專升本管理學(xué)管理學(xué)基礎(chǔ)

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1、第一章管理的概論 管理的職能與性質(zhì) 一：管理的職能 許多新的管理論和管理學(xué)實(shí)踐已一再證明：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動(dòng)最基本的職能。 （一）計(jì)劃 計(jì)劃：制定目標(biāo)并確實(shí)為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)。組織中所有的管理者都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。 （二）組織 根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)——這就是組織的職能 組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點(diǎn) （三）領(lǐng)導(dǎo) 指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想

2、和行動(dòng)，激勵(lì)每個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。 （四）控制 控制地實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合與計(jì)劃，計(jì)劃就是控制地標(biāo)準(zhǔn)。 （五）創(chuàng)新 創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價(jià)值。 性質(zhì) 管理的自然屬性一種客觀存在 管理的社會(huì)屬性 管理學(xué)的研究方法 三種：歸納法、試驗(yàn)法、演繹法 （一） 歸納法 通過對(duì)客觀存在的一系列典型事物（經(jīng)驗(yàn)）進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點(diǎn)、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律。 個(gè)別——一般 1：在管理學(xué)研究中，歸納法應(yīng)用最廣，

3、但其局限性也十分明顯 2：運(yùn)用歸納法時(shí)應(yīng)注意的幾點(diǎn) a：弄清與研究事物相關(guān)的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素 b：選擇好典型 c：按抽樣檢驗(yàn)原理，保證樣本容量 d：調(diào)查問卷時(shí)應(yīng)包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。 （二） 試驗(yàn)法 （三） 演繹法 一般——個(gè)別 管理：通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源和職能活動(dòng)，以有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的社會(huì)活動(dòng) 組織職能：管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立的組織結(jié)構(gòu)并推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)運(yùn)行的工作過程 管理研究對(duì)象：以各種管理活動(dòng)中普遍適用的原理和方法作為研究對(duì)象 管理者特征： 一、 基本素質(zhì) 二、 技能 三、 管理情商 四、

4、 創(chuàng)新 管理對(duì)象概念：指管理者為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，通過管理行為作用其上的客體 管理對(duì)象特點(diǎn)： 一、 組織形態(tài) 二、 資源與要素（人員、資金、物資設(shè)備、時(shí)間、信息） 管理環(huán)境特征： 一、 環(huán)境對(duì)組織管理的影響 二、 技術(shù)環(huán)境的影響 三、 政治法律環(huán)境的影響 四、 社會(huì)心理環(huán)境的影響 管理學(xué)特點(diǎn)： 一、 管理活動(dòng)的對(duì)象、內(nèi)容、性質(zhì)、職能、方法有許多共同的規(guī)律 二、 管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科 三、 管理具有自然與社會(huì)的兩重屬性，是有國界的 管理學(xué)基本原理：系統(tǒng)原理、人本原理、倫理原理、效益原理、責(zé)任原理 管理學(xué)運(yùn)行機(jī)制：是組織中最基本的管理機(jī)制，是管理機(jī)制中的主體，主要指組

5、合基本職能的活動(dòng)方式，系統(tǒng)功能及運(yùn)行原理 各種管理方法特點(diǎn)： 經(jīng)濟(jì)方法： 靠利益驅(qū)動(dòng)，利用經(jīng)濟(jì)手段通過誘導(dǎo)和滿足被管理者物質(zhì)需要而促進(jìn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法 行政方法： 依靠行政的權(quán)威，借助行政的手段，直接指揮與協(xié)調(diào)管理對(duì)象實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 法律方法： 借助國家法規(guī)和組織制度嚴(yán)格規(guī)制管理對(duì)象為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作 社會(huì)心理方法： 借助社會(huì)心理學(xué)原理，運(yùn)用教育、激勵(lì)、溝通等手段，通過滿足管理對(duì)象社會(huì)心理需要的方式來調(diào)動(dòng)積極性的方法 特點(diǎn)： 1、 利益驅(qū)動(dòng)性 2、 普遍性 3、 持久性 1、 強(qiáng)制性 2、 直接性 3、 垂直性 4、 無償性 1、 高度強(qiáng)制性 2、

6、規(guī)范性 1、 自覺自愿性 2、 持久性 缺點(diǎn)： 管理者過分看重金錢，影響工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性 由于強(qiáng)制干預(yù)，容易引起被管理者心理抵抗，難以進(jìn)行持久的有效管理 對(duì)于特殊情況有適用上的困難，缺乏靈活性 對(duì)緊急情況難以適應(yīng)，單純使用這一方法難以達(dá)到目標(biāo) 第二章 二：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初） （一）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父 泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點(diǎn) 1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率 2：達(dá)到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)方法 3：實(shí)施科學(xué)管理的核心問題——要求人

7、員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底的改變 泰羅提出的以下管理制度 1：對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高效率 2：在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制 3：對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高 4：制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣 5：使管理和勞動(dòng)分離，把管理工作稱為計(jì)劃職能、工人的勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能 代表作——《科學(xué)管理原理》1911年亨利。甘特 重要貢獻(xiàn)之一是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃的因素成“甘特圖” 代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919布雷斯及他的妻子兩人以進(jìn)行“動(dòng)作研究”而著稱 泰羅及其他同期先行者的理論和實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制

