《管理學原理》名詞解釋及論述題題庫.docx

管理學原理重點題目第一部分.名詞解釋1.管理學：是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的科學。2.管理：組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領導，控制等職能來協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。3.系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大的系統(tǒng)的組成部份。4.霍桑試驗： 1924-1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗；大規(guī)模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。5.管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現代自然科學技術和生產力的迅速發(fā)展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結合自己本專業(yè)的知識去研究現代管理問題，形成了多種管理學派。美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為"管理理論叢林".6.戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。7.全面質量管理TQM：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。8.環(huán)境的不確定性：是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。9.社會責任：是指組織在遵守，維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。10.計劃工作：是指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。11.許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性越小。12.目標：是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。13.目標管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成目標的一種管理制度或方法。14.戰(zhàn)略：是為了實現企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向，行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。15.政策：是組織在決策或處理問題昔用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。16.決策：是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。17.外推法：是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。18.德爾菲法：專家預測法，美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可*，以德菲爾作為方法的名稱。19.組織工作：是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。20.組織結構：是組織中劃分，組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式和相互關系。21.目標統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或每個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。22.職位設計：就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。23.職位特征模型： MPS=(技能多樣性+任務同一性+任務重要性)/3*自主性*反饋24.安東尼結構：是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成上中下三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。25.部門：是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。26.授權：是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權，行動權。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者負有報告與完成任務的責任。27.活性化：是員工參與的一種高級形式，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度的責任感。28.業(yè)務流程再造：為了在諸如成本，質量，服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。29.人員配備：是指對管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。30.人力資源管理：人員配備，是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。31.時距判定法：是在知道下屬是否準確地做出判斷之前所必需消耗的最長時間。32.領導工作：是指對組織內每個成員(個人)和全體成員(群體)的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。33.命令一致原理：是指管理者在實現目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。34.團隊是指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。35.推進者：是幫助一個團隊的管理和維護的人。36.溝通：就是信息交流，是指將某一信息或意思傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相反應效果的過程。37.激勵：是指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。38.控制工作：是指管理者根據事先確定的標準，或根據組織內外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標準，對下屬的工作成效進行測量，評價和采取相應糾正措施的過程。39.間接控制：是以人們常常會犯錯或沒有覺察到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施為依據的管理。40.直接控制：是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質來進行控制工作并認為全格的管理者出的差錯最少。41.預算：就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。42.可變預算：是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于在費用預算中應用。當單位可變費用(成本)不變時，可變費用總數是隨銷售量的變化而變化的，因此實際當中可變預算主要是用來控制固定費用(成本)的。43.零基預算法：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。