供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)

《供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)（22頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，主要以勞動(dòng)分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務(wù)流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當(dāng)今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，因而有人提出要建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務(wù)流程的缺陷，介紹企業(yè)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering，BPR

2、)的基本含義，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造等問題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出的勞動(dòng)分工理論。亞當(dāng)·斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的加工活動(dòng)，因而大大提高了專業(yè)化程度和勞動(dòng)效率，同時(shí)也降低了成本，對大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。后來，美國的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制

3、造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。這種勞動(dòng)分工的思想又被應(yīng)用到企業(yè)管理的設(shè)計(jì)上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。這一模式一直到現(xiàn)在都還占主導(dǎo)地位。 專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動(dòng)者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。雖然專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點(diǎn)，但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個(gè)人的效率的簡單匯總。同時(shí)，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。這種基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務(wù)需要由幾個(gè)部門的人一起完成，以這個(gè)過程來相互制約，使失誤率

4、降低。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項(xiàng)工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時(shí)間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。 為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖11-1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個(gè)等級森嚴(yán)的"金字塔"型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，它以各部門的簡單重復(fù)勞動(dòng)來贏得整個(gè)部門的效率。但其代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間的延長。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同

5、部門、不同層次，正如我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的時(shí)間和資金都浪費(fèi)在這些不增值的活動(dòng)中了。 圖11-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的"金字塔"型組織結(jié)構(gòu) 如果說在工業(yè)化時(shí)代、在比較穩(wěn)定的市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應(yīng)求、在企業(yè)員工作為經(jīng)濟(jì)人而存在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，隨著信息化時(shí)代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，企業(yè)員工強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更強(qiáng)調(diào)時(shí)間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片斷化的企業(yè)流程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬。因?yàn)橐豁?xiàng)任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門，雖然各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要

6、等上一個(gè)環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果把一個(gè)完整的任務(wù)或項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)作業(yè)在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加很多重復(fù)勞動(dòng)，大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間。 為了減少時(shí)間和資金的浪費(fèi)，人們曾進(jìn)行過艱苦的探索。例如，利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。但是，MIS在企業(yè)中應(yīng)用的效果并不盡如人意。原因在于采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的

7、部門都安裝了計(jì)算機(jī)。那些沒有納入計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他采用了計(jì)算機(jī)部門的差距更大了。這樣的組織設(shè)計(jì)對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因?yàn)樗鼪]有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已，如圖11-2所示。 圖11-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的"金字塔"型組織結(jié)構(gòu) 信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣合理地去做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助完成它。辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)的初衷是為了實(shí)現(xiàn)"無紙化辦公"，其結(jié)果卻導(dǎo)致更多紙張的使用。不管報(bào)告是否有價(jià)值，報(bào)告越

8、來越多，格式越來越漂亮。人們不惜花去數(shù)天時(shí)間去寫報(bào)告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了，以至于人們一遍一遍地修改完善。問題在于，處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。 在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理和流程，就是在用計(jì)算機(jī)對許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行自動(dòng)處理。由于人們是按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作次序不如手工靈活，反而降低了服務(wù)質(zhì)量。 以上分析表明，如果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改變，即使是采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，也不會對工作有根本性的

9、幫助，這也是為什么后面所述的企業(yè)業(yè)務(wù)流程得以產(chǎn)生的原因。 第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵 作者： 馬士華 一、BPR的提出 通過以上分析，可以清楚地看出為適應(yīng)新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革的必要性。美國麻省理工學(xué)院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。因?yàn)樗寻l(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實(shí)效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)

10、，對其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。 BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開。當(dāng)前各國企業(yè)都處在一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時(shí)期，都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強(qiáng)自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息

11、技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業(yè)把建立計(jì)算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE實(shí)際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。然而，長期的實(shí)踐活動(dòng)并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn), 因而，總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找原因, 結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一

12、方面，信息技術(shù)越來越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認(rèn)識到, 企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和如何應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改變的，只是用計(jì)算機(jī)模仿手工勞動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實(shí)施MIS，當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，就需要來一個(gè)BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面

13、取得重大進(jìn)展, 而對企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)"?？梢?，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。而企業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究的發(fā)展。 BPR的實(shí)踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司北美財(cái)會部運(yùn)用"Reengineering（重構(gòu)）"的例子給我們一個(gè)深刻的啟示。福特汽車公司北美財(cái)會部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)

14、備通過工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財(cái)會部只有５個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。原付款流程（如圖11-3所示）表明，當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會部才予以付款，財(cái)會部要花費(fèi)大量時(shí)間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。重新設(shè)計(jì)付款流程（如圖11-4所示）后，由計(jì)算機(jī)將采購部、接收部和財(cái)會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫中，無須向財(cái)會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入

