企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(ppt 168頁)

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1、0 0101020203030404050506060707080809090第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度戰(zhàn)略管理課程簡介戰(zhàn)略管理課程簡介 戰(zhàn)略管理是管理科學中綜合性、動態(tài)性較戰(zhàn)略管理是管理科學中綜合性、動態(tài)性較強的一個領域，又是工商管理碩士教學體系中強的一個領域，又是工商管理碩士教學體系中的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論講授、課堂討論與案例分析，使學生熟練地掌講授、課堂討論與案例分析，使學生熟練地掌握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的基本理論握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的基本理論與方法，并結合中國管理的實踐，樹

2、立明確的與方法，并結合中國管理的實踐，樹立明確的戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技能。能。主要內容：主要內容： 第一講第一講 戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略管理導論 第二講第二講 明確企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標明確企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標 第三講第三講 外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析 第四講第四講 內部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析內部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析 第五講第五講 企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略 第六講第六講 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 第七講第七講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 （一）（一） 21世紀的競爭格世紀的競爭格局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)

3、 “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote” “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字一詞來源于希臘字 “strategos”，本來含義是，本來含義是“ 敵對敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法”。 簡明不列顛百科全書稱戰(zhàn)略是簡明不列顛百科全書稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段在戰(zhàn)爭中運用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學與藝術達到戰(zhàn)爭目的的科學與藝術”。 德國著

4、名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨 （Clausewitz）在其理論）在其理論巨著戰(zhàn)爭論中指出，巨著戰(zhàn)爭論中指出，“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應戰(zhàn)爭目的的目標。運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應戰(zhàn)爭目的的目標?！?戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。 “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經營聯系在一起并得到廣泛應一詞與企業(yè)經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在西方管理學名著經用的時間并不長，最初出現在西方管理學名著經理的職能一書中。理的職能一書中。 企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應用是自企業(yè)

5、戰(zhàn)略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經年美國經濟學家安索夫著企業(yè)戰(zhàn)略論一書問世后，而且濟學家安索夫著企業(yè)戰(zhàn)略論一書問世后，而且從那時起，從那時起，“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞才廣泛應用于社會、經濟、一詞才廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。文化、教育和科技等領域。 明茨博格關于企業(yè)戰(zhàn)略的定義：明茨博格關于企業(yè)戰(zhàn)略的定義： 1 1、戰(zhàn)略是一種計劃、戰(zhàn)略是一種計劃（Plan) 2 2、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern) 3 3、戰(zhàn)略是一種計謀、戰(zhàn)略是一種計謀 (Ploy) 4 4、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種定位 (Position) 5 5、戰(zhàn)略是一種觀念、戰(zhàn)略是一種觀念 (Per

6、spective)企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現的途徑上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。遠性的謀劃。 2、企業(yè)戰(zhàn)略的產生、企業(yè)戰(zhàn)略的產生西方企業(yè)管理歷史階段的回顧：西方企業(yè)管理歷史階段的回顧：未來產出未來產出生產管理生產管理經營管理經營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理未來投入未來投入投入投入產出產出 E C A B D F 案例：案例：美國汽車工業(yè)

7、的發(fā)展與競爭：美國汽車工業(yè)的發(fā)展與競爭： 生產管理生產管理經營管理經營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理通用通用日本日本克萊斯勒克萊斯勒福特福特 20世紀初美國世紀初美國100家最大的公司中，今家最大的公司中，今天只有天只有16家尚為人知家尚為人知! 最近最近1年中年中, 44,367 家公司申請破產，實家公司申請破產，實際上還有更多家美國公司瀕臨倒閉。際上還有更多家美國公司瀕臨倒閉。競爭是容易轉瞬即逝的競爭是容易轉瞬即逝的.除非公司不斷進取除非公司不斷進取保持其競爭地位。保持其競爭地位。% Change 1990-99 Cisco 124,825% AOL81,400% Dell72,400% EMC68

8、,314% CMGI57,191% Solectron21,233% JDS Uniphase18,755% Tellabs16,921% Clear Channel Communications13,700% Best Buy9,376% Maxim Integrated8,735% Veritas Software8,536% Charles Schwab7,985% Microsoft7,483% Sun Microsystems7,163% Safeguard Scientifics6,816% Qlogic6,764% Yahoo6,744% Qualcomm6,388% Appli