8、。“泰羅制”著重解決的問題是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率問題 （二）對(duì)“泰羅制”的評(píng)價(jià) “泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對(duì)?！疤┝_制”當(dāng)時(shí)之所以遭到反對(duì)，一方面是因?yàn)樯鐣?huì)上傳統(tǒng)意識(shí)的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點(diǎn)，我們應(yīng)當(dāng)用歷史的觀點(diǎn)客觀地評(píng)價(jià)。 1：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體地科學(xué)管理方法 2：科學(xué)地管理方法和科學(xué)地操作程序使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義地發(fā)展。 3：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作 4：泰羅把人看成

9、會(huì)說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動(dòng)，在體力技能上受很大的壓榨 缺陷 泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時(shí)也受到歷史條件和個(gè)人經(jīng)歷的限制，它的科學(xué)管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財(cái)務(wù)、銷售、人事等方面的活動(dòng)都沒有涉及。 （三）法約爾的“組織管理理論” 泰羅制在科學(xué)管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補(bǔ)充的。 “組織理論”的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。 法約爾：認(rèn)為要經(jīng)營好一個(gè)企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個(gè)方面的職能 技術(shù)職能、 經(jīng)營職能、 財(cái)務(wù)職能、 安全職能

10、、 會(huì)計(jì)職能、 管理職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制） 14條原則1：分工2：權(quán)力與責(zé)任3：紀(jì)律4：統(tǒng)一命令 5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 6：員工個(gè)人要服從整體7：人員的報(bào)酬要公平8：集權(quán)9：等級(jí)鏈 10：秩序 11：公平12：人員保持穩(wěn)定 13：主動(dòng)性 14：集體精神 法約爾的貢獻(xiàn)：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點(diǎn) 馬克斯。韋伯：德國社會(huì)學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論 韋伯的行政組織理論 貢獻(xiàn)：提出理想的行政組織理論 觀點(diǎn)：理想的行政組織必須通過職務(wù)和職位來管理，而非世襲 特點(diǎn)： 1、 機(jī)構(gòu)按明文規(guī)定的制度

11、組成，有明確目標(biāo) 2、 有明確任務(wù)分工，規(guī)定權(quán)力義務(wù) 3、 各種職能職位按等級(jí)劃分，形成自上而下的指揮鏈 4、 人員的任用，需按職務(wù)的需要，通過培訓(xùn)、考核、任命 5、 管理與資本分離 6、 組織內(nèi)人員之間的關(guān)系是工作與職位的關(guān)系，而非人格化 一：行為科學(xué)學(xué)派 （一）行為科學(xué)的由來 泰羅制的“科學(xué)管理“理論把人看成“經(jīng)濟(jì)人”而行為科學(xué)把人看成“社會(huì)人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。 行為科學(xué)——一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué) （二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧） 霍桑試驗(yàn) 目的：找出工作條件對(duì)生產(chǎn)效率

12、的影響，以尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途經(jīng) 過程：試驗(yàn)首先從變化現(xiàn)場(chǎng)工作的照明強(qiáng)度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗(yàn)組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強(qiáng)度下工作，而試驗(yàn)組則給予不同的照明強(qiáng)度。當(dāng)試驗(yàn)組的照明強(qiáng)度逐漸增大時(shí)，試驗(yàn)組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當(dāng)試驗(yàn)組的照明強(qiáng)度逐漸降低時(shí)，試驗(yàn)組的產(chǎn)量明顯下降。試驗(yàn)表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進(jìn)行其他方面的試驗(yàn)。 觀點(diǎn)：1：企業(yè)的職工是社會(huì)人 2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵 3：企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生

13、共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例，要求個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織” 4：企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法 結(jié)果：生產(chǎn)率提高不在于工作條件變化，而在于人的因素，生產(chǎn)不僅受物理、生理因素的影響，更受社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響 影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 管理理論叢林 二：“管理科學(xué)”學(xué)派 （一） 管理科學(xué)學(xué)派的特點(diǎn) 1：生產(chǎn)和經(jīng)營各項(xiàng)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益 2：使衡量的

14、標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方針的做法 3：依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理 4：強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法 主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素 （二） 系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用 卡斯特 ——把管理對(duì)象看作一個(gè)整體，是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個(gè)別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系 系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財(cái)、任務(wù)、信息、設(shè)備。企業(yè)的具體組織是各式各樣

15、的，但可按照理論將上述6個(gè)要素分為許多個(gè)系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等！ （三）：“決策理論”學(xué)派 “決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的。 “決策理論”學(xué)派主要觀點(diǎn)： 1：管理就是決策 西蒙 2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖） 程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個(gè)例行程序的 非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派：巴納德 觀點(diǎn)：組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，是一個(gè)人們之間相互關(guān)系的體系 特征： 1、 組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng) 2、 組織三要素：共同目標(biāo)、協(xié)作意愿、信息溝通 3、 組織發(fā)展的兩項(xiàng)

16、重要原則：組織效力、組織效率 4、 管理者的權(quán)威來自下級(jí)的認(rèn)可 5、 經(jīng)理人職能：通過信息溝通協(xié)調(diào)組織成員的協(xié)作活動(dòng) 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：德魯克 特征： 1、 關(guān)注管理者實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為管理學(xué)就是研究管理經(jīng)驗(yàn) 2、 主張通過對(duì)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究來概括管理理論 3、 歸納出經(jīng)理的管理職責(zé)：為企業(yè)確定目標(biāo)，建立組織，選拔人員，鼓勵(lì)人工做好工作，對(duì)企業(yè)成果及員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，促進(jìn)員工成長 4、 提出目標(biāo)管理等現(xiàn)代管理方法與技術(shù) 權(quán)變理論學(xué)派：盧桑斯 觀點(diǎn)：不存在無條件適用于一切組織的最好管理方法，強(qiáng)調(diào)在管理中根據(jù)組孩子所在內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)變化，針對(duì)不同的具體條件，探索與采取不同的，