15、數(shù)據(jù)庫。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。實(shí)施新流程后，財(cái)會部的人員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。 二、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) BPR中有一個(gè)關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對經(jīng)營流程的定義。所謂經(jīng)營流程，不是指個(gè)別業(yè)務(wù)部門的工作程序，而是指"輸入一個(gè)以上的東西，對顧客產(chǎn)生價(jià)值的輸出行為的集?quot;，是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。BPR對流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)經(jīng)營流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。只有這樣才能

16、發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。 基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。 1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織 將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個(gè)?，使流程脑懩步骤按讋驂哪顺序进行，工作应是连续诞€皇羌潿系摹Ｕ銎笠底櫓峁褂σ怨丶鞒濤鞲?，硿蠣铗茟{傻陌粗澳芊止さ淖櫓峁埂? 2. 流程(經(jīng)理)的作用 所謂流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完整流程的最高負(fù)責(zé)人。對流程經(jīng)理而言，不僅要有激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用，而且應(yīng)有實(shí)際的工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。這是有別于矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目經(jīng)理的地方。項(xiàng)目經(jīng)理的組織方式形式上與流程重構(gòu)是一樣的，由各個(gè)部門的人組成一個(gè)完整的流程，但他們只是這個(gè)項(xiàng)目的召集人，或

17、者是一個(gè)協(xié)調(diào)者，沒有實(shí)權(quán)，難以保證這個(gè)流程不受本位主義的干擾。 3. 職能部門也應(yīng)存在 雖說在同一流程中，不同領(lǐng)域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機(jī)會，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機(jī)會。當(dāng)然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。 4. 人力資源部門的重要性 在基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)，以提高效率。這對于人員的素質(zhì)要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應(yīng)用則更顯得重要。

18、5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 BPR本身就是"以信息技術(shù)使企業(yè)再生"。也正是由于現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能，才推動(dòng)BPR、推動(dòng)組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框架，對整個(gè)企業(yè)組織的各方面起著支持作用。 由以上幾個(gè)方面得出的基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖11-5所示。 圖11-5 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖 三、幾點(diǎn)啟示 通過以上幾個(gè)方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點(diǎn)啟示。 （1）BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化

19、劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化。 （2）BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率, 而是一種躍進(jìn)式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對原有組織進(jìn)行徹底的重構(gòu)來獲得改觀。這一點(diǎn)與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。 （3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。如果福特汽車公司只對財(cái)會部進(jìn)行重構(gòu), 是不會產(chǎn)生如此大的實(shí)際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。 （4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現(xiàn)在信息時(shí)代是有其歷史原因的。實(shí)際上，人們過去也認(rèn)識到專業(yè)劃

20、分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術(shù)平臺，即使有革新的想法，也沒有實(shí)現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長的、不增加價(jià)值的活動(dòng)，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。 BPR的這些思想對我們設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程有很深刻的指導(dǎo)意義。 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 作者： 馬士華 一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有哪些特征，目前還是一個(gè)有待于進(jìn)一步研究的問題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化以及信息處理技術(shù)平臺三個(gè)方

21、面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來的變化。 1. 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實(shí)施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。例如，過去供應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造商的訂貨要求后，再進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來，已消耗很多的時(shí)間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息，從而可以主動(dòng)地做好供應(yīng)或

22、出貨工作。例如，供應(yīng)商企業(yè)可以通過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的消耗情況，在庫存量即將到達(dá)訂貨點(diǎn)時(shí)，就可以在沒有接到制造商要貨訂單前主動(dòng)做好準(zhǔn)備工作，從而大大縮短供貨周期。由于這種合作方式的出現(xiàn)，原來那些為處理訂單而設(shè)置的部門、崗位和流程就可以考慮重新設(shè)計(jì)。 2. 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化 供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。從國外成功經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計(jì)算機(jī)輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理?xiàng)l件下，生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)

23、計(jì)劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計(jì)劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花費(fèi)較多的時(shí)間才能完成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。舉例來說，生產(chǎn)部門制定完生產(chǎn)計(jì)劃后，采購供應(yīng)部門就可以通過數(shù)據(jù)庫讀取計(jì)劃內(nèi)容，計(jì)算需要消耗的原材料、配套件的數(shù)量，迅速制定出采購計(jì)劃。通過查詢數(shù)據(jù)庫的供應(yīng)商檔案，獲得最佳的供應(yīng)商信息，就可以迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。更進(jìn)一步地，可以通過因特網(wǎng)或EDI直接

