管理學(xué)教學(xué)課件：第9講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

《管理學(xué)教學(xué)課件：第9講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理學(xué)教學(xué)課件：第9講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（80頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上個(gè)人（或小組）作業(yè)個(gè)人（或小組）作業(yè) l 了解常見的幾種組織結(jié)構(gòu)形式（直線制、職能制、 直線-職能制、事業(yè)部制、矩陣制、項(xiàng)目制、委員 會(huì)等），說明他們的優(yōu)缺點(diǎn)與適用情形。l 通過網(wǎng)絡(luò)瀏覽企業(yè)網(wǎng)站，調(diào)研我國大、中、小型企 業(yè)分別通常采用何種類型的組織結(jié)構(gòu)形式，是否存 在差異，并分析原因。l 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上第九講第九講 組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì) 任課教師：李梅芳管理學(xué)博士2013年4月福州大學(xué)管理學(xué)院 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。一個(gè)組織的目標(biāo)、

2、計(jì)劃制定出來以后，一個(gè)重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上本講內(nèi)容本講內(nèi)容 一、組織及其組織設(shè)計(jì) 二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式 三、組織設(shè)計(jì)基本理論 四、如何做到人崗匹配 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織有什么特點(diǎn)？什么樣的叫一個(gè)組織？管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織的特征l 由一群人組成（由一群人組成（2） 組織成員組織成員l 有一個(gè)共同的目標(biāo)有一個(gè)共同的目標(biāo) 組織目標(biāo)組織目標(biāo)l 有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)回顧：組織及其實(shí)質(zhì)回顧：組織及其實(shí)質(zhì) 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一個(gè)特定目的而形某一個(gè)特定目的而形成的系統(tǒng)集合成的系

3、統(tǒng)集合推論1：共同目標(biāo)的存在是共同目標(biāo)的存在是 組織存在的前提組織存在的前提一、組織及其組織設(shè)計(jì)一、組織及其組織設(shè)計(jì) 推論2：沒有分工與合作的沒有分工與合作的 群體不是組織群體不是組織管理者必須使組員確管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)斷制訂出新的目標(biāo)只有分工和協(xié)作結(jié)合只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的起來才能產(chǎn)生較高的集體力量和效率集體力量和效率推論3：組織要有不同層次的權(quán)力組織要有不同層次的權(quán)力 與責(zé)任制度。與責(zé)任制度。只有這樣，才能使各項(xiàng)工作落到實(shí)處，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只有這樣，才能使各項(xiàng)工作落到實(shí)處，從而保證目標(biāo)

4、的實(shí)現(xiàn)管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上目標(biāo)落實(shí)和實(shí)現(xiàn)過程目標(biāo)落實(shí)和實(shí)現(xiàn)過程 總體目標(biāo)總體目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)年度計(jì)劃年度計(jì)劃部門職能月度計(jì)劃月度計(jì)劃部門年度計(jì)劃部門年度計(jì)劃部門月度計(jì)劃部門月度計(jì)劃崗位職責(zé)崗位月度工作計(jì)劃崗位月度工作計(jì)劃各崗位工作各崗位工作各部門工作達(dá)成的組織目標(biāo)達(dá)成的組織目標(biāo)組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員具體行動(dòng)的過程示意圖組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員具體行動(dòng)的過程示意圖 首先在于有一個(gè)具體清晰的計(jì)劃同時(shí)，要做好組織設(shè)計(jì)管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織工作組織工作 組織工作的組織工作的任務(wù)任務(wù) 組織工作的主要組織工作的主要內(nèi)容內(nèi)容 l 通過設(shè)計(jì)和維護(hù)組 織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相 互之間的關(guān)系，使 組織中的各個(gè)部門 和

