管理學(xué)原理2004[試卷+答案]

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1、武漢理工大學(xué)2004年研究生入學(xué)考試試題 課程 管理學(xué)原理 一、名詞解釋(每題5分，共25分) 1．計(jì)劃 2．反饋控制 3．程序性決策 4．社會(huì)人假設(shè) 5．激勵(lì) 二、單項(xiàng)選擇題(每題3分，共18分) 1．根據(jù)馬期洛的需求層次論，下列需求哪項(xiàng)是按從低到高順序排列的? (1)就業(yè)保障 (2)上司對自己工作的贄場 (3) 工作的挑戰(zhàn)性 (4)同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì) (5)滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品 A．(5)(1)(4)(2)(3) B．(5)(4)(1)(3)(2) C．(5)(4)(1)(2)(3) D．(5)(1)(3)(4)(2

2、) 2．一個(gè)化肥廠的李廠長平易近人，對員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間工到普通工人，從技科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請示工作、討論問題，他均一 —奉陪。但苦惱一個(gè)接一個(gè)紛至沓來：第一，他每天花人部分時(shí)間接待來訪沒有時(shí)間過問廠的經(jīng)營人事：第二，他有求必此，米者雖然高興，但來訪者的上級(jí)意見很大：第三，因情況不清，往往做山錯(cuò)誤指導(dǎo)。請你分析一下，李廠長的毛病主要是什么性質(zhì)? A．—個(gè)人說了算，眉毛胡子—把抓 B．越級(jí)指揮，違?了廠統(tǒng)一指揮原則 C．混淆了民主作風(fēng)與管理職能的界限 D．不善于調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性 3．某煙草業(yè)知名企業(yè)準(zhǔn)備利用

3、品牌，涉足建筑、食品、服務(wù)等領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，你認(rèn)為該公司最適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)? A．直線職能制組織結(jié)構(gòu) B．矩陣制組織結(jié)構(gòu) C．事業(yè)部制 D．網(wǎng)絡(luò)型紐織結(jié)構(gòu) 4．某大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)、沒備精良，長期以來以管理正規(guī)、有序而自詡。但近年來該企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和扯術(shù)人員的流失事逐年升高。從管理職能的 角度分析，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在的問題? A．計(jì)劃職能 B．組織職能 C．領(lǐng)導(dǎo)職能 D．控制職能 5．在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前

4、些午炮兵生涯中超群的炮市本領(lǐng)。鏖戰(zhàn)終于打了勝仗，在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長不曾料想竟得了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是： A．該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他 B．炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo) C．炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求 D．炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手 6、某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，該公司的管理層次應(yīng)該是： A．3 B．4 C．5 D．2 三、計(jì)算題(每題10分，共20分) l、某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱每臺(tái)售價(jià)

5、2000元，單位變動(dòng)成本1200元。年固定成本8000萬元目標(biāo)利潤4000萬元，試計(jì)算目標(biāo)產(chǎn)量和成本目標(biāo)。 2、根據(jù)下表資料，用后悔準(zhǔn)則進(jìn)行方案決策。 狀態(tài) 方案 A A B C 甲 乙 丙 60 40 100 100 30 40 20 20 40 —100 四、簡答題(每題10分，共60分) 1．為什么說高層管理者應(yīng)具有很強(qiáng)的概念技能？ 2．明確組織目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的作用? 3．簡述泰勒的科

6、學(xué)管理思想。 4．簡述授權(quán)的程序。 5．什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化有何功能? 6．有的企業(yè)經(jīng)營者信奉“以不變應(yīng)萬變”；不管外界環(huán)境如何變，仍然按自己的一套成熟經(jīng)驗(yàn)去管理。你如何看待這種想法。 五、案例分析題(27分) 雷克斯感到工程師們創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工作的動(dòng)力沒有激發(fā)出來。于是便去找了公司主管人事的經(jīng)理，但經(jīng)理對如何改變局面也沒有什么好辦法。雷克斯說：“那些工程師我好像指揮不動(dòng)。他們—個(gè)個(gè)都很精明能干，但就是不愿意多出力氣把公司的科研搞上去，以便使公司在本行業(yè)居領(lǐng)先地位。你知道，他們這些人在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方面，在按照市場需要改進(jìn)老產(chǎn)品以及讓更多消費(fèi)者使用我們的產(chǎn)品方方面都起重要作用”。 人事經(jīng)

7、理問：“你對他們的工作怎樣評價(jià)？”雷克斯回答：“主要看他們是不是按限定時(shí)間完成了任務(wù)。由于工作內(nèi)容經(jīng)常變化，為了保證生產(chǎn)，滿足消費(fèi)者需要，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)一改再改，因此，他們的工作質(zhì)量是很難評價(jià)的”。 人事經(jīng)理問：“他們都能按限定時(shí)間完成任務(wù)嗎?” 雷克斯說：“不，他們好像不大在乎這種事” 人事經(jīng)理又問：“如果按時(shí)完成了任務(wù)，你給他們發(fā)獎(jiǎng)金嗎?” 雷克斯回答說：“不，不能發(fā)給獎(jiǎng)金，你知道公司規(guī)定年度內(nèi)不允許發(fā)額外獎(jiǎng)金。我惟一的王牌就是手中掌握的年度加薪名額，我們公司的基本工資已經(jīng)超過了行業(yè)的平均線，我們的利潤分成政策執(zhí)行得最好，因此，他們沒有什么好抱怨的?！? 人事經(jīng)理接著又問：“提拔工作做