24、將采購信息發(fā)布出去，直接由供應(yīng)商接受處理。 3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是"橫向一體化"管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性; 二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不同部門，但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以

25、保證信息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可靠的工作方式?，F(xiàn)在情況不同了。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。因此，實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。 二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化 如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動(dòng)中業(yè)已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書在前面所談到的

26、，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。直到90年代初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納德·鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。 1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖11-6所示。這時(shí)的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個(gè)部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個(gè)工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，

27、信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時(shí)候還沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的職能部門。 2. 簡單功能集合的物流組織形式 當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀(jì)50年代。但是這時(shí)的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機(jī)構(gòu)形式如圖11-7所示。 3. 物流功能獨(dú)立的組織形式 本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的

28、重要性受到了進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式，如圖11-8所示。此時(shí)將物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨(dú)立和地位提升的原因之一。 4. 一體化物流組織形式 本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。 如圖11-9所示，在

29、這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計(jì)劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計(jì)劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時(shí)的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。 實(shí)際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項(xiàng)綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。 5. 從

30、功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移 自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。 以上所介紹的雖然是美國企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使

31、我國企業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時(shí)，有一個(gè)比較和參考的對象。 三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題 一般而言，BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從"零"開始重新設(shè)計(jì)，因此，原有的結(jié)構(gòu)與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實(shí)施如下

32、的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。 1. 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì) 過去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個(gè)流程是否合理。BPR則不同，它一切從"零"開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計(jì)。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)策略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設(shè)計(jì)的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。 2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目 企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢必

33、分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。福特汽車公司北美財(cái)會部就是一個(gè)例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動(dòng)采購和接收部門的工作流程的變化。實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個(gè)人、多個(gè)部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個(gè)人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應(yīng)采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核心展開BPR。 3. 分析和評價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程 分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn)；評價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進(jìn)找到一個(gè)"比較"的基準(zhǔn)。例如，如果目

34、標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價(jià)供應(yīng)鏈管理模式實(shí)施后在這兩個(gè)目標(biāo)上取得績效的基準(zhǔn)。 4. 選擇合適的信息技術(shù)手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計(jì)出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系?，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多

35、人都認(rèn)為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮這一問題。 5. 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 在對作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重新組織起來的人員和崗位。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認(rèn)識和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)

36、重構(gòu)不同于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)行重構(gòu)。退一步說，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則 1. 重構(gòu)原則 ◇ 采用合適的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)。 ◇ 應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平。 ◇

37、采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。 ◇ 正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程重構(gòu)。 ◇ 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。 2. 供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型 在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中采用動(dòng)態(tài)模型，通過工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達(dá)到供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過程及方法模型如圖11-10所示。 圖11-10 供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與方法 第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析 作者： 馬士華 改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對企業(yè)的績效產(chǎn)生多大

38、的影響？企業(yè)是否值得大動(dòng)干戈進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)建？要回答這個(gè)問題，一個(gè)有效的方法就是對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行模擬運(yùn)行，然后進(jìn)行比較分析。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計(jì)算機(jī)仿真，這樣可以避免實(shí)際實(shí)驗(yàn)造成的損失。 為了對供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的效果做一個(gè)量化比較，本書介紹了目前國際上流行的流程設(shè)計(jì)與計(jì)算機(jī)仿真運(yùn)行分析的方法。通過在計(jì)算機(jī)上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對各種流程的績效進(jìn)行仿真運(yùn)行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)計(jì)時(shí)的一種參考工具

39、，目前在國內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。 為便于討論，本章對供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個(gè)簡單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)相對穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時(shí)期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或EDI傳遞有關(guān)信息。每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)問題。 一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型 根據(jù)上面的約定，對企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題主要從兩個(gè)不

40、同視角進(jìn)行了研究。一個(gè)是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商-制造商關(guān)系; 另一個(gè)是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應(yīng)商關(guān)系。因此，討論的重點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)的輸入和輸出兩個(gè)接口銜接端點(diǎn)的情況。 一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所示。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務(wù)，比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。

41、 首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計(jì)劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是自己通過市場預(yù)測和市場調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計(jì)劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。如果倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。如果沒有庫存則要根據(jù)計(jì)劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。從這個(gè)簡單模型可

42、以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個(gè)部門，而且在每個(gè)部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項(xiàng)用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個(gè)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上所消耗的時(shí)間有關(guān)。 其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來的指令，制定生產(chǎn)計(jì)劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的采購供應(yīng)計(jì)劃，最后再由采購供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單（原材料或配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進(jìn)行驗(yàn)貨和辦理入庫手