5、各個(gè)成員能為實(shí) 現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào) 一致地工作。l 設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和 相互關(guān)系的組織模式；l 通過充分發(fā)揮組織中每一 個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化 的優(yōu)越性；l 協(xié)調(diào)組織中各部門的活動(dòng)， 以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 是建立組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 和明確組織內(nèi)部 的相互關(guān)系 設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組 織結(jié)構(gòu)圖、部門職 能說明書、崗位設(shè) 置方案、崗位職責(zé) 說明書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行進(jìn)行專業(yè)分工和建立專業(yè)分工和建立使各部門相互有使各部門相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的

6、過程統(tǒng)的過程管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上l表現(xiàn)表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種一種模式模式。l組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，是執(zhí)行戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)作系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)的概念管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上補(bǔ)充資料：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖補(bǔ)充資料：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研發(fā)部門研發(fā)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門銷售部門銷售部門服務(wù)部門服務(wù)部門行政部門行政部門中層主管中層主管基層主管基層主管作業(yè)人員作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系指揮關(guān)系管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上班班 組織機(jī)構(gòu)圖示例組織

7、機(jī)構(gòu)圖示例 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素 （1）專門化 （2）指揮鏈 統(tǒng)一指揮 責(zé)任與權(quán)力 （3）管理幅度 （4）部門化 （5）執(zhí)行與監(jiān)督分開管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上一個(gè)人并不能完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。亞當(dāng)斯密： “一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作200枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬八千枚”（1 1）工作專門化）工作專門化管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)分工程度勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率專門化總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)專門化總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。率。過度分工產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性：過度分工產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)

8、性：厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、高離職、流動(dòng)率等率、高離職、流動(dòng)率等人員非經(jīng)濟(jì)性如果表現(xiàn)出來，人員非經(jīng)濟(jì)性如果表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。觀點(diǎn)討論觀點(diǎn)討論: : 專門化分工程度越高越好嗎？專門化分工程度越高越好嗎？管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 熟練程度提高 減少時(shí)間損失 發(fā)明新機(jī)器 節(jié)約勞動(dòng)成本 提高質(zhì)量 人盡其材 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 工作單調(diào) 能力畸形 官僚機(jī)構(gòu) 人浮于事管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在

9、內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè) 分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，你認(rèn)為最好采 取下列哪一措施? A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。 B調(diào)整該部門領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。 C以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。 D調(diào)整該部門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。 【課堂小練習(xí)】管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上歐美企業(yè)克服分工缺點(diǎn)的嘗試歐美企業(yè)克服分工缺點(diǎn)的嘗試 擴(kuò)大工作范圍 豐富工作內(nèi)容 輪換制 高薪制 豐富工作外內(nèi)容 企業(yè)重構(gòu)管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上（2）指揮鏈）指揮鏈 組

10、織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線主管：誰是我的直接下屬，誰向我負(fù)責(zé)下屬：我向誰匯報(bào)、請(qǐng)示，對(duì)誰負(fù)責(zé)三個(gè)相關(guān)概念：職權(quán)職責(zé)統(tǒng)一指揮管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上關(guān)于職權(quán)與職責(zé)關(guān)于職權(quán)與職責(zé) 職權(quán): 管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。（1）直線職權(quán): 管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬工作而無須征得他人意見。（上下級(jí)直線職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈）（2）參謀職權(quán): 支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕直線人員負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門管理人員 )管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則v傳統(tǒng)的觀點(diǎn)v現(xiàn)代的觀點(diǎn)管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上（3）關(guān)于管理

11、幅度）關(guān)于管理幅度 管理幅度管理幅度的概念 -管理幅度也叫管理跨度或者管理寬度。指一個(gè)人直接指揮管理的下級(jí)人數(shù)。效率 人數(shù)管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上一個(gè)管理者能夠有效指揮多少下屬？管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上傳統(tǒng)的觀點(diǎn): 管理跨度在具體的數(shù)目上無法形成一致 古典學(xué)者都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬的控制。 v現(xiàn)代的觀點(diǎn): 越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織。 寶塔型寶塔型 扁平式扁平式一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬? 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上管理幅度過寬、過窄的缺點(diǎn)管理幅度過寬、過窄的缺點(diǎn) 控制幅度過寬控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上