17、最適宜的管理方案、模式、方法 管理科學(xué)發(fā)展的新趨勢(shì) 一，西方管理思想中對(duì)人的認(rèn)識(shí)的發(fā)展變化 1，經(jīng)濟(jì)人2社會(huì)人3自我實(shí)現(xiàn)的人4復(fù)雜人 二，管理科學(xué)研究的內(nèi)容的發(fā)展變化 第三章計(jì)劃職能 （一）計(jì)劃工作：即制定工作，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需求和主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。 （二）類型： 時(shí)間長短分長期計(jì)劃和短期計(jì)劃 長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖 短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織地各個(gè)部門在目前地各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中 從職能空間分類，可將計(jì)劃劃分為

18、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃。 綜合程度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織較長時(shí)間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，具有整體性和長期性 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo) 明確性分：具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃 具體性計(jì)劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。 指導(dǎo)性計(jì)劃：規(guī)定一些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán) 程序化程度：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃 （三）步驟： 一：確定目標(biāo)：確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù) 二：認(rèn)清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途經(jīng) 三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生

19、的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律 四：預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃重要地前提條件 五：擬定和選擇可行性行動(dòng)地計(jì)劃 六：制定主要計(jì)劃 七：制定派生計(jì)劃：與基本計(jì)劃密切聯(lián)系的計(jì)劃 八：制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化 （四）要求和原則：預(yù)見性，針對(duì)性，可行性，指導(dǎo)性。 （五）計(jì)劃工作的方法和技術(shù) 滾動(dòng)計(jì)劃法 甘特圖法 計(jì)劃評(píng)審技術(shù) 一：滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想 這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來 滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià) 滾動(dòng)計(jì)劃法雖然使得

20、計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點(diǎn)十分明顯 1：計(jì)劃更加實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際 2：滾動(dòng)計(jì)劃方法使長期計(jì)劃和中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接 3：滾動(dòng)計(jì)劃方法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)于環(huán)境劇烈變化的時(shí)代來說尤為重要。 二,甘特圖法 甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利 甘特開發(fā)的,它基本上是一種線狀圖, 橫軸表示時(shí)間;縱軸表示安排的活動(dòng);線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況. 甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行,以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比.它雖然簡單 但卻是一種重要的工具,它使管理者很容易搞清楚一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目還剩下哪些工作要做,

21、并 且能夠評(píng)估工作是提前了還是拖后了,或是按計(jì)劃進(jìn)行. 甘特圖可以作為一種控制工具,幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況. 三,計(jì)劃評(píng)審技術(shù) 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique,通常稱為 PERT 或 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù))是在20世紀(jì)50年代末開發(fā)出來的.PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖, 它描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或者相關(guān)的成本.對(duì)于PERT 網(wǎng)絡(luò),項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作,確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系,辨認(rèn)出潛在的可能出 問題的環(huán)節(jié),借助PERT還可以方便地比較不同行動(dòng)方案在進(jìn)

22、度和成本方面的效果.因此, PERT 可以使管理者監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)調(diào)度資源確保項(xiàng)目 按計(jì)劃進(jìn)行. 為了運(yùn)用PERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù),應(yīng)該掌握事件,活動(dòng)和關(guān)鍵路線三個(gè)基本概念,也要掌握開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟.所謂事件,表示主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn);活動(dòng)表示從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的過程,它要花費(fèi)時(shí)間和資源;關(guān)鍵路線是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和 活動(dòng)的序列.另外,開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)可以按以下步驟來進(jìn)行: (1)確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)有意義的活動(dòng),完成每項(xiàng)活動(dòng)都產(chǎn)生事件或結(jié)果; (2)確定活動(dòng)完成的先后次序; (3)繪制活動(dòng)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)的圖形,明

23、確表示出每項(xiàng)活動(dòng)及與其他活動(dòng)的關(guān)系, 用圓圈表示事件,用箭線表示活動(dòng),結(jié)果得到一幅箭線流程圖,這就是PERT網(wǎng)絡(luò); (4)估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間.在理想條件下完成活動(dòng)所需的時(shí)間為樂觀時(shí)間 ();以最可能時(shí)間( )表示正常情況下活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間;以悲觀時(shí)間( )表示在 最差的條件下完成活動(dòng)所需的時(shí)間.通過分析,PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)有: (1)能把整個(gè)工程的各項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表示出來.并指出完成工 程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線,使管理人員在制訂計(jì)劃時(shí)既可統(tǒng)籌安排,又不失去重點(diǎn). (2)可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)行優(yōu)化.通過調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力,物力 與財(cái)

24、力加強(qiáng)關(guān)鍵作業(yè),既可節(jié)省資源,又能加快工程進(jìn)度. (3)可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性,指出實(shí)施中可能發(fā)生的困難點(diǎn)和這些困難點(diǎn)對(duì)整 個(gè)任務(wù)產(chǎn)生的影響,以便準(zhǔn)備好相應(yīng)的措施,以減少完不成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn). (4)便于組織和控制,特別對(duì)于復(fù)雜的大項(xiàng)目,可分成許多子系統(tǒng)采分別控制. (5)簡單易懂,具有中等文化程度的人就能夠掌握,對(duì)復(fù)雜的多節(jié)點(diǎn)工作,可以利用 已有的軟件在計(jì)算機(jī)上優(yōu)化. (6)應(yīng)用范圍十分廣泛,適用于各行各業(yè). 戰(zhàn)略性計(jì)劃管理 性質(zhì)：讓組織的管理人員和工人親自參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。 遠(yuǎn)景和使命陳述 兩個(gè)主要內(nèi)容：

