)專科《管理學(xué)基礎(chǔ)》網(wǎng)上形考(任務(wù)一至四)試題及答案

國開(中央電大)?？乒芾韺W(xué)基礎(chǔ)網(wǎng)上形考(任務(wù)一至四)試題及答案形考任務(wù)一 試題及答案 一、單項(xiàng)選擇 1.下列各選項(xiàng)中，(D)屬于管理的對象。D.組織資源和組織活動(dòng) 2.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是(A)的重要性。A.計(jì)劃 3.人們常說“管理是一門藝術(shù)”，這強(qiáng)調(diào)的是(A)。A.管理的實(shí)踐性 4.當(dāng)管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會(huì)活動(dòng)時(shí)，他行使的是(C)的角色。C.精神領(lǐng)袖 5.對于高層管理者來說，掌握良好的(D)是最為重要的。D.概念技能 6.泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(A)。A.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 7.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，正式組織是以(B)為重要標(biāo)準(zhǔn)。B.效率的邏輯 8.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A)。A.形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化 9.計(jì)劃工作的前提是(A)。A.預(yù)測 10.每一層級的管理者都參與組織計(jì)劃的制定，這就是計(jì)劃工作的(C)特征。C.普遍性 11.當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該(A)。A.更短 12.選擇方案就是根據(jù)評價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出(D)的方案。D.最滿意 13.當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí)，采用(D)是可取的方法。D.定量預(yù)測 14.企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的(C)原則。C.權(quán)變性 15.目標(biāo)建立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在(D)以內(nèi)。D.5個(gè) 二、多項(xiàng)選擇 16.根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是(AD)。A.社會(huì)化大生產(chǎn) D.生產(chǎn)力 17.明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為(BCD)。B.信息傳遞角色 C.決策制定角色 D.人際關(guān)系角色 18.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，必須具備以下技能：如(ABC)。A.概念技能 B.技術(shù)技能 C.人際技能 19.外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為(AD)。A.產(chǎn)業(yè)環(huán)境 D.宏觀環(huán)境 20.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(BCD)。B.人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣 D.企業(yè)中存在著非正式組織 21.馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：(BCD)。B.傳統(tǒng)的權(quán)力 C.理性-合法的權(quán)力 D.超凡的權(quán)力 22.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作-第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項(xiàng)中(ABCD)是其主要內(nèi)容。A.超越自我 B.系統(tǒng)思考 C.改變心智模式 D.建立共同愿景 23.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(ABCD)。A.廠容廠貌 B.員工服飾 C.產(chǎn)品設(shè)計(jì) D.產(chǎn)品質(zhì)量 24.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計(jì)劃工作包括(BCD)。B.執(zhí)行計(jì)劃 C.制定計(jì)劃 D.檢查計(jì)劃執(zhí)行情況 25.根據(jù)應(yīng)用廣度的不同可以將計(jì)劃分為(CD)。C.作業(yè)計(jì)劃 D.戰(zhàn)略計(jì)劃 26.任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：(BCD)。B.高利潤 C.提高員工福利待遇 D.提高市場占有率 27.以下選項(xiàng)中，(ABCD)屬于備選方案的評價(jià)指標(biāo)。A.收益 B.成本 C.風(fēng)險(xiǎn) D.期限 28.按預(yù)測屬性的不同，可將預(yù)測劃分為(AD)。A.定性預(yù)測 D.定量預(yù)測 29.組織經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)：(ACD)。A.多重性 C.變動(dòng)性 D.層次性 30.目標(biāo)建立過程中應(yīng)該(ABD)。A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo) B.期限適中 D.把目標(biāo)控制在五個(gè)以內(nèi) 三、判斷正誤 31.控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。答案對 32.處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。答案錯(cuò) 33.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。答案對 34.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。答案錯(cuò) 35.彼得圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。答案錯(cuò) 36.現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。答案對 37.無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型。答案錯(cuò) 38.企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。答案對 39.著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。答案錯(cuò) 40.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以成果為目標(biāo)的管理。答案對 四、案例分析 文化到位找到新感覺 四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華國際)堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1 680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認(rèn)識到位 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺了15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位 銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實(shí)施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題： 1.銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？ 答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？ 答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。加強(qiáng)投入，包括人、財(cái)、物的投入。3.怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長。形考任務(wù)二 試題及答案 一、單項(xiàng)選擇 1.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(D)特征。D.全局性 2.