8、得怎么樣？” 雷克斯回答：“絕對不會(huì)。我太需要他們了，沒有任何人可以取代他們，沒有比他們再寶貴的了。約翰遜也不會(huì)同意這樣做的，我們工作已經(jīng)落后了。” 問題：如果你是人事經(jīng)理，你應(yīng)向雷克斯提什么樣的建議? 參考答案 武漢理工大學(xué)2004年研究生入學(xué)考試試題 課程 管理學(xué)原理 (共2頁，答題時(shí)不必抄題，標(biāo)明題目序號(hào)) 一、名詞解釋(每題5分，共25分) 1．計(jì)劃：是對組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃分為正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃。在管理學(xué)中，計(jì)劃具有兩重含義：其一是指計(jì)劃管理工作。管理學(xué)家一致認(rèn)為，計(jì)劃是最重要的管理職能之一。其二是指

9、以規(guī)劃、預(yù)算等為主體的具體的計(jì)劃形式。它們是實(shí)施計(jì)劃管理職能的書面文件。 2．反饋控制：又稱事后控制、成果控制，指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。其優(yōu)點(diǎn)是：（1）反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果究竟如何的真實(shí)信息。如果反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差，說明計(jì)劃的目標(biāo)是達(dá)到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該

10、利用這一信息是新計(jì)劃指定得更有效。（2）反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評價(jià)他們績效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。反饋控制的主要缺點(diǎn)在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時(shí)滯，這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。 3．程序性決策: 指按既定的程序所進(jìn)行的決策。對于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問題，可以制定一個(gè)例行程序，凡遇到這一類問題，就按照既定程序進(jìn)行決策?；顒?dòng)程序化有兩個(gè)作用：（1）作為組織控制系統(tǒng)的組成

11、部分，可使控制更為容易，從而提高控制效率；（2）作為組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的組成部分，可提高組織的專業(yè)化水平。因?yàn)榻M織活動(dòng)程序化以后，標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，內(nèi)部的分工就可以更加廣泛和深化。 4．社會(huì)人假設(shè)：由梅奧等人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的一種假設(shè)。具體內(nèi)容歸納為以下四點(diǎn)：（1）社交需要人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來；（3）跟管理部門所采用的獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會(huì)更易于對同事們所組成的社交因素做出反應(yīng)；（4）職工們對管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，

12、當(dāng)視主管對下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度。 5．激勵(lì)：指通過一定的手段激發(fā)員工的工作動(dòng)力，以提高領(lǐng)導(dǎo)效能。激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)是建立在一定激勵(lì)理論基礎(chǔ)上的。早期的激勵(lì)理論有需求層次理論、X理論和Y理論、激勵(lì)－保健理論；當(dāng)代的激勵(lì)理論有：三種需要理論、目標(biāo)設(shè)定理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論等。 激勵(lì)的手段：(1)物質(zhì)利益激勵(lì)。這是最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楣べY、獎(jiǎng)金、福利是滿足物質(zhì)和精神需要的基礎(chǔ)。(2)精神激勵(lì)。主要包括晉升、榮譽(yù)、表揚(yáng)等，精神激勵(lì)可以滿足員工的高層次需求，從而提高工作效率。(3)環(huán)境激勵(lì)。指通過改善員工的工作環(huán)境和生活環(huán)境來促進(jìn)其工作效率的提高。

13、(4)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是動(dòng)力的重要來源，公布組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)可以起到激勵(lì)作用。(5)任務(wù)激勵(lì)。工作任務(wù)本身也是重要的激勵(lì)因素，盡可能使工作任務(wù)的分配適合不同員工的能力和興趣，就能起到激勵(lì)作用。(6)組織激勵(lì)。指運(yùn)用組織責(zé)任及權(quán)利對職工進(jìn)行激勵(lì)。盡可能賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，可以激勵(lì)員工提高工作效率。 二、單項(xiàng)選擇題(每題3分，共18分)（略） 1．根據(jù)馬期洛的需求層次論，下列需求哪項(xiàng)是按從低到高順序排列的? (1)就業(yè)保障 (2)上司對自己工作的贄場 (3) 工作的挑戰(zhàn)性 (4)同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì) (5)滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品 A．(5)(1)(4)(2)(3)