25、1：核心意識(shí)形態(tài) 2：遠(yuǎn)大的愿景 一：核心價(jià)值觀 核心價(jià)值觀：是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導(dǎo)性原則。目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化 二：核心目標(biāo) 企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力。 三：BHAG目標(biāo) 四：生動(dòng)逼真的描述 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略制定的原則：揚(yáng)長避短、趨利弊害、滿足顧客 一：外部一般環(huán)境 1：政治環(huán)境：一個(gè)國家的社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策 2：社會(huì)環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣 3：經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀環(huán)境，

26、一個(gè)國家的人口數(shù)量及增長趨勢(shì)，國民收入等 微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況等。 4：技術(shù)環(huán)境：a：國家對(duì)科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn) b：該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額 c：技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度 d：專利及保護(hù)情況 5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。 二：行業(yè)環(huán)境 1：行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu) 2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析 （一） 行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)分析 1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手研究 a：競(jìng)爭對(duì)手基本情況研究 b：主要競(jìng)爭對(duì)手研究 c：主要競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究 2：入侵者研究 影響行業(yè)進(jìn)入的障礙因素主要有 規(guī)

27、模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府投資 3：替代品生產(chǎn)商研究 a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品 b：判斷哪些替代品可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 4：買方討價(jià)還價(jià)的能力研究 5：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究 （二） 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析 1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團(tuán)）屬于次行業(yè) 戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合 行業(yè)戰(zhàn)略群在競(jìng)爭利潤率方面的差異是由于“移動(dòng)壁壘“的存在，與“進(jìn)入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動(dòng)壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動(dòng) “移動(dòng)壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭激烈程度 四個(gè)因素：a：戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)

28、相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性 c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度 2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實(shí)力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況 a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位 3：在戰(zhàn)略群分析時(shí)，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖 三：競(jìng)爭對(duì)手 1：競(jìng)爭對(duì)手研究的第一步——識(shí)別競(jìng)爭對(duì)手 a：可以克服進(jìn)入壁壘，進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。 B：進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) C：其戰(zhàn)略實(shí)施而會(huì)自然地進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè) D：那些通過向后向前一體化進(jìn)入本行業(yè)的

29、買方或貸方 2：競(jìng)爭對(duì)手分析的目的——是識(shí)別在行業(yè)競(jìng)爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競(jìng)爭對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。 A：“未來目標(biāo)”研究主要考察競(jìng)爭對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述 B：“假設(shè)”研究主要是考察競(jìng)爭對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對(duì)本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí) C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競(jìng)爭對(duì)手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D：“能力”研究主要考察競(jìng)爭對(duì)手強(qiáng)弱之所在 四：企業(yè)自身 關(guān)于企業(yè)自身和競(jìng)爭對(duì)手的比較可以借用波特的“價(jià)值鏈”分析法 企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)、輔助活動(dòng) （圖課本p313

30、頁） 基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營銷與銷售、顧客服務(wù) 輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購 五：顧客（目標(biāo)市場(chǎng)） （一） 總體市場(chǎng)分析 市場(chǎng)的主要特征可用a：市場(chǎng)容量b：市場(chǎng)交易便利程度 兩個(gè)指標(biāo)描述 市場(chǎng)容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場(chǎng)容量要界定地域和需求性質(zhì) 市場(chǎng)交易便利程度（市場(chǎng)交易成本）反映市場(chǎng)交易的可實(shí)現(xiàn)程度。市場(chǎng)交易的便利程度主要取決于市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場(chǎng)制度建設(shè)狀況等。 市場(chǎng)總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會(huì)等軟件。 （二） 市場(chǎng)細(xì)分 市場(chǎng)細(xì)分：是將一個(gè)具體市場(chǎng)劃分為

31、若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合。 1：市場(chǎng)細(xì)分可以分為以下三個(gè)階段 a：調(diào)查階段 b：分析階段 c：細(xì)分結(jié)果描述階段 2：典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類 a：地理因素 b：人口統(tǒng)計(jì)因素 c：心理特征因素 d：行為因素 3：典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類 a：地理因素 b：生產(chǎn)運(yùn)作變量 c：采購方式因素 d：狀態(tài)因素 （三） 目標(biāo)市場(chǎng)確定 企業(yè)必須評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng) 1：評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的主要目標(biāo) a：細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模及其成長狀況 b：細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力 c：企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況

32、2：細(xì)分市場(chǎng)特征 可測(cè)量性、豐富性、可接近性、可實(shí)現(xiàn)性 （四） 產(chǎn)品定位 產(chǎn)品定位：是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等 相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領(lǐng)導(dǎo)定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 目標(biāo)管理的基本思想和方法 1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2：目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。 3：每一個(gè)企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求 4：管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)

33、到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制 5：企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 了解各種新型的企業(yè)資源計(jì)劃方法 物料資源計(jì)劃及制造資源計(jì)劃 企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。 一：1960年代開環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP) MRP的基本任務(wù)：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時(shí)間 2：根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時(shí)間 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃 二

34、：1970年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃MRP 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃，車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃納入MRP,形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。 三：1980年代制造資源計(jì)劃（MPR11） 1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計(jì)劃。邏輯圖。課本P337 MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進(jìn)行集成。 1：在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實(shí)施對(duì)物料的采購管理，包括采購計(jì)劃、進(jìn)貨計(jì)劃等。 2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。