43、續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費(fèi)的時(shí)間較多，生產(chǎn)提前期較長。生產(chǎn)提前期長的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實(shí)際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴(kuò)大采購批量的方法增加安全系數(shù)。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動(dòng)資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競爭力。但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行實(shí)際驗(yàn)證，因?yàn)槟菢右ㄙM(fèi)大量的時(shí)

44、間和資金，而且現(xiàn)實(shí)中的市場競爭也不允許企業(yè)去做這種試驗(yàn)。因此，為了對該業(yè)務(wù)流程的效果進(jìn)行評價(jià)和分析，避免企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)問題，目前較多的是采用計(jì)算機(jī)流程仿真軟件對各種流程進(jìn)行仿真運(yùn)行，從仿真運(yùn)行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評價(jià)哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業(yè)務(wù)流程績效的比較分析也是采用這種方法。 二、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型 在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過Internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖11-12所示。從圖中可以看出，與一般情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（

45、如某供應(yīng)商）不是被動(dòng)地等待需求方（如用戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)，而是可以主動(dòng)地通過Internet了解下游企業(yè)的需求信息，提前獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來就可以主動(dòng)安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動(dòng)權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時(shí)間消耗。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的依據(jù)。 采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競爭對手更有競爭力。由于可以對需求方提供

46、及時(shí)、準(zhǔn)確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費(fèi)的人力和時(shí)間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。在這方面已有成功的例子。美國一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強(qiáng)競爭力，采取了通過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時(shí)、準(zhǔn)確掌握需求方對零部件的需要時(shí)間和數(shù)量，本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準(zhǔn)備工作，并且及時(shí)生產(chǎn)出來，在需求方需要的時(shí)候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競爭力。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖11-12所示。制造商和供應(yīng)商之間通過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴

47、關(guān)系，每個(gè)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中承擔(dān)不同的責(zé)任，完成各自的核心業(yè)務(wù)。 三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII或ERP等管理軟件實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運(yùn)作均建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺上。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以便提高企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力?；谶@種考慮，本研究設(shè)計(jì)了一個(gè)仿真模型。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。 從圖11-12可以看出，在生產(chǎn)計(jì)劃部門生成對原材料、外購件

48、等的需求計(jì)劃后，由管理軟件直接編制采購計(jì)劃。這個(gè)過程由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。采購計(jì)劃生成后，通過因特網(wǎng)向供應(yīng)商發(fā)布。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運(yùn)到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)部門的流程簡化了許多，制造商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運(yùn)行機(jī)制也發(fā)生了變化。這些新的流程有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，對每一個(gè)企業(yè)都有好處。 四、兩種不同業(yè)務(wù)流程的比較分析。 圖11-11、11-

49、12是兩個(gè)不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計(jì)算機(jī)上對這兩個(gè)模型進(jìn)行仿真運(yùn)行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。通過整理，將兩種不同流程模型的運(yùn)行效果進(jìn)行了比較，見表11-1。表11-1中列出的是幾個(gè)反映企業(yè)運(yùn)作績效的主要指標(biāo)。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時(shí)間、平均成本、資源利用率、平均等待時(shí)間、平均空閑時(shí)間等指標(biāo)。從表11-1可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通過改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟(jì)效益。例如，企業(yè)通過采用供應(yīng)鏈管理模式下的處理流程，流程時(shí)間比一般情況下縮短了13天，平均成本下降了60%，平均等待時(shí)間減少了將近60%。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高, 不管是人力資源, 還是設(shè)備、

50、設(shè)施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個(gè)部門的人力和資金消耗。 表11-1 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作績效的指標(biāo)狀況表 第五節(jié) 構(gòu)建21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新模式 作者： 馬士華 通過以上對不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一個(gè)企業(yè)成為供應(yīng)鏈中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，那么采用供應(yīng)鏈管理模式帶來的優(yōu)勢有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企業(yè)失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應(yīng)鏈管理這一新

51、生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻理解其本身的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研究實(shí)施供應(yīng)鏈管理的正確運(yùn)作模式，這樣才能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正獲得收益。進(jìn)一步地，整個(gè)供應(yīng)鏈才有可能獲得較大的競爭力。某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot;虧"在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動(dòng)迎戰(zhàn)，不積極參與市場競爭，思想觀念落后; 二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重; 三是忽視科技進(jìn)步（包括技術(shù)和管理兩方面）對提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于老一套，對新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法因?yàn)橐淖兡承┤说墓ぷ髁?xí)慣，或觸動(dòng)其既得利益而受