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須(B)，以明確每一階段的任務(wù)。B.編制具體的行動(dòng)計(jì)劃 3.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是(D)。D.密集型發(fā)展戰(zhàn)略 4.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是(D)的發(fā)展戰(zhàn)略。D.關(guān)聯(lián)多元化 5.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于(A)。A.程序化決策 6.(A)決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。A.頭腦風(fēng)暴法 7.某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到20萬件時(shí)，其總成本為(B)萬元。B.1100 8.某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元 那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為(B)。B.丙 9.在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(B)。B.組織結(jié)構(gòu) 10.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(B)原則。B.責(zé)權(quán)利對等 11.以下組織結(jié)構(gòu)形式中，(B)最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。B.矩陣制結(jié)構(gòu) 12.某公司為了完成一項(xiàng)緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時(shí)科研小組，任務(wù)完成后小組自動(dòng)解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是(D)。D.矩陣制組織結(jié)構(gòu) 13.根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。B.量才使用 14.述職報(bào)告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于(C)。C.自我考評 15.有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即(B)。B.職務(wù)輪換 二、多項(xiàng)選擇 16.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的(AB)。A.科學(xué) B.藝術(shù) 17.確定組織的宗旨應(yīng)避免(AD)。A.空泛 D.狹窄 18.公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí)，需要考慮的問題有：(ACD)。A.該產(chǎn)業(yè)的盈利能力 C.公司是否擁有優(yōu)勢資源 D.該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力 19.組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：(ABD)。A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略 B.發(fā)展型戰(zhàn)略 D.收縮型戰(zhàn)略 20.目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(CD)。C.無關(guān)聯(lián)多元化 D.復(fù)合多元化 21.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在(ABCD)等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。A.顧客基礎(chǔ) B.銷售渠道 C.生產(chǎn)系統(tǒng) D.產(chǎn)品的核心技術(shù) 22.由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策，屬于(BD)。B.業(yè)務(wù)性決策 D.日常管理決策 23.定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，進(jìn)行決策的方法。主要的定性方法有：(BCD)。B.頭腦風(fēng)暴法 C.哥頓法 D.德爾菲法 24.德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即(AD)。A.反饋 D.函詢 25現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(ABD)都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。A.組織的部門機(jī)構(gòu) B.職位的安排 D.職責(zé)的規(guī)定 26.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作(ABD)。A.多部門結(jié)構(gòu) B.M型結(jié)構(gòu) D.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu) 27.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它(ABD)。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B.注重專業(yè)化管理 D.分工非常細(xì)密 28.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是(ACD)。A.有知識的人 C.對組織忠誠的人 D.有能力的人 29.確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：(BCD)。B.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位 C.管理人員的流動(dòng)率 D.組織發(fā)展的需要 30.管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢，比如：(ABCD)。A.保證選聘工作的準(zhǔn)確性 B.調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的工作積極性 C.被聘者可以迅速展開工作 D.吸收外部人才 三、判斷正誤 31.目標(biāo)和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。答案錯(cuò) 32.只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。答案對 33.組織實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。答案錯(cuò) 34.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。答案錯(cuò) 35.相對于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。答案對 36.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。答案對 37.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。答案錯(cuò) 38.考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。答案對 39.貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。答案對 40.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。答案對 四、案例分析 41.準(zhǔn)確決策與盲目投資 大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，老鄭認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉34，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。老鄭根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足500萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2015年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國情。于是，該廠新上了20多個(gè)中低檔產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60以上。