35、 MRP11在企業(yè)實(shí)踐中取得了顯著的效果 決策理論 概念：管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。 類型： （一） 長期決策和短期決策 1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇 2：短期決策：為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲(chǔ)備、生產(chǎn)中資源配置等問題。 （二） 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定 2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。 3：業(yè)務(wù)決策

36、：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。 （三） 集體決策與個(gè)人決策 （四） 初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點(diǎn)決策，是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行情況下進(jìn)行的決策。追蹤決策是非零點(diǎn)決策 （五） 程序化決策與非程序化決策 1：程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題” 2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題” （六） 確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策 1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪一個(gè)方案取決于對(duì)方案結(jié)果的直接比較 2：風(fēng)

37、險(xiǎn)型決策：——“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會(huì)發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。 3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會(huì)出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。 原則：赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則” 決策的過程（程序） 1：識(shí)別問題 2：確定決策的標(biāo)準(zhǔn) 3：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 4：擬定方案 5：分析方案 6：選擇方案 7：實(shí)施方案 8：評(píng)價(jià)決策效果 定性決策法

38、即決策的軟技術(shù)，旨在決策過程中充分發(fā)揮專家的智慧、能力、經(jīng)驗(yàn)，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況和資料進(jìn)行決策的方法。 1．頭腦風(fēng)暴法 指在決策會(huì)議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無拘無束地暢所欲言。 2．德爾菲法 向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測(cè)的有關(guān)背景材料及預(yù)測(cè)事件一覽表，并提出預(yù)測(cè)的要求。各位專家采用書面形式獨(dú)立回答預(yù)測(cè)組織者提出的問題，并經(jīng)過反復(fù)修改各自的意見，最后由預(yù)測(cè)組織者對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 德爾菲法具有匿名性(即不記名投寄征詢意見)、統(tǒng)計(jì)性(即統(tǒng)計(jì)歸納)、反饋性（即溝通反 饋 意 見）的特點(diǎn)。例如：已知某集團(tuán)公司選定11位

39、專家用德爾菲法對(duì)2007年的利潤率進(jìn)行預(yù)測(cè)，最后一輪征詢意見對(duì)2007年的利潤率估計(jì)（表7-1）計(jì)算中位數(shù)和四分位數(shù)，對(duì)明年的利 潤 率進(jìn)行點(diǎn)值預(yù)測(cè)和區(qū)間 預(yù)測(cè)。 解：先將利潤率進(jìn)行排序：6.5、6.7、7.5、7.7、8.0、 8.3、8.4、8.4、8.4、9.0、9.4 　中位數(shù)位置 =（N +1）/ 2 = 12 / 2 = 6 　第一個(gè)四分位數(shù)位置：（N +1）/ 4 = 12 / 4 = 3 　第三個(gè)四分位數(shù)位置：3（N + 1）/ 4 = 36 / 4 = 9 　即：中位數(shù)是8.3，第一個(gè)四分位數(shù)是7.5，第三個(gè)四分位數(shù)是8.4。

40、 　對(duì)明年利潤率估計(jì)點(diǎn)值是8.3，區(qū)間為（7.5，8.4）。 3．名義群體法 名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會(huì)會(huì)議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。 4．電子會(huì)議 決策問題顯示給決策參與者，決策意見或表決票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室的屏幕上。 定量決策方法 定量決策是決策的硬技術(shù)，是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手段，在對(duì)決策問題時(shí)行定量化分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。 靜態(tài)定量決策法有三類：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策。 （一）確定型決策法 對(duì)確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么

41、樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。 確定性決策法的主要方法為盈虧平衡分析，也稱其為量本利分析法。 追求盈利目標(biāo)的企業(yè)在決定行動(dòng)方案時(shí)必須考慮利 潤的實(shí)現(xiàn)情況。利潤是總收入減去總成本后的余額，而總 收入等于銷售價(jià)格(Ｐ)與產(chǎn)銷量(Q)的乘積，總成本的高低 與產(chǎn)銷量(Q)有密切關(guān)系。因此，為了研究企業(yè)的盈虧狀況，必須分析產(chǎn)銷量、成本和利潤之間的變化關(guān)系,這種研究就稱為量本利分析法或盈虧平衡分析法。 盈虧平衡分析中的一個(gè)重要概念是盈虧平衡點(diǎn)，在 這 一 點(diǎn)上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得收入恰好等于所花成本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱為保本點(diǎn)。所以，應(yīng)用量本利

42、分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)總收入等于總成本，即不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量(稱為保本點(diǎn)產(chǎn)量或盈虧平衡時(shí)產(chǎn)量)。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，可以區(qū)分為固定成本與變動(dòng)成本兩部分。 固定成本，或稱不變成本，是指一定期間內(nèi)，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時(shí)其總額保持不變的成本。 變動(dòng)成本是指隨產(chǎn)銷量的增加而同步增加的費(fèi)用或成本 利潤＝產(chǎn)銷量×單價(jià)－產(chǎn)銷量×單位變動(dòng)成本－固定成本 ＝QP-QCV-F＝Q(P-CV)-F 式中，P-CV為單位貢獻(xiàn)毛益，即產(chǎn)品銷售單價(jià)超過單位變動(dòng)成本的 部分。 若計(jì)算保本銷量，或稱保本點(diǎn)產(chǎn)銷量，只要取利潤等于零（即