12、級(jí)勞累過度 控制幅度過窄控制幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度與管理層次直接相關(guān)管理幅度與管理層次直接相關(guān) 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。 管理層次（管理層次（Administrative LevelsAdministrative Levels）產(chǎn)生原因：）產(chǎn)生原因： 由于受到時(shí)間、精力和個(gè)體能力的限制，主管人員直接管理的人數(shù)總是有限的，超過這個(gè)限度，管理效率會(huì)隨之下降 ，需要委托他人分擔(dān)其工作和責(zé)任，增加一個(gè)管理層次。管理學(xué)好好學(xué)習(xí)

13、天天向上管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618845124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上哪些因素決定管理幅哪些因素決定管理幅度的大?。慷鹊拇笮。抗芾韺W(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上哪些因素決定管理幅度的大?。磕男┮蛩貨Q定管理幅度的大??？1) 訓(xùn)練良好的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬2) 下屬工作任務(wù)的相似性3) 任務(wù)的復(fù)雜性4) 下屬工作地點(diǎn)的相近性5) 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度6) 組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度7) 組織文化的凝聚力8) 管理者的風(fēng)格一般原則一般原則： 中上層 4-8人 中下層 8-15人

14、管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上（4）管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上討論：福州大學(xué)的部門化有哪些方式？討論：福州大學(xué)的部門化有哪些方式？管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上（5）執(zhí)行與監(jiān)督分離）執(zhí)行與監(jiān)督分離 沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng)，是失衡的系統(tǒng) 世界有好人，但不能保證每個(gè)人都是好人 制度不嚴(yán)，好人也會(huì)被影響壞 無數(shù)事實(shí)證明，自己監(jiān)督自己是不夠的 組織結(jié)構(gòu)上，監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上，或平行，而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上執(zhí)行與監(jiān)督分離執(zhí)行與監(jiān)督分離 案例分析 公司的內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)處的關(guān)系 企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu) 自己給自己發(fā)獎(jiǎng)金 會(huì)計(jì)與出納管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天

15、天向上組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 是建立組織結(jié)構(gòu) 和明確組織內(nèi)部 的相互關(guān)系 設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組 織結(jié)構(gòu)圖、部門職 能說明書、崗位設(shè) 置方案、崗位職責(zé) 說明書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行進(jìn)行專業(yè)分工和建立專業(yè)分工和建立使各部門相互有使各部門相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程統(tǒng)的過程管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) l 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過以部門職能說明書部門職能說明書和和崗位職責(zé)說明書崗位職責(zé)說明書的的 形式形式，來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。，來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。公司組織公司組織機(jī)構(gòu)圖機(jī)構(gòu)圖部門職能部門職能

16、說明書說明書崗位職責(zé)崗位職責(zé)說明書說明書功能劃分 責(zé)任分解 公公 司司 部部 門門 崗崗 位位 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上班班 組織機(jī)構(gòu)圖示例組織機(jī)構(gòu)圖示例 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖 l 組織機(jī)構(gòu)圖機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情 況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門 職能說明書。l 所謂所謂部門部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。l 在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體 系，明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并 將這些工作按方便管理的原則按方便管理的原則進(jìn)行部門化部門化。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上一個(gè)組織通常應(yīng)包含的組織機(jī)構(gòu)一個(gè)組織通常應(yīng)包含的組織機(jī)構(gòu)

17、總經(jīng)理 參謀部門 業(yè) 務(wù) 部 門 業(yè) 務(wù) 服 務(wù) 部 門 業(yè) 務(wù) 管 理 部 門 綜 合 服 務(wù) 部 門 職 能 管 理 部 門 綜 合 管 理 部 門如，銷售部、制造部如，客戶服務(wù)部、工程安裝部如，銷售管理部、生產(chǎn)計(jì)劃部如，采購部、信息部如，人力資源部、財(cái)務(wù)部如，總裁辦、綜合辦公室如戰(zhàn)略規(guī)劃部、政策研究室 管理學(xué)部門職能說明書基本要素部門職能說明書基本要素 部門職能部門職能說明書說明書 部門基本信息 部門職能描述 部門主要責(zé)任 部門主要權(quán)力 部門崗位設(shè)置 基本信息分管上級(jí)對(duì)部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗

18、旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上崗位結(jié)構(gòu)圖崗位結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理行政事務(wù)部經(jīng)理行政事務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)

19、理財(cái)務(wù)部經(jīng)理總裁辦主任總裁辦主任文秘文秘檔案管理員檔案管理員會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)出納出納銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理策劃員策劃員宣傳員宣傳員銷售員銷售員勞資員勞資員人事管理員人事管理員培訓(xùn)管理員培訓(xùn)管理員駕駛員駕駛員清潔工清潔工保安員保安員這是一家什么類型的企業(yè)？崗位設(shè)置方案管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書的元素說明 崗位職責(zé)崗位職責(zé)說明書說明書崗位編號(hào)為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職 系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職 級(jí)通過崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確

20、各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件職級(jí)：職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬與部門職能對(duì)應(yīng)：與部門職能對(duì)應(yīng)：l 每一項(xiàng)部門職能都能 分解到相應(yīng)的崗位；l 每一條崗位工作也都 是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對(duì)工作負(fù)責(zé)、不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”。重點(diǎn)工作與一般工作：重點(diǎn)工作與一般工作：l 為突出重點(diǎn)，將崗位工作 分為重點(diǎn)工作與一般工作l 為便于記

21、憶，各條工作前 以4-6個(gè)字作為提要。崗位權(quán)力：崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等”。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上流程及其作用流程及其作用 l 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互 關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。l 業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖是用一些經(jīng)過歸納得出的標(biāo)準(zhǔn) 圖例，加上簡潔的文字組成的用以說明或 描述管理或業(yè)務(wù)程序的示意圖。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上流程：業(yè)務(wù)流程圖流程：業(yè)務(wù)流程圖 涉及的部門或崗位工作步驟和環(huán)節(jié)各部門間信息聯(lián)系工作環(huán)節(jié)作業(yè)指導(dǎo)書管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖 l 組織機(jī)構(gòu)圖機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情 況及其各部門之間的

22、關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門 職能說明書。l 所謂所謂部門部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。l 在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體 系，明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并 將這些工作按方便管理的原則按方便管理的原則進(jìn)行部門化部門化。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則 以“崗位職責(zé)說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點(diǎn)與專長安排工作崗位。 “因人設(shè)職”只能用于特殊人才的安排，不宜作為一般原則，在實(shí)踐中往往造成人浮于事、冗員過多的弊端。1. 因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配原則因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配原則

23、管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上2. 職權(quán)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等原則職權(quán)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等原則 各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務(wù)決策、考核獎(jiǎng)懲的權(quán)力權(quán)力是完成工作任務(wù)、承擔(dān)職位責(zé)任的條件條件。 權(quán)力大于大于責(zé)任給濫用權(quán)力留下隱患，缺乏責(zé)任約束是“瞎指揮”的根源。 權(quán)力小于小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對(duì)自己無權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。 職位的權(quán)責(zé)范圍應(yīng)明文規(guī)定并列出細(xì)則應(yīng)明文規(guī)定并列出細(xì)則以便于操作，避免理解和執(zhí)行上的偏差。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上3. 精簡高效、統(tǒng)一指揮原則精簡高效、統(tǒng)一指揮原則 壓縮管理層次、合并管理部門、簡化機(jī)構(gòu)設(shè)置有利于從組織上避免“政出多門、多頭指揮”造成的混亂。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上二