14、 B．(5)(4)(1)(3)(2) C．(5)(4)(1)(2)(3) D．(5)(1)(3)(4)(2) 2．一個(gè)化肥廠的李廠長平易近人，對員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間工到普通工人，從技科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請示工作、討論問題，他均一 —奉陪。但苦惱一個(gè)接一個(gè)紛至沓來：第一，他每天花人部分時(shí)間接待來訪沒有時(shí)間過問廠的經(jīng)營人事：第二，他有求必此，米者雖然高興，但來訪者的上級(jí)意見很大：第三，因情況不清，往往做山錯(cuò)誤指導(dǎo)。請你分析一下，李廠長的毛病主要是什么性質(zhì)? A．—個(gè)人說了算，眉毛胡子—把抓 B．越級(jí)指揮，違?了廠統(tǒng)一指揮原則

15、 C．混淆了民主作風(fēng)與管理職能的界限 D．不善于調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性 3．某煙草業(yè)知名企業(yè)準(zhǔn)備利用品牌，涉足建筑、食品、服務(wù)等領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，你認(rèn)為該公司最適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)? A．直線職能制組織結(jié)構(gòu) B．矩陣制組織結(jié)構(gòu) C．事業(yè)部制 D．網(wǎng)絡(luò)型紐織結(jié)構(gòu) 4．某大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)、沒備精良，長期以來以管理正規(guī)、有序而自詡。但近年來該企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和扯術(shù)人員的流失事逐年升高。從管理職能的 角度分析，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在的問題? A．計(jì)劃職能 B．組織職能 C．

16、領(lǐng)導(dǎo)職能 D．控制職能 5．在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些午炮兵生涯中超群的炮市本領(lǐng)。鏖戰(zhàn)終于打了勝仗，在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長不曾料想竟得了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是： A．該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他 B．炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo) C．炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求 D．炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手 6、某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，該公司的管理層次應(yīng)該是： A．

17、3 B．4 C．5 D．2 三、計(jì)算題(每題10分，共20分) l、某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱每臺(tái)售價(jià)2000元，單位變動(dòng)成本1200元。年固定成本8000萬元目標(biāo)利潤4000萬元，試計(jì)算目標(biāo)產(chǎn)量和成本目標(biāo)。 解：（1）設(shè)目標(biāo)產(chǎn)量是X臺(tái) 40000000=2000X-1200X-80000000 X=150000（臺(tái)） 故目標(biāo)產(chǎn)量是15萬臺(tái) （2）成本目標(biāo)=1200×15+8000 =26000（萬元） 成本目標(biāo)是26000萬元 2、根據(jù)下表資料，用后悔準(zhǔn)則進(jìn)行方案決策。 狀態(tài) 方案

18、 A A B C 甲 乙 丙 60 40 100 100 30 40 20 20 40 —100 解：某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益—該方案在該自然狀態(tài)下的收益 在A這一自然狀態(tài)下，丙方案的收益最大，為100。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是A的情況下，如果選擇了丙方案，決策者就不會(huì)后悔，即后悔值為0；選擇甲方案，后悔值為40，選擇乙方案，后悔值為60。同理得出各方案的后悔值，見下表： 各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值

19、 狀態(tài) 方案 A A B C 甲 乙 丙 40 60 0 100 10 0 20 20 0 140 有表中看出，甲方案的最大后悔值為40，乙方案的最大后悔值為60，丙方案的最大后悔值為140，經(jīng)過比較，甲方案的最大后悔值最小，所以選擇甲方案。 四、簡答題(每題10分，共60分) 1．為什么說高層管理者應(yīng)具有很強(qiáng)的概念技能？ 答：管理人員根據(jù)組織層次可以以劃分作業(yè)人員、基層管理者、中層管理者和高層管理者。高

20、層管理者處于組織的最高層，主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略管理，他們是站在組織整體的立場上，對組織的管理負(fù)有全面責(zé)任、對整個(gè)組織進(jìn)行綜合指揮和統(tǒng)一管理的人員。管理者的管理技能包括：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。其中，概念技能對高層管理者來說尤為重要，高層管理者應(yīng)具有很強(qiáng)的概念技能。 高層管理者更應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會(huì)的、政治的和經(jīng)濟(jì)的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。 概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復(fù)雜的動(dòng)態(tài)情況中辨別出各種因素的內(nèi)在

21、聯(lián)系，抓住問題的起因和實(shí)質(zhì)，預(yù)測出問題將會(huì)產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢判斷能力，管理者通過對內(nèi)、外部形勢的分析，預(yù)見形勢發(fā)展的趨勢，以便充分利用機(jī)會(huì)，避開威脅，使組織獲得最有利的結(jié)果。 任何管理者都會(huì)面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清各種因素之間的相互聯(lián)系，以便抓住問題的實(shí)質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策。因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先例可循，就越需要概念技能。 2．明確組織目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的作用? 答：組織的目標(biāo)指在一定時(shí)期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理性狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和