與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是，上佳陶瓷公司，該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。2010年，該公司原計(jì)劃投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線，但是為趕市場潮流，公司管理層不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠?，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項(xiàng)，資產(chǎn)損失近千萬元。大平陶瓷廠由衰變強(qiáng)和上佳陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。問題： 1.決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 答：決策過程：識別問題-確定決策目標(biāo)-擬訂可行方案分析評價(jià)方案-選擇方案-實(shí)施方案 關(guān)鍵步驟是選擇方案。2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 答：科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。形考任務(wù)三 試題及答案 一、單項(xiàng)選擇 1.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和(B)兩個(gè)方面。B.自身影響力 2.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，(A)又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。A.1-9型 3.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(B)。B.轉(zhuǎn)移法 4.(B)認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。B.需要層次理論 5.根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是(D)。D.消極強(qiáng)化 6.溝通的深層次目的是(A)。A.激勵(lì)或影響人的行為 7.(C) 的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。C.書面溝通 8.下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，把下級的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A)。A.地位差異 9.人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的(A)原因造成的。A.選擇性知覺 10.控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息(D)過程。D.反饋 11.管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng)，是控制的最高境界，即(B)。B.前饋控制 12.在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于(A)。A.實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) 13.某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(C)要求。C.可行性 14.基層管理者常用的控制方法是(A)。A.直接監(jiān)督或巡查 15.(D)控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。D.運(yùn)營能力 二、多項(xiàng)選擇 16.領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括(ABC)。A.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 B.法定權(quán)力 C.處罰權(quán)力 17.美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，(ABD)是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。A.上下級關(guān)系 B.任務(wù)結(jié)構(gòu) D.職位權(quán)力 18.領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備多種能力，它們是：(ABCD)。A.行為能力 B.認(rèn)知能力 C.情感能力 D.意志能力 19.當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有(BC)。B.消極防范的措施 C.積極進(jìn)取的措施 20.需要層次理論中，下列選項(xiàng)屬于安全需要的有(ABD)。A.避免人身傷害，失業(yè)保障 B.年老時(shí)有所依靠 D.生活要得到基本保障 21.在雙因素理論中，(ABD)體現(xiàn)的是保健因素。A.要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障 B.對職工的監(jiān)督要能為他們所接受 D.要改善他們的工作環(huán)境和條件 22.強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類型有(ABCD)。A.懲罰 B.積極強(qiáng)化 C.自然消退 D.消極強(qiáng)化 23.通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(AC)。A.信息的傳遞 C.對信息的理解 24.按照溝通方式不同，溝通可以劃分為(CD)等類型。C.口頭溝通和書面溝通 D.非語言方式溝通和電子媒介溝通 25.按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為(AC)。A.正式溝通 C.非正式溝通 26.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(ABD)。A.企業(yè)高層管理人員 B.企業(yè)中層管理人員 D.企業(yè)基層管理人員 27.有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列(ABD)。A.較高素質(zhì)的管理者 B.適當(dāng)?shù)氖跈?quán) D.下屬人員的積極參與和配合 28.下列選項(xiàng)，(ABD)屬于沒有確定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。A.銷售額 B.工資總額 D.成本總額 29.為了保證對組織工作進(jìn)行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下基本原則(ABD)。A.控制關(guān)鍵點(diǎn)原則 B.目標(biāo)明確原則 D.及時(shí)性、經(jīng)濟(jì)性原則 30.一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞(ABD)等問題展開。A.質(zhì)量 B.采購 D.成本 三、判斷正誤 31.領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。答案錯(cuò) 32.在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。答案錯(cuò) 33.成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。答案對 34.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進(jìn)步。管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。答案對 35.人們常常會(huì)說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這說明錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。答案對 36.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。答案錯(cuò) 37.溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。答案錯(cuò) 38.控制工作只是上級主管人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。答案錯(cuò) 39.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。答案對 40.產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎(chǔ)和保證。答案錯(cuò) 四、案例分析(20分) 讓班組做主 前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？ 