9、ed Materials6,350% 技術的飛速進步技術的飛速進步 技術的快速擴散技術的快速擴散 信息和通訊技術發(fā)生翻天信息和通訊技術發(fā)生翻天 覆地的變化覆地的變化 知識重要性的增加知識重要性的增加競爭正在發(fā)生著本質的競爭正在發(fā)生著本質的變化變化變革的步伐變革的步伐從不停歇從不停歇.而且越來越快而且越來越快傳統行業(yè)的界限變傳統行業(yè)的界限變得越來越模糊得越來越模糊, 例如例如. 計算機網絡計算機網絡 電子通訊電子通訊全球經濟在變化：全球經濟在變化： 人員，貨物，服務和觀念超人員，貨物，服務和觀念超越地理界線自由流通越地理界線自由流通 多元化的全球市場不斷產生多元化的全球市場不斷產生新的機會新的機

10、會 市場和行業(yè)變得越來越國際市場和行業(yè)變得越來越國際化化傳統的競爭優(yōu)勢要素傳統的競爭優(yōu)勢要素將很難保證企業(yè)成功將很難保證企業(yè)成功通向成功的新要素通向成功的新要素包括包括: 靈活性靈活性Flexibility 創(chuàng)新創(chuàng)新Innovation 速度速度Speed 聚焦聚焦Integration4、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 產品與市場范圍產品與市場范圍 增長向量增長向量 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 協同作用協同作用 全局性全局性 未來性未來性 競爭性競爭性 可行性可行性 相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性明確使命明確使命與目標與目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與選擇與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施與 控 制與 控 制

11、戰(zhàn)略管理的概念：戰(zhàn)略管理的概念： 企業(yè)確定其使命，根據內外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)企業(yè)確定其使命，根據內外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現進行謀劃，并依靠內部略目標，為保證目標的實現進行謀劃，并依靠內部能力將這種謀劃和決策輔助實施，以及在實施過程能力將這種謀劃和決策輔助實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略管理的過程： 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結構：企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結構： 1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經營和投資的最佳組合。、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經營和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應當從事何種經營；擴展、限制何種經營。決定企業(yè)應當從事何種經營

12、；擴展、限制何種經營。 決定資金、資源的流動與配置。決定資金、資源的流動與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）、經營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略） 針對某個業(yè)務領域所制定的競爭戰(zhàn)略。針對某個業(yè)務領域所制定的競爭戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略：成本領先、產品差異化、集中一點競爭戰(zhàn)略：成本領先、產品差異化、集中一點 3、職能戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財造、市場營銷、財

13、務、人力資源等）務、人力資源等）責任在公司責任在公司的管理者的管理者 責任在業(yè)務層責任在業(yè)務層次的總經理次的總經理責任在一個業(yè)務單責任在一個業(yè)務單元或分公司內部主元或分公司內部主要職能活動的領導要職能活動的領導公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財造、市場營銷、財務、人力資源等）務、人力資源等）責任在公司執(zhí)行責任在公司執(zhí)行層次的管理者層次的管理者責任在業(yè)務范圍責任在業(yè)務范圍內主要職能活動內主要職能活動的領導的領導（三）（三） 戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者 每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，和戰(zhàn)略

14、的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責任，認為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責任，那是大錯特錯。那是大錯特錯。 高層高層管理者管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成董事會：指導監(jiān)督董事會：指導監(jiān)督CEOCEO和其他高層經理和其他高層經理 專職規(guī)劃人員專職規(guī)劃人員中層管理者中層管理者外部智囊團外部智囊團 當今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，當今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之， 與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣運氣 企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么，這些

15、任務因何企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么，這些任務因何而存在，以及企業(yè)所能作出的獨特貢獻。而存在，以及企業(yè)所能作出的獨特貢獻。 具體地說，企業(yè)在確定使命時，需要戰(zhàn)略決策者回具體地說，企業(yè)在確定使命時，需要戰(zhàn)略決策者回答兩個問題：答兩個問題：要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務界要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務界定，必須包括三個要素：定，必須包括三個要素：2 2、確定公司的長期戰(zhàn)略展望、確定公司的長期戰(zhàn)略展望 戰(zhàn)略展望的驅動因素：戰(zhàn)略展望的驅動因素： 顧客的需求和想法；顧客的需求和想法； 新的技術發(fā)展態(tài)勢；新的技術發(fā)展態(tài)勢； 進入有吸引力的外國市場的機會；進入有吸引力的外國市場的機會； 業(yè)

16、務成長或衰退的其他重要信號等。業(yè)務成長或衰退的其他重要信號等。 戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命要具有鼓動性的作戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命要具有鼓動性的作用是：用是： 一方面一方面可以樹立為社會、為大眾服務的良好可以樹立為社會、為大眾服務的良好形象，形象，另一方面另一方面，企，企 業(yè)的員工也會產生一種使命業(yè)的員工也會產生一種使命感、光榮感和自豪感，從而更自覺地為實現企業(yè)使感、光榮感和自豪感，從而更自覺地為實現企業(yè)使命而努力工作命而努力工作。戰(zhàn)略管理原則：戰(zhàn)略管理原則： 政治法律、政治法律、經濟、科經濟、科技、社會技、社會文化等文化等宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境 公司資源、公司資源、 能力、能力、核心核心競爭力競爭力 行業(yè)及競行