22、指標(biāo)，以及指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 明確組織的目標(biāo)對管理工作產(chǎn)生的作用包括： （1）明確的組織目標(biāo)為管理工作指明方向 管理是一個(gè)為了達(dá)到一定目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體活動(dòng)做出的努力的過程，如果不為達(dá)到一定的目標(biāo)，就無需進(jìn)行管理。因此，組織目標(biāo)的明確首先為管理工作指明了方向。 （2）明確的組織目標(biāo)的激勵(lì)作用 明確組織目標(biāo)對組織成員具有激勵(lì)作用。從組織成員個(gè)人的角度來看，目標(biāo)的激勵(lì)作用主要表現(xiàn)在：一是個(gè)人只有明確了目標(biāo)后才能調(diào)動(dòng)潛在的積極性；而是個(gè)人只有在達(dá)到了目標(biāo)后，才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿意感。要是目標(biāo)對組織成員具有激勵(lì)作用，目標(biāo)首先要符合組織成員的，還要具有挑戰(zhàn)性。 （3）明確的組織目標(biāo)的激勵(lì)作用 組織是一

23、個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，它是靠目標(biāo)使組織成員聯(lián)接起來的。組織的凝聚力受到很多因素的影響，其中一個(gè)主要的因素就是明確的組織目標(biāo)，特別是在組織目標(biāo)充分體現(xiàn)了組織成員或者是變成了組織成員的共同利益和共同追求時(shí)，就能夠大大地激發(fā)組織成員的工作熱情、獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力，是組織成為生機(jī)勃勃的群體，進(jìn)而形成奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)精神。 （4）明確的組織目標(biāo)是績效考核的標(biāo)準(zhǔn) 組織目標(biāo)是考核主管人員和員工工作績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。大量的研究表明，憑上級(jí)的主觀印象對下級(jí)主管人員的價(jià)值判斷作為考核的依據(jù)是不科學(xué)的。明確了組織目標(biāo)后，由于目標(biāo)是可以考核的，而且目標(biāo)又是可以分解的，因此就可以把明確的組織目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)班組每個(gè)人頭上，根據(jù)其

24、完成的實(shí)績，用計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考評，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。 3．簡述泰勒的科學(xué)管理思想。 答：泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動(dòng)成本統(tǒng)一起來，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。為此泰勒提出了一些基本的管理制度。 （1）對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效。研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼?，并?guī)定完成每一單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。 （2）對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的

25、崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。 （3）制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。 （4）實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。 （5）管理和勞動(dòng)分離。管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。 泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。 4．簡述授權(quán)的程序。 答：授權(quán)就是在一定的條件下，上級(jí)將自己的部分職責(zé)和相

26、應(yīng)的權(quán)力授予給下級(jí)以完成特定的任務(wù)，最后考核其成果。領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、信息、時(shí)間是有限的，因此，授權(quán)是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。對于具體的工作方法、措施、步驟等，上級(jí)一般不與干涉，下級(jí)有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級(jí)對下級(jí)保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級(jí)對上級(jí)負(fù)有報(bào)告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。 授權(quán)的程序包括如下三個(gè)步驟： （1）分配責(zé)任 分配責(zé)任，或者說分配任務(wù)指的是向接受權(quán)力的下屬清楚地描述他們的工作內(nèi)容，應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，完不成任務(wù)的后果，最好還要能給下屬一定的指示或幫助，使其能順利地完成任務(wù)。做好分配責(zé)任這一工作，首先對工作的性質(zhì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，哪些工作必須自己親自完成，哪些工作可以交給下

27、屬完成；其次是明確工作的內(nèi)容，特別是應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；再次要傾聽接受權(quán)力的下級(jí)的意見，幫助他們打消顧慮，鼓足勇氣和信心，接受任務(wù)并完成任務(wù)。實(shí)踐證明，很多管理者不愿接受上級(jí)的手，主要是擔(dān)心失敗，如果盲目、籠統(tǒng)地授權(quán)，下級(jí)往往不知所措。所以在落實(shí)任務(wù)時(shí)，要認(rèn)真聽取下級(jí)的意見。 （2）授予職權(quán) 授予職權(quán)不是簡單地下放權(quán)力，而是一項(xiàng)細(xì)致的工作。授予職權(quán)首先要公開授權(quán)，通過各種公開的方式，幫助下級(jí)建立起運(yùn)用權(quán)力的權(quán)威來。其次，要支持下級(jí)正確地行使權(quán)力、履行職責(zé)的行動(dòng)，在下級(jí)遇到困難時(shí)，應(yīng)主動(dòng)出面解決。再次，授權(quán)同時(shí)要求接受權(quán)力的下級(jí)就完成任務(wù)拿出自己的規(guī)劃和方案，并同下級(jí)一并討論方案的可行性，以保證授