老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛! 問題： 1.孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？ 答：從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來回答均可： (1)個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。(2)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。2.真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具備這些條件。形考任務(wù)四 試題及答案 一、名詞解釋 前饋控制：它又稱為預(yù)先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。沖突：它是組織發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。溝通：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程,其目的是為了激勵(lì)或者影響他人的行為。人員配備：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以適合的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng)?，F(xiàn)場控制：它又稱為即時(shí)控制，是指現(xiàn)場控制是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。管理：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動(dòng)有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略：也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，即是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。決策：是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。零基預(yù)算法：零基預(yù)算法就是，在每個(gè)預(yù)算年度的開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)視為從零開始，重新編制預(yù)算。控制：控制是管理者對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。計(jì)劃工作：計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。管理：管理是在特定的環(huán)境和條件下，對組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)和過程。管理者：管理者是履行管理職能，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和影響力的人。管理學(xué)：管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。它是由一系列的管理理論、管理原則、管理形式、管理方法、管理制度組成，是管理實(shí)踐活動(dòng)在理論上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力，以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)的能力等。人際技能：人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，或者說是理解、激勵(lì)他人并與他人打交道的能力。人際技能包括溝通、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)三方面的能力。技術(shù)技能：技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識，完成組織任務(wù)的能力。系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應(yīng)用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)看成是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)。人本原理：人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。責(zé)任原理：責(zé)任原理是指在管理活動(dòng)中，為了實(shí)現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定各部門和每個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。效益原理：效益原理是指有效產(chǎn)出和其投入之間的比例關(guān)系。它包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)方面。創(chuàng)新原理：創(chuàng)新原理是指組織要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢，在有效繼承的前提下對傳統(tǒng)的管理進(jìn)行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過程。計(jì)劃：計(jì)劃有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。狹義的計(jì)劃僅指制定計(jì)劃，也就是說，根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。決策：決策是組織或個(gè)人為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個(gè)最滿意的方案或策略，并加以實(shí)施的過程。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策，又稱經(jīng)營決策，是對事關(guān)組織未來生存發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針方面的決策。管理決策：管理決策，又叫戰(zhàn)術(shù)決策，它是對組織中人、財(cái)、物等有限資源進(jìn)行調(diào)動(dòng)或改變其結(jié)構(gòu)的決策，是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的具體決策。程序化決策：程序化決策，也稱“結(jié)構(gòu)良好”決策，又稱常規(guī)決策，是指對經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，運(yùn)用一定的程序、模式及標(biāo)準(zhǔn)來處理的決策。非程序化決策：非程序化決策是指不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性決策或非重復(fù)出現(xiàn)的新的決策，沒有既定的程序及模式為依據(jù)。確定型決策：確定型決策是指各種可選的方案和條件都是已知的和肯定的，而且各種方案未來的預(yù)期結(jié)果也是非常明確的。風(fēng)險(xiǎn)型決策：風(fēng)險(xiǎn)型決策是在不肯定情況下的決策，即各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但可以測定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不確定性決策是指各種備選方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，而且也不能測定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的制定、決策、實(shí)施和評價(jià)而采取的一系列的手段和措施的動(dòng)態(tài)過程。戰(zhàn)略計(jì)劃：戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者負(fù)責(zé)制定的計(jì)劃，它體現(xiàn)了組織在未來一段時(shí)間內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)施的途徑。戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據(jù)，因此，它在戰(zhàn)略管理全過程中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略分析的主要任務(wù)是選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的市場，掌握這些市場的結(jié)構(gòu)特征和潛在需求，以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。