績效輔導(dǎo)上下同欲者勝

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1、精品范文模板 可修改刪除 撰寫人：___________日 期：___________ 績效輔導(dǎo)上下同欲者勝 《人力資本管理》2012012期作者/本文總字?jǐn)?shù)：3333 績效管理是一個企業(yè)、管理層與員工 三方博弈的過程，因為從本質(zhì)上而言，績效之爭即利益之爭：企業(yè)向績效要效益；管理層向績效要管理；而員工則向績效要收益。盡管企業(yè)績效管理的目標(biāo)很一致，即達(dá)成企業(yè)效益最大化，然后上下左右相互博弈，其結(jié)果卻是效益最小化。原因在于，大家都忘了老祖宗的話：上下同欲者，勝。各方往往都是都過于強調(diào)自己的立場和利益，在這種強對抗中彼此都不肯讓步，最終導(dǎo)致績效管理失敗。 績

2、效管理是一個系統(tǒng)，擁有完善的流程，簡單而言，即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和反饋以及績效診斷與提高。其中，被稱為“績效管理生命線”的績效輔導(dǎo)在整個績效管理中處于中間環(huán)節(jié)，即績效計劃制定之后，績效考核之前，所耗時間最長，也是達(dá)成“上下同欲”，實現(xiàn)高績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 績效輔導(dǎo)不由人力資源部主導(dǎo)，各級直線經(jīng)理才是績效輔導(dǎo)的真正主體。在輔導(dǎo)執(zhí)行中，人力資源部門扮演的是內(nèi)部顧問角色，及時為直線經(jīng)理們提供知識和方法的輔導(dǎo)支持。直線經(jīng)理與下屬真誠溝通，探討問題，找出對策，改善績效，同時激勵下屬，整合資源，提高團(tuán)隊凝聚力和士氣。 主動引導(dǎo) 達(dá)成共贏 通常而言， 績效輔導(dǎo)的作用包括：了解員工工作的進(jìn)展情況

3、，以便及時進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整；了解員工工作時碰到的障礙，幫助員工解決困難，提高績效；掌握績效考核時必需的信息，使考核更具目的性和說服力；提供員工需要的信息和資源，確保管理者和員工步調(diào)一致等。 績效輔導(dǎo)是績效改進(jìn)的過程，直線經(jīng)理根據(jù)績效目標(biāo)要求，在適當(dāng)時機主動跟蹤員工工作表現(xiàn)，幫助員工克服工作中的問題，并提出下一步工作計劃。在此過程中，直線經(jīng)理需要引導(dǎo)員工主動思考，了解現(xiàn)狀，把主動權(quán)交給員工，讓他們學(xué)會對自己負(fù)責(zé)。因為，除非員工真正感受到責(zé)任，否則他不會取得好的績效。激發(fā)員工主動意識的最有效的方法就是提問，如：你是如何理解這個目標(biāo)的？你準(zhǔn)備從哪幾個方面著手開展工作？你決定從哪一個步驟開始？你現(xiàn)在有什

4、么困難？你需要誰的幫助？等等。 當(dāng)員工開始自己描繪目標(biāo)時，直線經(jīng)理需要幫助員工下定決心，幫助員工樹立完成目標(biāo)的責(zé)任感。若員工能夠自動自發(fā)地完成工作，直線經(jīng)理只需在必要的時候提供一些指導(dǎo)和資源，幫助員工完成目標(biāo)即可。 階段式輔導(dǎo) 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)，績效輔導(dǎo)是連續(xù)的過程，需要針對不同階段的具體要求和特點以及人員的能力狀況，采用不同的方式。如在任務(wù)啟動階段。此時，員工對任務(wù)尚不清楚，不知從何下手，但非常樂意去做。此時，直線經(jīng)理需在完成任務(wù)的目的和方法上進(jìn)行明確的指點，指領(lǐng)其入門。在指派任務(wù)時，除了明確將期望的結(jié)果、責(zé)任、期限等告知員工，還需將該任務(wù)的意義傳達(dá)給員工，包括對企業(yè)的益處以及對員工個人

5、的意義。目的是讓員工了解，企業(yè)為什么需要他完成該項任務(wù)及其為什么要做這件事。 在任務(wù)初期階段，員工對任務(wù)有一定的了解，對解決任務(wù)或問題有一點思路，但感到這個任務(wù)的難度，完成任務(wù)的意愿可能急速下降。此時直線經(jīng)理不僅要對員工如何完成任務(wù)進(jìn)行更多的指導(dǎo)，而且還要在精神上對其進(jìn)行鼓勵，提高完成工作的信心。 當(dāng)員工對完成任務(wù)有了一定的功底和能力，但對仍然不夠自信時，員工更需要直線經(jīng)理的幫助，需要直線經(jīng)理更多地在資源上支持、工作中指點以及精神上鼓勵。 若員工已經(jīng)具有完成這項任務(wù)的能力和自信，完成工作的能力和意愿上都比較強。直線經(jīng)理需要采取充分授權(quán)的方式，給予員工足夠的自由度，促使他更好地完成工作任務(wù)