44.資本金利潤率=利潤總額/資本金總額銷售利潤率=利潤總額/產品銷售收入營業(yè)收入利潤率=(利潤總額+銷售稅金)/營業(yè)收入總額成本費用利潤率=利潤總額/產品銷售成本資產負債率=負債總額/全部資產總額流動比率=流動資產/流動負債速動比率=速動資產/流動負債應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/平均應收賬款余額存貨周轉率=銷貨成本/平均存貨45.盈虧分析：又稱量本利分析，根據銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業(yè)的盈虧情況的變化進行分析的一種方法。46.計劃評審技術PERT：是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完成所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵紅路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。47.平衡計分卡：由凱普蘭和諾頓提出，即單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套平衡的指標體系來要求組織才能使之健康的發(fā)展。包括：財務，顧客，內部過程和學習與成長四套指標。48.管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)地考查，分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。49.信息系統(tǒng)：是用于獲取，組織，存儲，處理和傳輸信息的系統(tǒng)第二部分.簡答論述題1管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關系是什么？管理五大職能：計劃、組織、控制、激勵和領導。職能間的關系：決策時計劃的前提.組織領導和控制旨在保證決策的順利實施.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中 。2分析管理兩重性的基本內容?！肮芾戆艽蟮乃囆g成分。它是一個科學和藝術的綜合體。”談談你對這句話的理解自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯(lián)系而體現出的性質。由共同勞動的性質所產生，是合理組織生產力的一般職能。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯(lián)系而體現出的性質。由生產關系的性質和社會制度所決定，是維護和完善生產關系的職能。管理既是科學又是藝術。管理象一臺運轉的機器，它遵循著它的運作模式，但是在機器陳舊的時候就需要改進和維護，從而為企業(yè)進行更好的服務，這時就產生了藝術，而管理步伐中的細小環(huán)節(jié)，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據環(huán)境和問題的不同，作出不同的結論，這本身也是藝術，所以管理是科學，但是它同時也是一門最好的藝術。3管理者在組織中扮演什么樣的角色？如何來激勵和約束管理者？德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現出來的。所以管理者扮演的角色或者說責任大體上分為三類： 1）管理一個組織。求得組織的生存和發(fā)展。為此管理者必須做到：一是確定該組織是干什么的？應該有什么目標？如何采取積極的措施實現目標？二是謀取組織的最大效益；三是“為社會服務”和“創(chuàng)造顧客”。 2）管理管理者。組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，同時人人又都是被管理者，因此管理者必須做到：一是確保下級的設想、意愿、努力能朝著共同的目標前進；二是培養(yǎng)集體合作精神；三是培訓下級；四是建立健全的組織結構。 3）管理工人和工作。管理者必須認識到兩個假設前提：一是關于工作，其性質是不斷急劇變動的，既有體力勞動又有腦力勞動，而且腦力勞動的比例會越來越大；二是關于人，要正確認識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴”對于處理各類各級人員相互關系的重要性。 亨利明茨伯格一項廣為引用的研究認為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。 1）人際角色 人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領導者角色和聯(lián)絡者角色。 代表人角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如管理者有時出現在社區(qū)的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。 領導者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演領導者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現。 聯(lián)絡者角色。管理者無論是在與組織內的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關者建立良好關系時，都起著聯(lián)絡者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內外建立關系和網絡。 2）信息角色 在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。 監(jiān)督者角色。管理者持續(xù)關注組織內外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，并且從個人關系網中獲取對方主動提供的信息。根據這種信息，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。 傳播者角色。管理者把他們作為信息監(jiān)督者所獲取的大量信息分配出去。 發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。 3）決策角色 在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。 企業(yè)家角色。管理者密切關注組織內外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現機會，并對所發(fā)現的機會進行投資以利用這種機會。 干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。 資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項目。 談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。4X理論與Y理論的主要觀點？X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫”的創(chuàng)造性的困難工作。 Y理論的主要觀點：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。 5何謂“以人為中心的管理”？又如何實現“以人為本的管理”？“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。6總結現代管理理論各個學派的觀點。7結合法約爾的著作.評價法約爾對一般管理的貢獻。代表作是工業(yè)管理和一般管理 1) 揭示了管理的本質。管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。”