定性決策法：定性決策方法又稱軟方法，就是指決策者通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，運(yùn)用社會(huì)科學(xué)原理，充分依靠決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力，來探索事物的規(guī)律性，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法，也稱為主觀決策法。定量決策法：與定性決策法相對應(yīng)的是定量決策法，也被稱為“硬方法”。是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。它是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，即建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計(jì)算求得答案。目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，通過上下結(jié)合分解為層次目標(biāo)、形成目標(biāo)體系，按規(guī)定要求和措施組織實(shí)施、分級考核、檢查結(jié)果的一種管理方法。滾動(dòng)計(jì)劃法：滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修改未來計(jì)劃的方法，滾動(dòng)計(jì)劃法改變了傳統(tǒng)的固定時(shí)限的計(jì)劃方法，它是一種綜合了短期計(jì)劃、中期計(jì)劃、長期計(jì)劃的連續(xù)性計(jì)劃方法，它盡量適應(yīng)環(huán)境，避免未來不確定性可能帶來的不良后果，體現(xiàn)了計(jì)劃的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法。又稱智力激勵(lì)法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本在1939年首次提出的，1953年正式發(fā)表。頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的一種相對簡單的方法。在用于群體決策時(shí)，可激發(fā)群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量。它鼓勵(lì)提出任何種類的設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對各種方案的任何評價(jià)。德爾菲法：德爾菲法是20世紀(jì)初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢專家意見和進(jìn)行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家的智慧、知識和經(jīng)驗(yàn)，最后匯總得出一個(gè)能比較反映群眾意志的預(yù)測結(jié)果。組織：組織是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程和相對靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一。概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動(dòng)態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)，即制定并保持一種職務(wù)系統(tǒng)，并將各類任務(wù)交由合適的人選來負(fù)責(zé)完成，使組織中的每一個(gè)成員清楚自己在集體工作中應(yīng)有的作用以及他們相互之間是怎樣的關(guān)系，使他們能十分有效地在一起工作。組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各構(gòu)成部分之間，實(shí)際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。部門化：部門化的含義是指把工作和人員組織成若干管理的單元。部門化的實(shí)質(zhì)是對管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理工作來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理層級：管理層級亦稱組織層次或管理層次，是指組織中內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級的數(shù)目。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個(gè)管理者直接管理下級人員的數(shù)目。一般而言，上級直接管理的下級人員多，稱之為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。管理幅度實(shí)際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。職權(quán)配置：職權(quán)配置是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織運(yùn)作的全部職權(quán)在組織機(jī)構(gòu)中的各職位、各部門以及同一部門的不同層次間進(jìn)行配置與分授的活動(dòng)。直線職權(quán)：直線職權(quán)。即指揮權(quán)、決策權(quán)，它是直線人員所擁有的指揮和命令的權(quán)力，包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等方面的權(quán)力。參謀職權(quán)：又稱輔助性職權(quán)，它是參謀人員所擁有的咨詢服務(wù)和專業(yè)指導(dǎo)的權(quán)力，包括思考、籌劃和建議的權(quán)力。職能職權(quán)：是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權(quán)力。集權(quán)：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。授權(quán)：授權(quán)是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。人員配備：人員配備是指對組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。人員選聘：人員選聘是指根據(jù)擬配備人員的要求從應(yīng)聘人員中挑選出稱職的人員，并且聘用到相應(yīng)的管理職位上去的活動(dòng)。人員考評：人員考評是指對人員工作績效的考核，具體地講，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)的過程。人員培訓(xùn)：人員培訓(xùn)是指組織通過各種措施和方法，促進(jìn)內(nèi)部成員學(xué)習(xí)的活動(dòng)。人員培訓(xùn)主要解決人的素質(zhì)提高問題。組織協(xié)調(diào)聯(lián)系：組織協(xié)調(diào)聯(lián)系方式是指為使組織平衡、有效地運(yùn)行和穩(wěn)定地發(fā)展，所設(shè)置各層次、各部門之間縱向橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系的手段。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對組織內(nèi)的各個(gè)職位、部門和層次經(jīng)常進(jìn)行的、重復(fù)性的工作在目標(biāo)、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者活動(dòng)，努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。激勵(lì)：激勵(lì)是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈倪^程?！敖?jīng)濟(jì)人”：又稱“實(shí)利人”或“惟利人”。“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)理論產(chǎn)生于早期科學(xué)管理時(shí)期，其理論來源是西方享受主義哲學(xué)和亞當(dāng)斯密(AdamSmith)的勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論，即認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作只是為了獲取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。與之相應(yīng)，激勵(lì)的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上主張用運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者和組織所要求的行為?！吧鐣?huì)人”：又稱為“社交人”。這種假設(shè)起源于著名的霍桑實(shí)驗(yàn)?