17、業(yè)及競爭環(huán)境爭環(huán)境公司所面公司所面臨的機會臨的機會和威脅和威脅關鍵關鍵經理人員經理人員的個人志的個人志向、商業(yè)向、商業(yè)哲學及哲學及倫理標準倫理標準共有價值共有價值觀及文化觀及文化行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結構特點預示著超有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結構特點預示著超 額利潤額利潤戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略潤的戰(zhàn)略資產或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產或資產或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資

18、產或技能技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 2020世紀世紀60806080年代，人年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 因此，超額利潤是由外部因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。司獨特的資源或能力。資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合資源基

19、礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產過程的投入資源：企業(yè)生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家優(yōu)勢理論認為，任

20、何一家公司都是資源與能力的獨公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源。的重要來源。 因此，公司內部的資因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。外部環(huán)境的機遇。環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公通過研究外部環(huán)境，公司確定：司確定：它們可能會選擇做什么它們可能會選擇做什么通過研究內部環(huán)境，公司通過研究內部環(huán)境，公司確定：確

21、定：它們能做什么它們能做什么 要想在要想在2121世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求

22、戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 因為行業(yè)之間在其特征和結構方面有著很大因為行業(yè)之間在其特征和結構方面有著很大的差別，的差別，所以所以。為為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：義為： 深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉的源泉, ,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：這一分析有著非常重要的意義：替代產品生產商替代產品生產商供供應應商商競爭壓力來自各競爭壓力來自各個競爭廠商對市個競

23、爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)場地位及競爭優(yōu)勢的追逐勢的追逐購購買買者者潛在的新進入者潛在的新進入者 （1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存 在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度， 深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結構，管理者就深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結構，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型

24、是有助 于做到這一點的有力工具。于做到這一點的有力工具。高高價價格格/質質量量/形形象象中中 低低 專業(yè)珠寶商（金專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，手表）子，鉆石，手表）全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，瓷器和水晶，手表，禮物）瓷器和水晶，手表，禮物）各種有限的商各種有限的商品零售商品零售商種類廣泛種類廣泛的零售商的零售商競爭范圍競爭范圍 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 市場份額目標市場份額目標 競爭地位競爭地位/形勢形勢 戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當地當地區(qū)域區(qū)域全國全國 全球全球成為占統治成為占統治 地位的領導者地位的領導者打敗現有行打敗現有行 業(yè)領導者，業(yè)領導者， 取得行業(yè)的取得行

25、業(yè)的 領導地位領導地位成為行業(yè)領成為行業(yè)領 導者的一員導者的一員（前（前5 5名）名）在行業(yè)排名在行業(yè)排名 中上升一兩中上升一兩 個位置個位置打敗某個具打敗某個具 體的競爭對體的競爭對 手（不一定手（不一定 是行業(yè)領導是行業(yè)領導 者）者）維持公司現維持公司現 有的地位有的地位 活下去就行活下去就行了了既通過購并又既通過購并又 通過公司內部的通過公司內部的 增長來實現公司增長來實現公司 積極的擴張。積極的擴張。通過內部的增通過內部的增 長實現擴張（從長實現擴張（從 競爭對手那里攫競爭對手那里攫 取市場份額）。取市場份額）。通過購并實現通過購并實現 公司的擴張。公司的擴張。把持現有的市把持現有的市

26、 場份額（通過擁場份額（通過擁 有和行業(yè)一樣的有和行業(yè)一樣的 增長速度）。增長速度）。 如果有必要獲如果有必要獲 得短期的利潤目得短期的利潤目 標（重視盈利水標（重視盈利水 平，而不是銷量平，而不是銷量 ），就放棄市場），就放棄市場 份額。份額。越來越強大，越來越強大， 蒸蒸日上。蒸蒸日上。公司所確立的公司所確立的 市場地位很好，市場地位很好， 有能力維持現有能力維持現 有的地位。有的地位。在行業(yè)的競爭在行業(yè)的競爭 廠商之間處于廠商之間處于 中游的位置。中游的位置。正在追逐一個正在追逐一個 與以前不一樣與以前不一樣 的市場地位（的市場地位（ 盡力從一個弱盡力從一個弱 勢的位置轉移勢的位置轉移