24、、常見的組織結(jié)構(gòu)形式二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式 l 由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所 處的環(huán)境、所擁有的資源是 不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也 必然會(huì)有所區(qū)別。l 有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少 種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié) 構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性， 也就是說，它們的基本構(gòu)成 形式是差不多的。l 常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：- 直線職能制- 事業(yè)部制- 模擬分權(quán)制- 矩陣制- 項(xiàng)目組- 委員會(huì)- 職能制- 直線制管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上直線制直線制 (Line structure) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：成敗取決一人,管理很粗糙 適用于適用于：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、小企業(yè)、某些軍事部門,項(xiàng)目

25、小組管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上職能制職能制 (Staff structure ) 最大特點(diǎn)最大特點(diǎn)：職能部門有權(quán)，有積極性，但違反統(tǒng)一指揮原則，下級(jí)比較反感?？偨?jīng)理器材部銷售部研發(fā)部客戶1組客戶2組客戶3組管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上職能制職能制 (Staff structure ) 總經(jīng)理器材部銷售部研發(fā)部客戶1組客戶2組客戶3組優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1. 專業(yè)化和效率; 2. 易于部門內(nèi)部的溝通; 3. 強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威 4. 簡化了培訓(xùn).缺點(diǎn)缺點(diǎn): 1. 追求職能目標(biāo)而忽略全局利 益; 2. 沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù) 全責(zé); 3. 部門間溝通困難; 4. 不能為未來的高層經(jīng)理提供 培訓(xùn)機(jī)會(huì)管理學(xué)好好

26、學(xué)習(xí) 天天向上直線直線職能制職能制 (Line-Staff structure)總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 銷售部 采供部一車間 二車間 三車間 工藝科質(zhì)檢科一班組 二班組 三班組 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上總經(jīng)理供銷經(jīng)營生產(chǎn) 總工程師 人事 財(cái)務(wù) 供應(yīng) 運(yùn)輸 動(dòng)力科 生產(chǎn)調(diào)節(jié)科 設(shè)計(jì) 工具 工藝 工資科 教育科 會(huì)計(jì)科 審計(jì)科直線直線職能制職能制 (Line-Staff structure)管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上直線直線職能制職能制 實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。但實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。但是各職能部門、參謀部門存在橫向溝通問題。是各職能部門、參謀部門存在橫向溝通問題。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)

27、點(diǎn) 主管人員抓大事 可以保證命令的統(tǒng)一 可以發(fā)揮專業(yè)職能人員的作用. 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 職能部門橫向聯(lián)系差，溝通協(xié)調(diào)困難溝通協(xié)調(diào)困難 機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高 職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上事業(yè)部制事業(yè)部制 （ Divisional structure ） 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 投資部 事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C 工廠A 工廠B 技術(shù)部 銷售部 采購部 管理部 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上事業(yè)部制事業(yè)部制 （ Divisional structure ） 事業(yè)部迅速發(fā)展的原因 -通用汽車公司：斯隆的“聯(lián)邦分權(quán)制

28、”管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上引自 “黑色飯團(tuán)組”管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上事業(yè)部制事業(yè)部制 l按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部（或分公司），各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立核算、履行盈虧職責(zé)；集中決策，經(jīng)營分權(quán)。 l適用范圍適用范圍：規(guī)模較大、產(chǎn)品多元化、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊又多變的企業(yè)。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的分部方法 按產(chǎn)品分部 按區(qū)域分部 按職能分部管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn) 公司從日常經(jīng)營中解放出來，保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展 有利事業(yè)部的積極性，靈活地應(yīng)付市場(chǎng) 培養(yǎng)高級(jí)管理人才 總部對(duì)分部的監(jiān)督問題 事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)困難