6、。 此外，工作環(huán)境的多變使得員工的工作變得越來越復(fù)雜，在制定績效計劃時很難清晰地預(yù)測到所有在績效實施過程中可能遇到的困難和障礙，因此，員工在執(zhí)行績效計劃的過程中會遭遇層出不窮的困難。員工不希望在工作的過程中處于孤立無援的狀態(tài)，他們總是希望在自己處于困境的時候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，因此，對于直線經(jīng)理而言，除了主動進(jìn)行輔導(dǎo)，也需要在下屬遇到困難時，給予工作指導(dǎo)。 在績效輔導(dǎo)的過程中，要讓員工知道直線經(jīng)理需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為此進(jìn)行準(zhǔn)備。同時，在輔導(dǎo)的過程中不能僅局限于問題，更要看到員工的成績，對員工的成績及時肯定并給予表揚，要引導(dǎo)和鼓勵員工評價他們的工作進(jìn)展情況。 時間

7、是有限的，跟蹤并指導(dǎo)每位員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面顯然不現(xiàn)實。對于直線經(jīng)理而言，將精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力輔導(dǎo)上，將最大限度地提高下屬員工的績效。 績效溝通頻率 績效溝通是績效輔導(dǎo)的主要表現(xiàn)形式，包括正式溝通和非正式溝通兩類。正式溝通的方式有書面報告、一對一的會議和定期的會議溝通等；非正式溝通則方式多樣、靈活、及時，常見形式如走動式交談、工作間歇時的溝通、非正式的會議等。 績效溝通的頻率，與員工的責(zé)任模式相關(guān)，針對越是從事具體工作的員工，溝通的頻率應(yīng)該越高，反之則可以低一些。通常而言，在日常溝通的基礎(chǔ)上，直線經(jīng)理需要合理控制正式溝通的頻率。

8、因為，一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會有所下降。一方面，周期長，原先掌握的事實依據(jù)就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。另一方面，周期一旦變長，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，每個月至少應(yīng)有一次績效溝通。 另外，正在績效輔導(dǎo)過程中，一旦發(fā)現(xiàn)員工存在錯誤需及時指正，確保正確行為。以海爾集團(tuán)為例，企業(yè)將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤，推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。 及時收集 數(shù)據(jù)說話 績效目標(biāo)最終通過績效評

9、估進(jìn)行衡量，而評估的依據(jù)就是實施過程中的績效信息，因此，有關(guān)員工績效的信息資料收集就顯得非常重要。很多直線經(jīng)理雖已意識到績效輔導(dǎo)的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但卻往往缺乏關(guān)于員工工作情況的有效的事實依據(jù)和信息作為績效輔導(dǎo)和績效評估的基礎(chǔ)，最終導(dǎo)致績效輔導(dǎo)流于表面，無法真正起到提升績效的作用。 在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理要注意了解員工的行為表現(xiàn)，及時做好記錄，同時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，以便使績效評估時有據(jù)可考。 掌握員工工作情況的事實依據(jù)，最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。直線經(jīng)理需要通過對員工日常工作的關(guān)注，了解其工作進(jìn)展。除了正式的溝通之外，直線經(jīng)理也要定期、不

10、定期的與員工溝通，讓員工的工作過程處于相對透明的狀態(tài)，隨時掌握績效實現(xiàn)的進(jìn)度。 此外，直線經(jīng)理還應(yīng)將員工發(fā)生的特殊事項做一定的記錄，包括特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態(tài)和工作成效。在績效溝通時，直線經(jīng)理若能明確的陳述這些事項的具體信息，對于員工正確認(rèn)識其績效狀態(tài)、深入理解行為和績效改進(jìn)，將更為有效。 在收集績效信息的過程中，首先要明確目的，要清楚為什么要收集這些信息，這些信息將要說明什么問題，不要為了收集而收集。其次，收集績效信息不僅僅是直線經(jīng)理的職責(zé)，也是員工的義務(wù)。在需要員工提供績效信息時，直線經(jīng)理一定要明確告訴員工收集信息的方式和所需要的內(nèi)容，以

11、降低員工對資料選擇的程度和偏差。再者，資料收集的過程中需區(qū)分事實與推測，員工的行為可以直接觀察，但行為背后的動機或情感則需要推測，因此，在進(jìn)行績效信息收集時，需排除猜測的信息。 績效管理猶如一場競技比賽，企業(yè)、直線經(jīng)理、人力資源部門和員工各司其職：企業(yè)猶如裁判員，裁定成績的優(yōu)劣；直線經(jīng)理則如教練，制定策略并進(jìn)行指導(dǎo)；人力資源部門如同比賽的組織者，協(xié)調(diào)比賽；而員工就是競技者，不斷創(chuàng)造成績。沒有裁判員的比賽如同打群架，沒有教練的比賽缺少精神領(lǐng)袖，沒有組織者的比賽必然七零八散，而沒有競技者則根本無法比賽。成功的績效管理需要全員的全程參與，高績效不是管出來的，而是明確目標(biāo)后，給予員工輔導(dǎo)、反饋、培養(yǎng)與激勵之后，由員工自發(fā)自愿實現(xiàn)的。 （責(zé)任編輯：葉瓊亞） 第 5 頁 共 5 頁 免責(zé)聲明：圖文來源于網(wǎng)絡(luò)搜集，版權(quán)歸原作者所以 若侵犯了您的合法權(quán)益，請作者與本上傳人聯(lián)系，我們將及時更正刪除。