27、到一個更強勢到一個更強勢 的市場位置上的市場位置上 去）。去）。重新定位一個重新定位一個 公司自己可以公司自己可以 防衛(wèi)的市場地防衛(wèi)的市場地 位。位。主要是進主要是進 攻型攻型主要是防主要是防 守型守型進攻和防進攻和防 守的組合守的組合積極的風積極的風 險承擔者險承擔者保守的跟保守的跟 隨者隨者竭盡全力追竭盡全力追 求低成本領求低成本領 導地位。導地位?；旧鲜蔷刍旧鲜蔷?焦于某一個焦于某一個 市場之上市場之上高價位高價位低價位低價位地域地域有著特殊需有著特殊需 求的購買者求的購買者其他市場點其他市場點所追求的差所追求的差 別化的基礎別化的基礎質量質量服務服務技術卓越性技術卓越性產品寬度產品

28、寬度形象和聲譽形象和聲譽為購買者所為購買者所 支付的價格提支付的價格提 供更多的價值供更多的價值其他屬性其他屬性 四、內部環(huán)境：四、內部環(huán)境：資源、能力與核心資源、能力與核心競爭力分析競爭力分析 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內部資源和競匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。爭能力相匹配。 以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論提出，提出，取勝的關鍵力量不是來自于取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力

29、。續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結構特點預示著超有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結構特點預示著超 額利潤額利潤戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略潤的戰(zhàn)略資產或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產或資產或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產或技能技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 2020世紀世紀6

30、0806080年代，人年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 因此，超額利潤是由外部因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。司獨特的資源或能力。資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產過程的投入資源：企業(yè)生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用

31、來完成一項任能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源

32、。的重要來源。 因此，公司內部的資因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。外部環(huán)境的機遇。環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公通過研究外部環(huán)境，公司確定：司確定：它們可能會選擇做什么它們可能會選擇做什么通過研究內部環(huán)境，公司通過研究內部環(huán)境，公司確定：確定：它們能做什么它們能做什么 要想在要想在2121世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源

33、和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 在本章中，我們將集中討論公司內部的資源、能力在本章中，我們將集中討論公司內部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。

34、及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。（一）企業(yè)的資源（一）企業(yè)的資源 資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。的資源不同。 所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所投入的各種要素。所投入的各種要素。 資源是經濟學的基本概念，資源配置也資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。是經濟學中的一個經典命題。管理學的資源觀資源的種類資源的種類1、有形資源、有形資源財務資源財務資源現金及企業(yè)的融資能力現金及企業(yè)的融資能力 創(chuàng)造現金收益的能力創(chuàng)造現金收益的能力。物化資源物化資源廠房、生產設備及先進程度廠房、生產設備及先

35、進程度 原料以及采購渠道原料以及采購渠道技術資源技術資源各種知識產權以及與之相關的技術知識。各種知識產權以及與之相關的技術知識。組織資源組織資源企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。資源的種類資源的種類2、無形資源、無形資源人力資源人力資源 員工的知識、技能、管理能力員工的知識、技能、管理能力 培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度 信任和團隊精神信任和團隊精神創(chuàng)新資源創(chuàng)新資源 創(chuàng)意創(chuàng)意 科技能力科技能力 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力聲譽資源聲譽資源 客戶聲譽（客戶聲譽（ 品牌及品牌及 對產品質量、耐久性和可靠對產品質量、耐久性和

36、可靠 性性 的理解）的理解） 供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式）供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式） 一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。越具有持久性。 能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無形資源之間復雜的交互作用而產生的結果，是建形資源之間復雜的交互作用而產生的結果，是建立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內部員工之立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內部員工之間交流與共享知

37、識與信息的基礎之上的。間交流與共享知識與信息的基礎之上的。 能力能力: 將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能 （二）企業(yè)的能力（二）企業(yè)的能力 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統的分企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統的分析方法。析方法。 能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。 通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等。組織能力、技術開發(fā)

38、能力等。 能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）分析有很大的重合）有關能力分析的傳統觀點有關能力分析的傳統觀點有關企業(yè)能力的傳統分析方法有關企業(yè)能力的傳統分析方法 弱 中等強評價尺度 1 2 3 4 5市場滲透能力 產品線的范圍 產品質量 市場占有率生產能力 生產過程的質量水平 制造周期 制造成本科研開發(fā)能力 開發(fā)的新產品數量 企業(yè)的研究能力有關企業(yè)能力的傳統分析方法有關企業(yè)能力的傳統分析方法財務能力 企業(yè)的債務 現金儲備 可支配資金總量人力資源