29、與資源爭奪 若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算（職能部門重復(fù)設(shè)置）管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上案例 新星電器廠有五個(gè)事業(yè)部，分別生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)、冰箱、冷柜、空調(diào)、微波爐，各事業(yè)部積極性很高，卻出現(xiàn)了一些新的問題：第一，五個(gè)事業(yè)部各作各的廣告，各搞各的公關(guān)，浪費(fèi)了資源，造成內(nèi)耗；第二，信息不能共享；第三，售后服務(wù)不能統(tǒng)一調(diào)配力量；第四，各自封閉操作，總經(jīng)理很難獲得五個(gè)事業(yè)部的信息，有被架空的危險(xiǎn)。對(duì)此，有關(guān)部門提出了四個(gè)解決方案，請(qǐng)你選擇一個(gè)最好的方案： A、成立銷售公司，統(tǒng)一組織銷售，各事業(yè)部把產(chǎn)品賣給銷售公司，不再負(fù)責(zé)銷售。 B、按原方案進(jìn)行，每月召開 一次事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)調(diào)會(huì)，解決矛盾。 C、在市場(chǎng)

30、部下組建全國八個(gè)地區(qū)的銷售中心，負(fù)責(zé)本地區(qū)各事業(yè)部產(chǎn)品銷售、公關(guān)、廣告、 服務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，而銷售的權(quán)利和責(zé)任仍在事業(yè)部。 D按原方案進(jìn)行，由市場(chǎng)部派出巡視員，到各地解決矛盾，進(jìn)行協(xié)調(diào)。 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 供銷部 第一生產(chǎn)階段 第二生產(chǎn)階段 第三生產(chǎn)階段 A車間 B車間 工藝科 質(zhì)檢科 管理科 模擬事業(yè)部制管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員A項(xiàng)目經(jīng)理 B項(xiàng)目經(jīng)理 C項(xiàng)目經(jīng)理 表示“直接領(lǐng)導(dǎo)” 表示“間接領(lǐng)導(dǎo)”

31、矩陣制矩陣制 (Matrix structure) 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上矩陣制矩陣制 縱向縱向是職能系統(tǒng)，橫向橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。 適用于適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :目的性好, 責(zé)任相對(duì)明晰：有人為最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)，便于部門間的協(xié)調(diào);保持專業(yè)劃分,發(fā)揮專業(yè)人員、職能人員的作用較好缺點(diǎn)缺點(diǎn): :雙重領(lǐng)導(dǎo)問題：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力之爭；適用范圍適用范圍: : 項(xiàng)目型公司或者組織（軍工、大工程、 科研攻關(guān)等）管理學(xué)

32、好好學(xué)習(xí) 天天向上項(xiàng)目組項(xiàng)目組 l 項(xiàng)目組項(xiàng)目組：指為了完成某個(gè)特定的任務(wù)，而把一群不同背景、 不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。l 項(xiàng)目組的特點(diǎn)特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)需要，把各種人才集合起來進(jìn)行 攻關(guān)，任務(wù)完成，小組也就解散。項(xiàng)目組的人員不固定。l 項(xiàng)目組的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，容易接受新觀念、 新方法；每個(gè)成員像一個(gè)球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員一樣，都了解整個(gè) 組的任務(wù)和問題，目的明確，責(zé)任感強(qiáng)。l 其缺點(diǎn)缺點(diǎn)是：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。l 適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作，以 及具有許多事先不確定的復(fù)雜因素的工作。l 隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，又進(jìn)一步出現(xiàn)了不在同一

33、地點(diǎn)工作 的虛擬項(xiàng)目組形式虛擬項(xiàng)目組形式等。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上委員會(huì)委員會(huì) l 委員會(huì)也是一種常見的組 織形式。l 委員會(huì)由一群人所組成， 委員會(huì)中各個(gè)委員的權(quán)力 是平等的，并依據(jù)少數(shù)服 從多數(shù)的原則決定問題。l 特點(diǎn)：集體決策、集體行動(dòng)l 委員會(huì)可以有多種形式。l 委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)：可充分發(fā)揮集體的 智慧；可防止個(gè)人濫用權(quán)力；有利 于從多個(gè)層面、多種角度考慮問題， 并反映各方面人員的利益；可在一 定程度上滿足下屬的參與感，有助 于激發(fā)成員的積極性和主動(dòng)性。l 缺點(diǎn)：作出決定往往需要較長時(shí)間； 集體負(fù)責(zé)，責(zé)任不清；有委曲求全、 折中調(diào)和的危險(xiǎn)；有可能為某一特殊 成員所把持而形同虛設(shè)。l 委員