；羯?shí)驗(yàn)的結(jié)論是：工人不是機(jī)械的被動(dòng)的機(jī)器，而是活生生的人；不是孤立的個(gè)體，而是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員；人們的社會(huì)性需要是最重要的，人際關(guān)系、職工的士氣、群體心理等對積極性有重要影響。因此，“社會(huì)人”假設(shè)認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級主管的控制力量更加重要。與之相應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會(huì)交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。“自我實(shí)現(xiàn)人”： 又稱“自我實(shí)現(xiàn)人”?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”的概念最早由人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出?！白詣?dòng)人”假設(shè)認(rèn)為：人是能夠自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個(gè)人潛能，人才會(huì)有最大的滿足。與之相應(yīng)，管理上應(yīng)創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境與工作條件，以促進(jìn)職工的潛能的發(fā)揮，強(qiáng)調(diào)通過富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)職工的積極性?！皬?fù)雜人”： “復(fù)雜人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假設(shè)。認(rèn)為：上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因?yàn)槿耸菑?fù)雜的，不僅因人而異，而且一個(gè)人本身在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會(huì)改變。人性假設(shè)不是單一的，而是因時(shí)、因地、因情景采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。與之相應(yīng)，激勵(lì)的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人、具體的情景靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)方法。需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出來的。這一理論50多年來受到管理界的普遍重視，流行甚廣，是國外心理學(xué)家試圖揭示需要規(guī)律的主要理論。馬斯洛把人的需要?dú)w納為五大類，并按照它們發(fā)生的先后由低到高分成五個(gè)階層：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為各層次需要之間有以下一些關(guān)系：一般情況下，這五種需要像階梯一樣從低到高依次滿足。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰@得滿足后，就會(huì)向高一層次的需要發(fā)展；同一時(shí)期，個(gè)體可能同時(shí)存在多種需要，因?yàn)槿说男袨橥鞘芏喾N需要支配的。每一個(gè)時(shí)期總有一種需要占支配地位。雙因素理論：雙因素理論是美國的心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的，又稱激勵(lì)因素一保健因素理論。雙因素理論認(rèn)為，激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類叫保健因素，一類叫激勵(lì)因素。保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健因素在不具備的時(shí)候會(huì)引起不滿，具備的時(shí)候也不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。激勵(lì)因素是使員工感到滿意的因素，包括工作本身因素認(rèn)可因素成就和責(zé)任。這些因素不具備的時(shí)候不會(huì)引起很大不滿，具備的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。公平理論：公平理論是由美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)于1976年提出的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。比較有縱向和橫向兩種方法。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低 而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。期望理論：期望理論是美國心理學(xué)家佛隆(V.H.Vroom，又譯弗羅姆)于1964年在工作與激勵(lì)一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵(lì)過程并以選擇合適的行為目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的理論。弗魯姆認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度，以及這種期望對行為者的吸引力。期望理論可以用以下公式表示。激勵(lì)力量=效價(jià)期望(即MVE)，記為：M=VE。式中，激勵(lì)(Motivation)對行為動(dòng)機(jī)的激發(fā)力度。效價(jià)(Valence)目標(biāo)價(jià)值的主觀估計(jì)，取值范圍不限。期望(Expectancy)目標(biāo)概率即實(shí)現(xiàn)可能性的主觀估計(jì)，取值范圍01.0。該公式說明，假如一個(gè)人把目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率越高，那么激發(fā)的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，喚發(fā)的內(nèi)部力量也就越大。強(qiáng)化：強(qiáng)化是指對一種行為的肯定或否定的后果(報(bào)酬或懲罰)，它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。利用強(qiáng)化的手段改造行為，一般有四種方式：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退。挫折：挫折是指在通向目標(biāo)的道路上的個(gè)體行為，遇到障礙或干擾不能克服，致使動(dòng)機(jī)不能獲得滿足時(shí)的情緒狀態(tài)?？刂疲河晒芾砣藛T對組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測定，并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。前饋控制：前饋控制也稱為事前控制，是指在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計(jì)，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產(chǎn)生之前?，F(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制也稱為同步控制，是指計(jì)劃執(zhí)行過程中所實(shí)施的控制，即通過對計(jì)劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)檢查和糾正實(shí)際與計(jì)劃的偏差。反饋控制：反饋控制也稱為事后控制，是指從已經(jīng)執(zhí)行的計(jì)劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲得信息，運(yùn)用這些信息來評價(jià)、指導(dǎo)和糾正今后的活動(dòng)，反饋控制是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。預(yù)算：預(yù)算就是用數(shù)字，特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來陳述的組織中短期活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)估了在未來特定時(shí)期內(nèi)的收入，也規(guī)定了各部門支出的額度。彈性預(yù)算：彈性預(yù)算。又稱變動(dòng)預(yù)算。是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。固定預(yù)算：固定預(yù)算是指組織按照預(yù)算期內(nèi)預(yù)定的業(yè)務(wù)量水平，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生的變動(dòng)而編制的一種預(yù)算。