43、不盈不虧），即可。由 Q(P-CV)-F=0 推導(dǎo)得： 當(dāng)要獲得一定利潤時(shí) 式中：R——預(yù)期的目標(biāo)利潤額； Q——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤時(shí)的產(chǎn)銷量。 （二）風(fēng)險(xiǎn)性決策法 風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策方案有若干種隨機(jī)發(fā)生的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以做出客觀估計(jì)的決策，所以也稱為隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)性決策。 風(fēng)險(xiǎn)型決策的數(shù)學(xué)模型如下： 例如：某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品，對(duì)未來三年市場(chǎng)的預(yù) 測(cè)資料如下：現(xiàn)有三個(gè)可供選擇的方案：一是建設(shè)規(guī)模 較大的新車間，需要投資140萬元；二是擴(kuò)建原有車間，需要投資60萬元；三是協(xié)作生產(chǎn)，需要投資40萬元。三 個(gè)方案在不同自然條

44、件下的年收益見表7-2所示，決策應(yīng)采用哪個(gè)方案？ 表7-2 方案損益表 （單位：萬元） 1.決策樹法 這是一種以樹形圖來描述各方案在未來期望收益的計(jì)算和比較的決策方法。決策樹的基本形狀如圖7-6所示。 在圖7-6中，方框“□ ”表示決策點(diǎn)，從決策結(jié)點(diǎn)引出的分枝稱為方案枝，表示在該項(xiàng)決策時(shí)可供選擇的幾種備選方案；帶有編號(hào)的圓形結(jié)點(diǎn)①、②、③等稱為狀態(tài)點(diǎn)，由各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)向右引出的枝條稱為概率枝，代表方案未來執(zhí)行時(shí)隨機(jī)遇到的各種自然狀態(tài)，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標(biāo)在枝條的上方，其右端可標(biāo)出方案在該狀態(tài)下執(zhí)行時(shí)所帶來的損益值。在方案枝上， “ //

45、”為剪 枝符號(hào)，表示對(duì)該方案的舍棄。 用決策樹的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作： 1）根據(jù)備選方案的數(shù)目和對(duì)未來市場(chǎng)狀況的了解，繪出決策樹圖。 （2）計(jì)算各方案的期望損益值。首先計(jì)算各概率分枝的期望值，用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值[（S11,S12,S13）、(S21,S22,S23)、（S31,S32,S33）]分別乘以各種自然狀態(tài)下出現(xiàn)的概率（P1,P2，P3）；然后將各狀態(tài)枝的期望值累加，并將該數(shù)值記在相應(yīng)的狀態(tài)點(diǎn) 的 上 方。上例中： 方案Ⅰ的期望損益值 E1＝[0.3×170＋0.5×90＋0.2× (-6)] × ３＝28

46、4.4(萬元） 方案Ⅱ的期望損益值 E2＝[0.3×100＋0.5×50＋0.2×20] × ３＝ 177(萬元） 方案Ⅲ的期望損益值 E3＝[0.3×60＋0.5×30＋0.2×10] × ３＝ 105(萬元） （3）考慮各方案的投資成本（該數(shù)額可記在相應(yīng)的方案枝的下方），比較不同方案的期望損益值求出每個(gè)方案的凈收益值，并將凈收益值大的方案確定為實(shí)施方案。上 例中： 方案Ⅰ預(yù)期的凈收益＝284.4 —140＝144.4（萬元） 方案Ⅱ預(yù)期的凈收益＝177——60＝117（萬元） 方案Ⅲ預(yù)期的凈收益＝105——40

47、＝65（萬元） 三者比較，可以看出新建方案的凈收益為144.4萬元，大于擴(kuò)建方案和協(xié)作方案的收益，所以應(yīng)選擇新建方案，未被選中的擴(kuò) 建 方案和協(xié)作方案進(jìn)行剪枝處理。 2.決策收益表法 決策收益表又稱決策損益矩陣。該表包括可行方案、自然狀態(tài)及其概率和每個(gè)方案的損益值等數(shù)據(jù)。仍以上例為例，其決策收益表見表7-3。 若凈收益 = max[144.4,117,65]=144.4（萬元）則確定方案Ⅰ（新建車間）為選擇方案。 （三）非確定性決策法 非確定性決策指決策中存在著許多不可控制的因 素，而且各種方案結(jié)果出現(xiàn)的概率又是未知的，只有靠決策者的經(jīng)驗(yàn)確定一個(gè)主觀概率而做出

48、決策。非確定型決策主要采用悲觀原則、樂觀原則、折中原則和最小后悔值原則。 下面用實(shí)例說明非確定型決策的方法。 例如：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，估計(jì)這種產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求狀況（自然狀態(tài)）大體有四種情況：高需求、一 般需求、較低需求和很低需求，對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率無法預(yù)測(cè)。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案：A方案是自我改造原有設(shè)備；B方案是淘汰舊設(shè)備，購進(jìn)新設(shè)備；C方案是購進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，其余自己改造。據(jù)測(cè)算，各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的損益值如表7-4所示。要求企業(yè)利用非確定型決策方法選擇決策方案。表7-4 某企業(yè)不同自然狀態(tài)下各種方案損益狀態(tài) １．悲觀原則 悲觀原則又稱小中取大