52、到抵制，反過來還指責(zé)這些新的東西"不符合"國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業(yè)來說，要想提高自身競爭力，應(yīng)該吸取供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重構(gòu)等理論的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。具體對策如下。 1. 轉(zhuǎn)變思想觀念 企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，進(jìn)入中國的外國企業(yè)會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應(yīng)對外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個(gè)企業(yè)必須認(rèn)真面對的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識到，市場經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營思想活動(dòng)要圍繞市場去進(jìn)行。那種在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式必須徹底改變。 2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式

53、BPR不是盲目打破一切。為了有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理和依據(jù)BPR進(jìn)行企業(yè)流程重構(gòu)，首要的任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的問題。BPR的原則之一是"需求牽引"，具體用于供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，就是找出當(dāng)前的管理模式與業(yè)務(wù)流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。 3. 理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì) 任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計(jì)的。要想設(shè)計(jì)出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必須真正理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實(shí)現(xiàn)主動(dòng)進(jìn)入需求方的工作進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應(yīng)方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動(dòng)，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需

54、求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動(dòng)進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動(dòng)接收模式。相比之下，前者的響應(yīng)速度要比后者快得多。了解了供應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)就有了出發(fā)點(diǎn)。 4. 在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程 IBM公司將供應(yīng)鏈管理定義為"借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低成本、提高企業(yè)的效益"。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因?yàn)殡娮由虅?wù)是21世紀(jì)企業(yè)活動(dòng)的一種

55、主流形式，在這上面建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)來說是一種十分便利的事情。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子商務(wù)作為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的一種工具。如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒有多大的意義。 5. 基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu) 正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上的。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的"金字塔"型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門，因此，各部門之間存在著大量

56、的協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源和時(shí)間都消耗在不能創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)調(diào)工作上了。在這樣的組織模式上，即使采用了供應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根據(jù)以上的研究結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的要求，根據(jù)本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 伊梅申公司 明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。伊梅申公司沒有運(yùn)輸部門，也沒有倉庫，只能使用3M公司7個(gè)相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。它也沒有值

57、得一提的倉儲和運(yùn)輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 伊梅申公司一開始就想把工作重點(diǎn)放在"主業(yè)"上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。于是，它開始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉儲、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。無論誰接手這份工作都得組建一個(gè)后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值25億美元的貨物從3M公司的倉庫里有條不紊地運(yùn)出來，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。 最嚴(yán)重地的問題就是時(shí)間。 伊梅申公司全身心地投入了挑

58、選后勤伙伴的進(jìn)程之中，并根據(jù)3M以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建造的第一個(gè)設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到1996年12月1日那天開始運(yùn)營，17天后兩家公司簽訂了合同。如今，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。這類信息目前主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來傳遞。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配，這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼

59、亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設(shè)施。 伊梅申公司－門羅公司之間的合作計(jì)劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說它們對合作感到滿意。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá)99.9%。門羅公司高級后勤經(jīng)理杰里·凱爾（Jerry Kyle）說，所有這些"與雙方開始合作前相比是一個(gè)意義重大的改進(jìn)"。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道："我參觀3M設(shè)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽。"） 凱爾說，這個(gè)計(jì)劃甚至把倉庫也省了下來，在那里建了一個(gè)新的生產(chǎn)線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事

60、謹(jǐn)慎的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，于是他就儲備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。 雖然門羅公司擅長的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)省開支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標(biāo)印在所有即將運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計(jì)了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運(yùn)往同一個(gè)目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司承運(yùn)，這看起來似乎微不足道，但僅這一項(xiàng)革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的運(yùn)費(fèi)節(jié)省80%。在把包裹捆在一起交付運(yùn)輸之前，聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司可能會按照昂貴的小件

61、包裹向伊梅申公司收取費(fèi)用。 當(dāng)然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫·梅爾（Dave Mell）說："以前，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因?yàn)檎麄€(gè)交貨過程沒有非常準(zhǔn)確地劃分開來。" 伊梅申公司現(xiàn)在不再為制定期限而操心了，它的目標(biāo)是節(jié)省開支。梅爾說："讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。如果我們自己進(jìn)行這樣的改革，肯定達(dá)不到現(xiàn)在這樣的效果。"伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴(yán)格的手段控制運(yùn)費(fèi)和繼續(xù)減少庫存，以節(jié)省開支。伊梅申公司計(jì)劃在1998年完全脫離3M公司以前，把每年北美地區(qū)倉儲、運(yùn)輸和庫存開支減少1.3億美元。它已經(jīng)節(jié)支了7 000萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務(wù)公司（Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近50%的海外業(yè)務(wù) 22