28、權(quán)的效率。最后，授權(quán)這在明確了下級(jí)的權(quán)責(zé)之后，對下級(jí)的權(quán)力運(yùn)用，不能橫加干涉。 （3）規(guī)定匯報(bào)義務(wù) 下屬的匯報(bào)義務(wù)是授權(quán)的最終結(jié)果，沒有匯報(bào)也就無法實(shí)施控制，也就沒有真正的授權(quán)，匯報(bào)不是下屬愿不愿意接受的任務(wù)，而是授權(quán)的基本內(nèi)容，下屬應(yīng)認(rèn)真地對待匯報(bào)工作。 5．什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化有何功能? 答：企業(yè)文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。 企業(yè)文化的功能體現(xiàn)在以下幾方面： （1）自我凝聚功能 企業(yè)文化可以說是一種強(qiáng)力粘合劑，它以微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)

29、、情操，培養(yǎng)并且激發(fā)人們的群體意識(shí)。在特定的文化氛圍中，員工們通過自己的切身感受，產(chǎn)生了對自己工作自豪感和使命感，產(chǎn)生了對本企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使員工把自己的思想、感情、行為與整個(gè)組織聯(lián)系起來，從而使組織產(chǎn)生一種強(qiáng)大的向心力和凝聚力，進(jìn)而產(chǎn)生整體效應(yīng)。企業(yè)文化就是通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個(gè)人與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為指向組織的共同目標(biāo)而努力。正是企業(yè)文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵(lì)的作用，才構(gòu)成組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和不斷成功的動(dòng)力。從這個(gè)意義上來說，任何組織

30、若想取得成功，其背后肯定有強(qiáng)大的企業(yè)文化作為強(qiáng)有力的后盾。需要指出的是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個(gè)人一切絕對服從，而是在充分尊重個(gè)人價(jià)值、承認(rèn)個(gè)人利益、有利于發(fā)揮個(gè)人才干的基礎(chǔ)之上凝聚而成的群體意識(shí)。 （2）自我改造功能 企業(yè)文化能從根本上改變員工的價(jià)值觀念，建立起全新的價(jià)值觀念，從而適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。尤其對于組織的新員工來說，為了減少他們個(gè)人在長期的家庭、學(xué)校、社會(huì)所養(yǎng)成的心理習(xí)慣、思維方式、行為方式與整個(gè)組織的不和諧或者矛盾沖突，就必須接受企業(yè)文化的改造、教化和約束，使他們的行為趨向組織的一致和諧。一旦企業(yè)文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，就會(huì)

31、在不知不覺中做出符合組織要求的行為選擇，如果員工在企業(yè)中的行為得到承認(rèn)和贊許，就能獲得心理上的平衡與滿足，相反，倘若違反了組織規(guī)范，就會(huì)感到內(nèi)疚、不安、自責(zé)，、挫折感與失落感。意思就是，每個(gè)人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脫離文化規(guī)范。如果有人強(qiáng)行與自己所在的文化群體不相符，那么就會(huì)成為“文化異類”而被組織拋棄。所以，企業(yè)文化在某種程度具有強(qiáng)制性和改造性。 （3）自我調(diào)控功能 應(yīng)當(dāng)指出的是，企業(yè)文化作為團(tuán)體共同的價(jià)值觀，沒有對組織成員具有明文規(guī)定的硬性要求，而組織需要嚴(yán)格的管理制度。硬性的廠規(guī)廠紀(jì)對組織管理起關(guān)鍵性的作用。這種硬性約束不是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，企業(yè)文化的約束功能偏重于軟

32、約束，軟約束能夠發(fā)揮作用在于人的文化性和社會(huì)性，這樣就決定了它只是一種軟性的理智約束。它通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，企業(yè)文化是無聲的號(hào)令、無形的管制，使組織自動(dòng)地生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實(shí)務(wù)活動(dòng)。這種以尊重個(gè)人思想、感情為基礎(chǔ)的無形的非正式控制，會(huì)使組織目標(biāo)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為個(gè)體成員的自覺行動(dòng)，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)在較高層次上的統(tǒng)一。企業(yè)文化具有的這種軟性約束和自我協(xié)調(diào)的控制機(jī)制，往往比正式的硬性規(guī)定更具有的控制力和持久力，因?yàn)橹鲃?dòng)的行為比被動(dòng)的適應(yīng)更具有積極向上的效果。 （4）自我完善功能 一個(gè)組織在不斷的發(fā)展過程中逐步的進(jìn)行文化積累

33、，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。企業(yè)文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)地推動(dòng)組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)企業(yè)文化的豐富、完善和升華。從國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實(shí)中可以看出，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與企業(yè)文化的自我完善密不可分。 （5）自我延續(xù)功能 企業(yè)文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的進(jìn)程，往往會(huì)受到諸多因素的影響如社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。同時(shí)，任何文化都有歷史繼承性，企業(yè)文