零基預(yù)算：零基預(yù)算。傳統(tǒng)的預(yù)算均是以前期費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，通過適度增減的方式制定的。而零基預(yù)算是在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費(fèi)用效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配，是按重新排出的優(yōu)先次序，即按每個(gè)方案與其他同時(shí)點(diǎn)方案相比的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行的，而不采用過去那種外推的辦法。滾動(dòng)預(yù)算：滾動(dòng)預(yù)算。又稱“永續(xù)預(yù)算”。是將預(yù)算期始終保持在一定時(shí)期(一般為一年)，每過一個(gè)月，就根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整和修訂后幾個(gè)月的收支，并在原有的預(yù)算期末隨即補(bǔ)充一個(gè)月收支的一種預(yù)算。生產(chǎn)控制：生產(chǎn)控制是在執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃過程中，按既定的政策、目標(biāo)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)以及經(jīng)濟(jì)的原則，落實(shí)任務(wù)，檢查生產(chǎn)條件，掌握運(yùn)行情況，分析差異并及時(shí)采取措施的一種方法。比率控制：企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)分析中常用的比率可以分為兩大類，即財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營比率。前者主要用于說明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；后者主要用于說明企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的狀況。管理：是指組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃，組織，人員配備，領(lǐng)導(dǎo)，控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。管理學(xué)： 是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的科學(xué)。系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個(gè)更大的系統(tǒng)的組成部份?；羯Ｔ囼?yàn)： 19241932年間，美國國家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作進(jìn)行了一項(xiàng)研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此后人稱之為霍桑試驗(yàn)。分為：工場照明試驗(yàn)；繼電器裝配室試驗(yàn)；大規(guī)模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗(yàn)。管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代自然科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結(jié)合自己本專業(yè)的知識去研究現(xiàn)代管理問題，形成了多種管理學(xué)派。美國管理學(xué)家孔茨把管理理論的各個(gè)流派稱之為“管理理論叢林“。戰(zhàn)略管理：是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的活動(dòng)過程，其核心問題是確保組織的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面質(zhì)量管理TQM：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。環(huán)境的不確定性： 是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。社會(huì)責(zé)任： 是指組織在遵守，維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。計(jì)劃工作：是指制定計(jì)劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。許諾原理：是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成某項(xiàng)工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間越長，因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越小。目標(biāo)： 是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。戰(zhàn)略：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目。是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向，行動(dòng)方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。政策：是組織在決策或處理問題時(shí)用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定。決策：是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。外推法：是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。德爾菲法：專家預(yù)測法，美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠，以德菲爾作為方法的名稱。組織工作：是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過程。組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分，組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式和相互關(guān)系。目標(biāo)統(tǒng)一原理：是指組織中每個(gè)部門或每個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。職位設(shè)計(jì)：就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。職位特征模型：MPS=(技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性)/3*自主性*反饋。安東尼結(jié)構(gòu)：是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成上中下三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。部門：是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。授權(quán)：是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任?；钚曰菏菃T工參與的一種高級形式，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對自己行動(dòng)的后果以及對企業(yè)的成功又有高度的責(zé)任感。業(yè)務(wù)流程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。人員配備：是指對管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔，培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。人力資源管理：是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。時(shí)距判定法：是在知道下屬是否準(zhǔn)確地做出判斷之前所必需消耗的最長時(shí)間。領(lǐng)導(dǎo)工作：是指對組織內(nèi)每個(gè)成員(個(gè)人)和全體成員(群體)的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。命令一致原理：是指管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大。推進(jìn)者：是幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理和維護(hù)的人。溝通： 就是信息交流，是指將某