49、原則，即將各方案最不利的自然狀態(tài)概率視為1，其余皆為零，并以此為條件進(jìn)行決策。其決策過程是找 出 每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者，其所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案（C方案）。悲 觀原則體現(xiàn)了決策者穩(wěn)妥思想和謹(jǐn)慎的行為 表7-5 各種方案損益狀態(tài)及方案選擇 ２．樂觀原則 樂觀原則又稱大中取大法，即將各方案最 有 利 的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率視為1，其他狀態(tài)皆為零，以此為 條 件 進(jìn) 行 決策。其決策過程是找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最 大 損 益值，取其中大者，其所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方 案（A方案）。樂觀原則體現(xiàn)了決策者勇敢和冒險(xiǎn)的精神（表7-5）。 ３．折中原則

50、 折中原則又稱樂觀系數(shù)法，它是把最有利和最不 利狀態(tài)的 概率估計(jì)在0～1之間，使這兩種狀態(tài)成為具有互補(bǔ)關(guān)系的數(shù)值，就可以減少過于樂觀或過于悲觀造成 的 損失。其決策過程是先估計(jì)一個(gè)樂觀系數(shù)α，并用α對(duì)各方案中的最大損益值進(jìn) 行 加權(quán)，再用（1-α）對(duì)該方案中的最小損益值進(jìn)行加權(quán)，求出每個(gè)方案的期望值，然后選取最大期望值的方案為決策方案。數(shù)學(xué)表達(dá)式為： ４．后悔值原則 后悔值原則又稱大中取小原則，即以最小的最大后悔值作為判斷方案優(yōu)劣的準(zhǔn)則。后悔值又稱為機(jī)會(huì)損失值，是在一定的自然狀態(tài)下由于未采取最好 的 行 動(dòng) 方案，失去了取得最大收益的機(jī)會(huì)而造成的損失。其決策過程是先計(jì)算各方案在

51、各種自然狀態(tài)下的后悔值（后悔值等于某種自然狀態(tài)下的最大損益值與各方案損益值之差），列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小者，其所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案（表7—6）。 表7-6中，左半部是原來的損益值表，在各列中最 大 的數(shù)（各種自然狀態(tài)下的最大損益值）上打“*”，然后用這個(gè)數(shù)減去本列 中 各數(shù)即得到這一列相應(yīng)的后悔值，填入右半 部后悔值表的相應(yīng)格中。例如，95是高需求狀態(tài)列的最大 值，分別用它減去95、70、80、得0、25、15，將其填入相應(yīng) 格中即得后悔值表的一列。其他各列可 用 類似方法求得。最 后一列是各行的最大值，即各方案的最大后悔值。A方案、

52、B方案、C方案的最大后悔值分別是27、25、20。其中最小 的 是20，因此選C方案作為合理方案。 5．矩陣匯總法 許多決策者希望能把抉擇中所必須考慮的因素集中到一個(gè)焦點(diǎn)，通過給各種因素一個(gè)重要性權(quán)數(shù)，就可以做通盤考慮。矩陣匯總法就是基于這種考慮。 例如：某公司希望有四種產(chǎn)品可以發(fā)展，其明年的預(yù)計(jì)利潤與市場(chǎng)占有率各不相同，具體情況見表7-7。 解：公司因?yàn)橘Y金有限，因此打算綜合權(quán)衡利潤與市 場(chǎng) 占 有率。確定利潤的重要性權(quán)數(shù)為0.6，市場(chǎng)占有率的重要性權(quán)數(shù)為0.4。把利潤最高的B產(chǎn)品250萬元利潤算作利潤指數(shù)100，按比 例 計(jì)算出其他產(chǎn)品的利潤指數(shù)，再計(jì)算出利潤指數(shù)加權(quán)值

53、。把市場(chǎng)占 有率最高的D產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率作為100，按比例計(jì)算出其他各產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率指數(shù)，再計(jì)算出市場(chǎng)占有率指數(shù)的加權(quán)值。將利潤指 數(shù)加權(quán)值與市場(chǎng)占有率指數(shù)加權(quán)值加起來 得 到 總 分，結(jié)果見表7-8所示。從表7—8可以看出，由于D產(chǎn)品總分83為最高，因此決定發(fā)展D產(chǎn)品。 預(yù)測(cè)理論 預(yù)測(cè)是預(yù)計(jì)未來事件的一門藝術(shù)，一門科學(xué)。它包含采集歷史數(shù)據(jù)并用某種數(shù)學(xué)模型來外推與將來。它也可以是對(duì)未來的主觀或直覺的預(yù)期。它還可以是上述的綜合，即經(jīng)由經(jīng)理良好判斷調(diào)整的數(shù)學(xué)模型。 經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)：通過預(yù)計(jì)通貨膨脹率、貨幣供給、房屋開工率及其它有關(guān)指標(biāo)來預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)周期。 預(yù)測(cè)方法有四種基本的類型：定性預(yù)測(cè)

54、、時(shí)間序列分析、因果聯(lián)系法和模擬。 　　定性預(yù)測(cè) 定性預(yù)測(cè)屬于主觀判斷，它基于估計(jì)和評(píng)價(jià)。常見的定性預(yù)測(cè)方法包括：一般預(yù)測(cè)、市場(chǎng)調(diào)研法、小組討論法、歷史類比、德爾菲法等。 　　時(shí)間序列分析 時(shí)間序列分析是建立在這樣一個(gè)設(shè)定基礎(chǔ)上的,與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)可用于預(yù)測(cè)未來的需求。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢(shì)、季節(jié)、周期等因素。常見的時(shí)間序列分析方法主要有：簡單移動(dòng)平均、加權(quán)移動(dòng)平均、指數(shù)平滑、回歸分析、鮑克斯·詹金斯法、西斯金時(shí)間序列等。 　　因果聯(lián)系法 因果聯(lián)系是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有關(guān)。常見的因果聯(lián)系法主要有：回歸分析、經(jīng)濟(jì)模型、投入產(chǎn)出模型、行指標(biāo)等。 模