34、化也不例外，它一經(jīng)固化形成之后，也會(huì)具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會(huì)因?yàn)榻M織領(lǐng)導(dǎo)層的更換而消失。 （6）激勵(lì)功能 企業(yè)文化是企業(yè)青春的激發(fā)劑，是組織活力的加壓泵。激勵(lì)就是通過外部刺激，使個(gè)體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的力量。一些研究激勵(lì)理論的學(xué)者說，最有力的激勵(lì)手段是讓被激勵(lì)者覺得自己確實(shí)干得不錯(cuò)，發(fā)揮出了自己的特長和潛能。至于用絕對標(biāo)準(zhǔn)去衡量他們是否真干得不錯(cuò)，那倒是次要的。在一種“人人受重視，個(gè)個(gè)被尊重”的文化氛圍中，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和褒獎(jiǎng)，而不會(huì)被埋沒。在這種情況下，員工就時(shí)時(shí)受到鼓舞，處處感到滿意，有了極大的榮譽(yù)感和責(zé)任心，自覺地為獲得新

35、的、更大的成功而瞄準(zhǔn)下一個(gè)目標(biāo)。正如一句西方諺語所說“沒有什么比成功更能導(dǎo)致成功的了?！逼髽I(yè)文化的激勵(lì)是著眼于整體的文化建設(shè)和人的不斷完善，應(yīng)該把它提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來看待。 （7）輻射功能 企業(yè)文化是一團(tuán)很好的酵母、一種熱力強(qiáng)大的輻射源。當(dāng)大型企業(yè)(跨國企業(yè))的企業(yè)文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時(shí)，它的企業(yè)文化也會(huì)對社會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響。 并不是所有的組織都有成熟的企業(yè)文化，只有那些經(jīng)過一定歷史發(fā)展并形成一定規(guī)模的組織才能形成比較穩(wěn)定的企業(yè)文化，一般來說，世界著名的跨國公司都形成了其獨(dú)特風(fēng)格的企業(yè)文化。這些組織在發(fā)展過程中是怎么樣培養(yǎng)、塑造其企業(yè)文化

36、的呢？其關(guān)鍵在于培養(yǎng)組織的價(jià)值觀。因?yàn)閮r(jià)值觀是企業(yè)文化的基石，是組織得以成功的精神源泉，為全體員工提供共同努力的方向以及個(gè)人行為的準(zhǔn)繩。所以，組織應(yīng)該首先找出自己的價(jià)值系統(tǒng)，確立一套完整的信念，使之成為組織策略的根本依據(jù)和員工行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。 6．有的企業(yè)經(jīng)營者信奉“以不變應(yīng)萬變”；不管外界環(huán)境如何變，仍然按自己的一套成熟經(jīng)驗(yàn)去管理。你如何看待這種想法。 答：我認(rèn)為這種想法是不正確的。 一個(gè)組織要能夠生存、發(fā)展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而適時(shí)調(diào)整其目標(biāo)與結(jié)構(gòu)，同時(shí)管理方法也要隨之改變，進(jìn)行管理創(chuàng)新，不能一成不變。不敢外界環(huán)境如何變化，仍然按

37、自己的一套成熟經(jīng)驗(yàn)去管理是無法保持其競爭力的。 （1）管理創(chuàng)新的內(nèi)容 管理創(chuàng)新指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這一概念至少包括五個(gè)方面的管理創(chuàng)新內(nèi)容： ①提出一種新發(fā)展思路并加以有效實(shí)施。 ②創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 ③提出一個(gè)新的管理方式方法。 ④設(shè)計(jì)一種新的管理模式。 ⑤進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新。 （2）企業(yè)追求管理創(chuàng)新的原因 ①市場競爭的要求。在日益激烈的市場競爭中，不作創(chuàng)新就意味著原地踏步，就會(huì)在競爭中被淘汰掉。企業(yè)必須不斷的創(chuàng)新，這樣才可能

38、使自己的企業(yè)立于不敗之地。 ②環(huán)境變化的要求。如果環(huán)境始終一成不變，那么企業(yè)的許多方面都可以原封不動(dòng)，因?yàn)榧仁故沁@樣，企業(yè)仍沒有風(fēng)險(xiǎn)存在。但現(xiàn)實(shí)中并不是如此，環(huán)境始終處在變化不定之中，那些最能跟上環(huán)境變化并推動(dòng)創(chuàng)新的企業(yè)，總是在競爭中處于優(yōu)勢。 （3）管理創(chuàng)新的意義 ①一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力是它在競爭中長盛不衰的不竭動(dòng)力，一個(gè)人的創(chuàng)新能力是他人始終充滿活力、不斷走向成功的根本保證。這些已經(jīng)成為社會(huì)各界，尤其是企業(yè)界的一個(gè)不爭的共識(shí)。 ②在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)員工在團(tuán)隊(duì)中通過各種訓(xùn)練方式提高思維創(chuàng)新能力；大多數(shù)企業(yè)還設(shè)有研究與發(fā)展部門專門從事企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品方面的創(chuàng)新研究；更有眾多企業(yè)專門設(shè)立企業(yè)創(chuàng)