將管理定義為這五個要素 2) 提出了管理的14條原則。 3) 闡述了進行管理教育和建立管理理論的必要性 8梅奧的霍桑實驗。包括照明實驗，福利實驗，訪談實驗，群體實驗四個階段。揭開了管理心理學研究的序幕。重要結論：A、工人是社會人，而不是經濟人。因此，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。 B、工作效率主要取決于職工的工作態(tài)度和積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。 C、發(fā)現除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產效率的提高有舉足輕重的作用。D、新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。 E、管理人員，尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關系，設身處地地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。9論述21世紀對管理學的挑戰(zhàn)與未來管理學的發(fā)展趨勢。10認識管理和環(huán)境的關系。（1）內部環(huán)境分析的意義：是組織內部與組織戰(zhàn)略有重要關聯(lián)的因素，是這種存在和發(fā)展的基礎，是制定組織決策的出發(fā)的、依據和條件，是競爭爭取的根本。（2）外部環(huán)境分析的意義：利用發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構成的威脅，作為制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略出發(fā)點、依據和限制條件。11以一個你比較熟悉的企業(yè)為例.分析外部環(huán)境對企業(yè)的影響。企業(yè)的外部環(huán)境包括：社會形態(tài)資源環(huán)境，技術環(huán)境、經濟環(huán)境（政治、市場、融資、社會保障、風險、）等。12企業(yè)的管理道德和企業(yè)責任中的道德義務有何關系（實踐試題）。管理道德更多的指企業(yè)內部管理制度中的道德約束，例如員工的人格平等與尊重；薪酬的合理性，員工能否分享企業(yè)進步.而企業(yè)責任所指范圍比較寬泛，更多是對外，指企業(yè)的社會責任，這里面的道德義務則涉及了企業(yè)的產品、市場等經營行為的道德約束，如沒有侵權、造假、欺騙等企業(yè)行為。兩者的關系為后者包容前者，也就是講：“企業(yè)責任中的道德義務”包含了“企業(yè)管理道德”的內容。13科學決策應遵循哪些基本原則？為什么決策的結果往往是選擇一個滿意的方案而不是最優(yōu)方案？客觀原則；信息原則；預測原則；程序原則；可行原則；選優(yōu)原則；“外腦”原則。最優(yōu)決策的要求條件：1)決策者了解與組織活動有關的全部信息；2)正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3)能準確計算每個方案在未來的行動結果；4)決策者對組織在某段時間內要達到的結果具有一致而明確的認識。這些條件難以具備的原因：1)廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2)對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數量的行動方案；3)任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的；4)即便決策方案的實施帶來了原來預期的結果，這種結果也不一定就是組織實現其最終的目標所需要的.所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。14決策方法和相關計算。一、定性決策方法1、頭腦風暴法2、德爾菲技術法3、名義小組技術。二、定量決策方法1、確定型決策方法2、不確定型決策方法3、風險性決策方法。15計劃的基本內容包括哪些？why ，what， who， where， when， how16結合具體實際說明制定一個完整的所需步驟。1) 估量機會2) 確定目標3) 擬定前提條件4) 確定可供選擇的方案5) 評價可供抉擇的方案6) 選定方案7) 擬定派生計劃8) 編制預算、使計劃數字化17簡述計劃活動的原則。1預見性。這是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經形成的事實和狀況的描述，而是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而 是以上級部門的規(guī)定和指示為指導，以本單位的實際條件為基礎，以過去的成績和問題為依據，對今后的發(fā)展趨勢作出科學預測之后作出的?？梢哉f，預見是否準確，決定了計劃寫作的成敗。2針對性。計劃一是根據黨和國家的方針政策、上級部門的工作安排和指示精神而定，二是針對本單位的工作任務、主客觀條件和相應能力而定?？傊瑥膶嶋H出發(fā)制定出來的計劃，才是有意義、有價值的計劃。3可行性。可行性是和預見性、針對性緊密聯(lián)系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現實中才真 正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創(chuàng)見性，實現雖然很容易，并不能因而取得有價值的成就，那也算不 上有可行性。4約束性。計劃一經通過、批準或認定，在其所指向的范圍內就具有了約束作用，在這一范圍內無論是集體還是個人都必須按計劃的內容開展工作和活動，不得違背和拖延。18組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據哪些基本原則？設計組織的結構是執(zhí)行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織設計的影響因素包括經營環(huán)境，經營戰(zhàn)略，技術及其變化，企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術，制定的戰(zhàn)略，發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務和部門及其相互關系也不同，但任何組織在進行機構和結構的設計時，都需遵守一些共同的原則。（1）因事設職與因人設職相結合的原則；（2）權責對等的原則；（3）命令統(tǒng)一的原則19組織有哪些基本的結構類型？這些結構形態(tài)各有什么特點？具體怎樣運用？請舉例說明。1、直線型組織結構：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告。優(yōu)點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調差。2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：1、管理工作分工較細；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；2、各職能機構往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現實不存在 3、直線參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。 優(yōu)點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，協(xié)調工作量大；4、難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。 