55、擬 模擬模型允許預(yù)測(cè)人員對(duì)預(yù)測(cè)的條件作一定程度的假設(shè) 第四章組織職能 組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)——這就是組織的職能。組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點(diǎn) 組織工作：作為一項(xiàng)管理職能是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動(dòng)所必須的職權(quán)授予各層次，部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。 組織工作的原則：1.統(tǒng)一指揮

56、原則2.例外原則3.等級(jí)原則4.部門化原則5.分權(quán)原則6.適度管理幅度原則7.彈性組織原則 組織結(jié)構(gòu)的類型： 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素：1經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 2.經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 3.技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 4企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出: （1）該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力； （2）與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系； （3）擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。 組織設(shè)計(jì)的原則 （1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；

57、 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。 （2）權(quán)責(zé)對(duì)等的原則； （3）命令統(tǒng)一原則。 管理幅度與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：管理幅度與管理層次相互制約，之間存在反比例數(shù)量關(guān)系，組織規(guī)模既定的前提下，較大的管理幅度，會(huì)形成較少的管理層次，起主動(dòng)作用的是管理幅度，管理層次的多少取決于管理幅度的大小 部門與職權(quán)劃分的類型及相互關(guān)系 直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，及管理特點(diǎn)，了解如何發(fā)揮每一種組織形式的作用 一、 直線制結(jié)構(gòu) 這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)

58、行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)。 這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例 二、職能制結(jié)構(gòu) 這種組織形式的特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。 其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 其缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。 這種組織形式適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)管理組 織 三、直線職能制結(jié)構(gòu) 是對(duì)直線制和職能制兩種組織

59、形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參 謀 和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。 這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。 缺點(diǎn)是職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。 直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。 四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)是按地區(qū)或所經(jīng)營各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。 該類組織結(jié)構(gòu)有利于組織最高管理者擺脫 日常事務(wù)

60、而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和 長 期 規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評(píng)。 主要缺陷是資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。 這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從 事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè) 和 巨 型 企業(yè)。 五、矩陣型結(jié)構(gòu) 這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。 在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部 門 的領(lǐng)導(dǎo),又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)計(jì)表指揮原則的一種有意識(shí)的違背。

61、 優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各 職 能部門之間的 協(xié)作和配合，有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系 容 易引起沖突，還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。 企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)。依托型組織職能機(jī)構(gòu)——主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任；獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)—獨(dú)立的專門職能機(jī)構(gòu)；智囊型及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司；非常機(jī)構(gòu)—臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）。 人員配備的涵義及原則 它是指管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔培訓(xùn)和考

62、核，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)正常的進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。 原則：1：因事?lián)袢说脑瓌t 2：因材器使的原則 3：人事動(dòng)態(tài)平衡的原則 人員配備的基本要求和內(nèi)容： 人員配備的基本要求 1、人員配備應(yīng)能滿足組織的需要 從組織的需要出發(fā)，人員配備應(yīng)滿足以下三方面的要求： ⑴使組織系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn) ⑵為留住人才創(chuàng)造條件 ⑶適應(yīng)組織發(fā)展需要 2、人員配備應(yīng)考慮到組織成員的需要 ⑴使每個(gè)人的知識(shí)和才能得到公正評(píng)價(jià)和運(yùn)用 ⑵使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到不斷發(fā)展和提高 人員配備的內(nèi)容 1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量

63、 任務(wù)有三： ⑴評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源的配備情況； ⑵根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)計(jì)將來所需要的人力資源； ⑶制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案； 2、招聘與甄選：選配合適的人員 招聘是組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的系列活動(dòng)。 甄選是指依據(jù)既定的用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動(dòng)。 管理人員的來源： （一） 外部招聘 優(yōu)點(diǎn)：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實(shí)質(zhì) 2：有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣 缺點(diǎn)：1：不熟悉組織的內(nèi)部

64、情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ) 2：組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解 3：外聘干部的最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部成員的打擊 （二） 內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才 3：有利于保證選拔工作的正確性 4：有利于受聘者迅速開展工作 缺點(diǎn)：1：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 管理人員工作評(píng)價(jià)的原則： 管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展的方法 1：工作輪換 2：設(shè)置助理職務(wù)3：臨時(shí)職務(wù)與“彼得原理”4、參加委員會(huì)工作 5、在崗輔導(dǎo) 6、外部培訓(xùn) 正式組織和非正式組織 一：正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生 正式

65、組織的活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則 非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn) 二：非正式組織的影響 （一） 非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要 2：人們?cè)诜钦浇M織中的接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。 3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。 4：非正式組織也是某種社會(huì)環(huán)境中存在的。 （二） 非正式組織可能造成的危害 1：非正式組織的目標(biāo)與正式組織

66、的沖突，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會(huì)束縛成員的發(fā)展。 3：非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 三：積極發(fā)揮非正式組織的作用 1：首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵(lì)非正式組織存在 2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。 直線、參謀及相互關(guān)系 直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。 參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。 直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 委員會(huì) 概念：集體工作的一種形式，為解決專項(xiàng)問題或i長期存在，涉及多個(gè)部門，具有執(zhí)行與決策的權(quán)力，存在于基層、中層、高層 一：運(yùn)用委員會(huì)的理由 （一） 綜合各種意見，提高決策的正確性。 1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。 2：委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專門的知識(shí)。 3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可