39、新管理部，專門負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制的設(shè)計(jì)、企業(yè)創(chuàng)新體系的構(gòu)建、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的創(chuàng)新管理、員工創(chuàng)新思維的訓(xùn)練等工作，企業(yè)創(chuàng)新管理部的主任一般由公司總裁或副總裁擔(dān)任。 ③在我國雖然大家都認(rèn)識(shí)到企業(yè)創(chuàng)新管理的重要性，并有許多企業(yè)在這方面取得了很好的成績，但眾多企業(yè)對于企業(yè)創(chuàng)新管理都只停留在觀念上的認(rèn)同，因此創(chuàng)新對提高我國的管理水平具有很大的現(xiàn)實(shí)需要。 ④企業(yè)通過創(chuàng)新可以提高企業(yè)的綜合效益，有助于降低交易費(fèi)用，促進(jìn)交易的順利進(jìn)行，還有助于推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和企業(yè)拓展市場，提高企業(yè)綜合實(shí)力，形成企業(yè)家階層。 現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的多變性、復(fù)雜性、高效率和快節(jié)奏，確定了管理創(chuàng)新的主導(dǎo)

40、地位，只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動(dòng)，立于不敗之地。 五、案例分析題(27分) 雷克斯感到工程師們創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工作的動(dòng)力沒有激發(fā)出來。于是便去找了公司主管人事的經(jīng)理，但經(jīng)理對如何改變局面也沒有什么好辦法。雷克斯說：“那些工程師我好像指揮不動(dòng)。他們—個(gè)個(gè)都很精明能干，但就是不愿意多出力氣把公司的科研搞上去，以便使公司在本行業(yè)居領(lǐng)先地位。你知道，他們這些人在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方面，在按照市場需要改進(jìn)老產(chǎn)品以及讓更多消費(fèi)者使用我們的產(chǎn)品方方面都起重要作用”。 人事經(jīng)理問：“你對他們的工作怎樣評價(jià)？”雷克斯回答：“主要看他們是不是按限定時(shí)間完成了任務(wù)。由于工作內(nèi)容經(jīng)常變化，為了保證生產(chǎn)，滿足消費(fèi)者需要，

41、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)一改再改，因此，他們的工作質(zhì)量是很難評價(jià)的”。 人事經(jīng)理問：“他們都能按限定時(shí)間完成任務(wù)嗎?” 雷克斯說：“不，他們好像不大在乎這種事” 人事經(jīng)理又問：“如果按時(shí)完成了任務(wù)，你給他們發(fā)獎(jiǎng)金嗎?” 雷克斯回答說：“不，不能發(fā)給獎(jiǎng)金，你知道公司規(guī)定年度內(nèi)不允許發(fā)額外獎(jiǎng)金。我惟一的王牌就是手中掌握的年度加薪名額，我們公司的基本工資已經(jīng)超過了行業(yè)的平均線，我們的利潤分成政策執(zhí)行得最好，因此，他們沒有什么好抱怨的?！? 人事經(jīng)理接著又問：“提拔工作做得怎么樣？” 雷克斯回答：“絕對不會(huì)。我太需要他們了，沒有任何人可以取代他們，沒有比他們再寶貴的了。約翰遜也不會(huì)同意這樣做的，我們工作已

42、經(jīng)落后了。” 問題：如果你是人事經(jīng)理，你應(yīng)向雷克斯提什么樣的建議? 答：我認(rèn)為雷克斯對工程師們的管理是存在問題的，向雷克斯提出的建議如下： （1）改進(jìn)績效評價(jià)方法 雷克斯僅僅是以按限定時(shí)間完成了任務(wù)來評價(jià)工程師們的工作績效的，他的理由是鑒于工程師的工作內(nèi)容經(jīng)常變化，為了保證生產(chǎn)，滿足消費(fèi)者需要，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)一改再改，因此，他們的工作質(zhì)量是很難評價(jià)，而結(jié)果卻是工程師們好像不在乎能否按限定時(shí)間完成任務(wù)。顯然，這種簡單的績效考核體系是不科學(xué)的，不能起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。 工程師的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于工程師們的績效考核應(yīng)遵循以下原則： ①結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合

43、，以結(jié)果考核為主 ②外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主 ③價(jià)值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價(jià)值評估為主 ④評價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀 也就是說，應(yīng)該更注重工程師們的研究成果的實(shí)際價(jià)值，而不是把重點(diǎn)放在一定時(shí)間內(nèi)，工程師們是否完成了工作任務(wù)。只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價(jià)值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價(jià)。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項(xiàng)目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。 對雷克斯在績效考核方面的建

44、議： ①建立考核目標(biāo)體系 首先對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人興趣來制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃。然后由上級(jí)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。 ②績效評估 a.自評：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評，由工程師對過去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評估。 b.他評：由雷克斯對工程師在過去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評。 c.綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評

45、和他評的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該工程師的績效評分，這可以較為客觀地反映該工程師本年度內(nèi)的績效。 產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項(xiàng)目周期來定，但最長不超過—年。 ③持續(xù)溝通與績效反饋 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。建議雷克斯與工程師們進(jìn)行溝通，讓他們明確部門目標(biāo)，幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。在績效評估結(jié)束后，要把考核結(jié)果及時(shí)反饋給他們，并與其進(jìn)行溝通，這樣有利于下級(jí)改進(jìn)工作。 當(dāng)然，考核的目的不同，考核所采用的指標(biāo)體系也有所區(qū)別。如