4、中、小型組織 5、事業(yè)部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè) 6、矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構； 優(yōu)點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 20有效的管理要求適度的集權和分權合理的組合？請舉例說明集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。 集權和分權主要是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構.這個現代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行，操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然足多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。所以，在現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，也可能是分權的成分多一點。我們需要研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權。21何為管理跨度？影響管理跨度的因素有哪些？管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬。 影響管理跨度的主要因素：下屬的素質、下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力、管理者的管理風格。22怎樣評估現有人員的能力和素質？如何從組織外部選聘合適的管理人員？1) 德：包括思想政治、工作作風、社會道德及職業(yè)道德水平。2) 能：指員工從事工作的能力，包括體能、學識、智能和技能。3) 勤：指管理人員的積極性和工作中的表現，包括紀律性、干勁、責任心、主動性。4) 績：指管理者的工作效率及效果。管理人員考評步驟：制訂考評計劃、考評前的技術準備、實施考評、分析考評結果、反饋考評結果。管理人員考評方法：目標考評法、民意測驗法、專家評估法、排隊法。23如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合.從而在幫助每個管理人員找到最合適的工作崗位.使人才得到最充分、最合理地使用的同時.保持組織的穩(wěn)定性？24為什么不僅要考評管理人員的貢獻.還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？管理人員考評的目的：1) 為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況2) 為人事調整提供依據3) 為管理人員的培訓提供依據4) 有利于促進組織內部的溝通25從內部提升主管人員的優(yōu)點、缺點？內部提升的優(yōu)點：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性，有利于吸引外部人才，有利于保證選聘工作的正確性，有利于使被聘者迅速展開工作。內部提升的弊端：引起同事的不滿，可能造成“近親繁殖”的現象。26為什么會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？某人被提升后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現平平，但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善，甚至遠遠超過了職務要求的水平。這時，該管理者可能再被提升。提升后可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”，這樣便可再度獲得晉升的機會。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，直至他被晉升到某個力所不逮的高層次職務，引起組織效率的降低。避免彼得現象的方法是撤換和預先防范。27組織文化培養(yǎng)應該遵循的原則有哪些？組織文化培育的原則：目標、全員參與、適合性、激勵、卓越創(chuàng)新、科學求實。28什么是組織文化？組織文化的基本特征有哪些？組織文化的概念：組織在長期活動中形成的，并且具有本組織特色的群體意識和行為規(guī)范的總和以及體現組織群體意識與行為規(guī)范的規(guī)章制度和物質特色。組織文化基本特征：整體性、繼承性、穩(wěn)定性、軟約束性、差異性（獨特性）、相容性。29組織文化有哪些功能？如何充分發(fā)揮組織文化的功能？組織文化的功能：1、導向功能。2、約束功能。3、凝聚功能。4、激勵功能。5、輻射功能。30如何培育優(yōu)秀的組織文化？31組織文化培育的主要內容、原則有哪些？1) 文化心理建設（增強主權感、培養(yǎng)使命感、培養(yǎng)認同感、滿足安全感、增強信任感、獲得自在感、提高滿意感）。2) 組織的形象培育（社會形象塑造、產品形象塑造、服務形象塑造）。組織文化培育的原則：目標、全員參與、適合性、激勵、卓越創(chuàng)新、科學求實。32領導的影響力來自哪幾個方面？1、權力影響力。是指領導者掌握合法職權并能合情合理地加以運用而產生的影響力。2、非權力影響力。是指領導者個人具有的品格、文化和心理修養(yǎng)對下級所產生的感召力，通俗地講，就是指領導者個人魅力所產生的影響力或叫領導者的威信。33比較中外學者對領導者素質的要求的共同點與差異。34怎樣進行有效領導？35領導行為理論的種類和內容是什么36馬斯洛的需要層次理論的主要內容是什么？從低到高依次是：生理需求，安全需求，交際需求，自尊需求，實現自身價值需求。37赫茨伯格的雙因素理論。保健因素與激勵因素，導致滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，人們感到不滿意的因素往往是與外界環(huán)境相關聯(lián)的，因素改善了，只能消除不滿意，但不能使員工變的非常滿意，也不一定對職工有激勵作用。而使人們感到滿意的因素往往是與工作本身相關聯(lián)的，這些因素改善了，能夠提高滿意度，激勵員工的工作熱情，從而提高生產率。38影響組織溝通的障礙有哪些？如何才能克服這些障礙？障礙：等級觀念；利益；部門間關系。改善：創(chuàng)造信任、公開的組織氣氛；管理者應克服不良習慣；建立建議和質詢制度；強化溝通意識。39人際沖突對組織發(fā)展的影響有什么？40如何進行有效的溝通.溝通有何策略。1、創(chuàng)造良好的溝通氛圍；2、學會有效地聆聽；3、有認真的準備和有明確的目的 ；4、傳達有效信息；5、內容要準確和完整；6、及時反饋與跟蹤。41控制有哪些類型？不同類型控制有何特點？1、根據控制獲取方式和時間點的不同，將控制分為：前饋控制：在企業(yè)生產經營活動開始之前進行的控制。優(yōu)點：避免了時候控制對已造成的差錯無能為力的弊端；不針對具體人員，不易造成對立面的沖突，易接受；適用于一切領域所有工作。缺點：需要及時、大量和準確的信息。現場控制：企業(yè)經營活動過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督的控制。優(yōu)點：有指導職能，可提高工作能力及自我控制能力。缺點：受管理者時間、精力、業(yè)務水平制約；應用范圍較短；容易在控制與被控制者之間形成對立。反饋控制：在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結的控制。優(yōu)點：通過總結過去的經驗和教訓，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒。缺點：實施措施前，偏差已產生。2、根據作用對象不同： 直接；間接。3、根據控制層次與內容不同： 任務（運營）；管理（財務）； 結構 ；戰(zhàn)略。4、根據控制領域不同：物質資源；人力資源；信息資源；財務資源。22