34、會(huì)組織對(duì)于處理權(quán)限爭議問題和 確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì) 集權(quán)分權(quán)平衡的組織 扁平化 團(tuán)隊(duì) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 無邊界組織 學(xué)習(xí)型組織管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上有關(guān)組織設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)有關(guān)組織設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)沒有一種絕對(duì)美好的結(jié)構(gòu)（Architecture） （權(quán)變特征）組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性 柔性組織、靈捷組織（“變色龍”組織）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)：目標(biāo)導(dǎo)向一個(gè)精心設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)，一個(gè)精心設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)，有利于組織的成功，有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件。但不是組織成功的充分條件。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系

35、 l 組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi) 部結(jié)構(gòu)框架，反映組織 中的分工情況，用結(jié)構(gòu) 圖表示。組織結(jié)構(gòu) l 組織結(jié)構(gòu)是維持組織存 在所必須的，若無一定 的結(jié)構(gòu)，組織本身就不 復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而 不擁有具有共同目標(biāo)的 人也構(gòu)不成完整的組織。l 在一個(gè)組織中，人與人 之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為 權(quán)力關(guān)系。組織關(guān)系 l 權(quán)力（職權(quán)）是指組織 成員為了達(dá)到組織目標(biāo) 而擁有的開展活動(dòng)或指 揮他人行動(dòng)的權(quán)力。l 權(quán)力來自于組織授予， 與職責(zé)相關(guān)聯(lián)，表明的 是成員間的協(xié)作關(guān)系。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上思考題思考題 在一個(gè)組織中，人和結(jié)構(gòu)哪個(gè)更為重要？管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上三、組織設(shè)計(jì)基本理論三、組織設(shè)計(jì)基本理論 組織設(shè)計(jì)理

36、論：有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想古典組織理論古典組織理論-強(qiáng)調(diào)以工作為中心， 依靠權(quán)力來維系組織 內(nèi)部之間的關(guān)系，基 于這種理論的組織模 式是“官僚組織”模 式。行為組織理論行為組織理論系統(tǒng)組織理論系統(tǒng)組織理論-認(rèn)為組織是由人所組 成的，有效的組織模 式應(yīng)注重組織中的人 際關(guān)系，給予組織成 員較多的行動(dòng)自由和 發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)， 其提出的是“參與式” 組織模式。-認(rèn)為不論是參與式還 是權(quán)力式組織模式都 不一定是適用于任何 組織的最佳模式，組 織是一個(gè)系統(tǒng)，要根 據(jù)組織所處的內(nèi)外部 環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上四、如何做到人崗匹配四、如何做到人崗匹配 l 一個(gè)組織的能力大小，

37、在很大程度上取決于組織所聘 用與保有的人員的素質(zhì)。l 得到并保有合適的員工，是一個(gè)組織能夠得以成功的 關(guān)鍵之一。l 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)為貫徹落實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須開展 的工作奠定了基礎(chǔ)，但若不能根據(jù)各崗位的要求選配 到合適的人員，則最好的組織結(jié)構(gòu)也無法有效地發(fā)揮 作用。l 因此，在設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，還需為所設(shè)計(jì) 的各崗位選配合適的人員。管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上人員配備及其目的人員配備及其目的 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上人員配備的原則人員配備的原則 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上人員配備的內(nèi)容人員配備的內(nèi)容 管理學(xué)好好學(xué)習(xí) 天天向上案例閱讀案例閱讀 杜邦的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新杜邦的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新矩陣，一種矩陣，一種IT企業(yè)的時(shí)尚圖形企業(yè)的時(shí)尚圖形麥卡錫兵敗實(shí)達(dá)麥卡錫兵敗實(shí)達(dá)中糧包裝：中糧包裝：20002010年間的組織結(jié)構(gòu)演化年間的組織結(jié)構(gòu)演化