46、果要考評研發(fā)人員過去特定—段時(shí)間的工作表現(xiàn)，且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì)，考評指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也因考評重點(diǎn)不同而相應(yīng)變化。如果考核后不進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那再好的考核制度也將毫無價(jià)值。 （2）改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度 當(dāng)工程師們按時(shí)完成了任務(wù)也不能獲得獎(jiǎng)金，原因是公司規(guī)定年度內(nèi)不允許發(fā)額外獎(jiǎng)金。雷克斯惟一的王牌就是手中掌握的年度加薪名額，并且認(rèn)為公司的基本工資已經(jīng)超過了行業(yè)的平均線，利潤分成政策執(zhí)行得最好，因此，工程師們也

47、沒有什么好抱怨的。然而，從激勵(lì)的角度來看，僅僅依靠年度加薪是不可能很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性的。工程師們很清楚即使超額完成任務(wù)，也不會(huì)拿到獎(jiǎng)金，為了爭取年度加薪的指標(biāo)而要奮斗一年，這個(gè)目標(biāo)太遠(yuǎn)，即沒有吸引力，又不容易實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)作用可以說是微乎其微。 對雷克斯的建議： ①物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)工程師們工作積極性時(shí)，就不能把獎(jiǎng)金與工薪放在一起。工薪由企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計(jì)；而獎(jiǎng)金是重要的激勵(lì)手段，尤其是對于技術(shù)人員，因此，建議雷克斯向上級(jí)反映，加設(shè)對工程師的獎(jiǎng)金激勵(lì)。獎(jiǎng)金由管理者對研發(fā)人員進(jìn)行績效評價(jià)后，以技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)展情況和個(gè)人的貢獻(xiàn)率分配。依此加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)的公平性。 在進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)時(shí)，要注

48、意與相應(yīng)的制度結(jié)合起來。企業(yè)應(yīng)通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使工程師們能以最佳的效率為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)多作貢獻(xiàn)；物質(zhì)激勵(lì)必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對他們所得報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進(jìn)行社會(huì)縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。 ②精神獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)自身也存在一些缺陷。它會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。工程師們的收入較高，根據(jù)馬斯洛需求層次論，他們的需求是較高層次的，因此建議雷克斯運(yùn)用精神激勵(lì)在較高層次上調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性，這種激勵(lì)方法的激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長。精神激勵(lì)的方法有許多，這里論述以下四

49、種： a.目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵(lì)員工。 b.工作激勵(lì)。工程師們進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，達(dá)到最大的自我實(shí)現(xiàn)感。 c.參與激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，技術(shù)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓工程師們參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。 d.榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)成本低，但效果很好。 ③情感激勵(lì)：加強(qiáng)與工程師們的感情溝通，尊重他們，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能，因?yàn)樵谛木沉己玫臓顟B(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，是

50、情感激勵(lì)的有效方式。 （3）給與工程師們提升的機(jī)會(huì) 雷克斯說絕對不會(huì)給工程師們提拔的機(jī)會(huì)，原因是太需要他們了，沒有任何人可以取代他們，沒有比他們再寶貴的了。但是這樣一來，工程師們的工作熱情就會(huì)大大折扣。因?yàn)榇蟛糠值难邪l(fā)人員都有參與管理的欲望，公司的這種制度等于告訴他們，不管他們多努力工作，都只能是一名工程師，不可能有發(fā)展的機(jī)會(huì)了。雷克斯看到的只是工程師們創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工作的動(dòng)力沒有發(fā)揮出來，其實(shí)更嚴(yán)重的后果是人才流失，工程師們放棄優(yōu)越的工資待遇，尋找更有發(fā)展?jié)摿?，對自己職業(yè)生涯更有幫助的工作。 對雷克斯的建議： ①加大對工程師的培養(yǎng)。顯然，目前公司的工程師們是寶貴的資源，雷克斯作為主管，應(yīng)與人力資源部門一起制定人員計(jì)劃，招募一定數(shù)量的技術(shù)人員或工程師，使得研發(fā)部門的工作能夠有效、穩(wěn)定的進(jìn)行，一旦有人離職，不會(huì)造成重大的損失。同時(shí)，對部門內(nèi)的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)他們的能力，為其做出職業(yè)規(guī)劃，滿足個(gè)人和組織的需求。 ②根據(jù)考核結(jié)果提拔工程師 進(jìn)行了績效考核后，可以根據(jù)對業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)的評價(jià)，提拔工作優(yōu)秀、有潛力的工程師，從而形成內(nèi)部提升機(jī)制，這樣可以激勵(lì)本部門員工的積極性。 總之，工程師作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的骨干對企業(yè)而言有著重要意義，應(yīng)該建立有效的績效考核和激勵(lì)機(jī)制留住人才，并提高他們的工作積極性。