39、員工的技能水平 吸納人才的能力 企業(yè)的工薪水平管理能力 企業(yè)的靈活性 決策過程注： “”為本公司； “”為競爭對手； “”為競爭對手。有關企業(yè)能力的新視野有關企業(yè)能力的新視野 為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內部員工間交流信息與知識的基礎上。和知識以及在企業(yè)內部員工間交流信息與知識的基礎上。 在在21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。的知識積累上。 在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企

40、業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。知識產權和競爭能力中獲取。 因此，全球商業(yè)領袖都逐漸認為企業(yè)的人力資本所因此，全球商業(yè)領袖都逐漸認為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。勢的來源。 知識管理和持久性競爭優(yōu)勢知識管理和持久性競爭優(yōu)勢首席知識官首席知識官（chief knowledge officer CKOchief knowledge officer CKO）首席學習官首席學習官（chief learning

41、officer CLOchief learning officer CLO） 讓員工學會如何獲取、發(fā)展、共享以及應用知識。讓員工學會如何獲取、發(fā)展、共享以及應用知識。 知識管理的核心知識管理的核心 是要找出蘊藏在企業(yè)內部有價值的知識，這樣他們是要找出蘊藏在企業(yè)內部有價值的知識，這樣他們能夠在企業(yè)范圍內被不斷有效傳播和運用，形成能夠在企業(yè)范圍內被不斷有效傳播和運用，形成“企業(yè)企業(yè)內存內存”。（三）核心能力（三）核心能力 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ 普拉哈德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具普拉

42、哈德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 核心能力已經成為當今最為流行的概念。核心能力已經成為當今最為流行的概念。 核心能力的含義：核心能力的含義： “核心能力是組織中的積累性學核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。技能和有機結合多種技術的學識?！?” 普拉哈德、哈默普拉哈德、哈默 核心能力的含義 核心能力的識別：核心能力的識別： 一種能力要想成為核心能力，必須是一種能力要想成為核心能力，必須是“從客從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從

43、競爭戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。 1 1、有價值的能力、有價值的能力核心能力具有市場價核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。 案例：案例： 索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。是隨身攜帶。 沃爾瑪的核心能力是其采購、信息化和強大沃爾瑪的核心能力是其采購、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。 核心能力的識別：核心能力的識別：2、稀有能力、稀有能力指那些極

44、少數現有或潛在指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。競爭對手能擁有的能力。 有價值而普遍存在的資源和能力可能有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產生競爭優(yōu)勢。力時，才會產生競爭優(yōu)勢。案例：案例： 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。3、難于模仿的能力、難于模仿的能力是其他企業(yè)不能是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。輕易建立的能力。 核心能力是不同技能的有機融合。是公司核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源

45、。一項能力的模仿成本和難度越大，的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。案例：案例： 英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。代功能更強大的芯片。 許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的識別：核心能力的識別：核心能力的識別：核心能力的識別：4 4、不可替代的能力、不可

46、替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。等資源的能力。 一種能力越難被替代，它能產生的戰(zhàn)略一種能力越難被替代，它能產生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產生價值。以產生價值。案例：案例： 企業(yè)的專有知識以及建立在經理和員工之間信企業(yè)的專有知識以及建立在經理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。代的能力。 5、可轉移的能力、可轉移的能力核心能力可使企核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產品和服務。一系列新

47、的產品和服務。 寶潔公司在產品開發(fā)和營銷方面的核心寶潔公司在產品開發(fā)和營銷方面的核心能力；能力； 佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能力。力。核心能力的識別：核心能力的識別： 來來 源源 能力能力一組資源的整合一組資源的整合 是否滿足四重標準是否滿足四重標準 能力能力一組非戰(zhàn)略資源的整合一組非戰(zhàn)略資源的整合 資源資源企業(yè)生產過程的投入企業(yè)生產過程的投入 核心競爭力核心競爭力 一種戰(zhàn)略能力一種戰(zhàn)略能力案例：柯達公司的核心能力 核心能力：核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為之為“戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的

48、來源，在此技，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類技術柯達稱之為另一類技術柯達稱之為“可行技術可行技術”（enabling enabling technologiestechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，）。這些技術是競爭獲勝必須

49、的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。核心能力與核心產品核心產品核心產品核心能力核心能力最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品核心產品核心產品核心能力核心能力核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力與產品案例：佳能公司的核心能力與產品 核心能力核心能力 精密機加工光學微電

50、子技術精密機加工光學微電子技術照相機照相機傳真機傳真機光學儀器光學儀器激光打印機激光打印機 普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。的。 核心能力的表現核心能力的表現 在實踐中，各個公司所表現出來的核心能力多種多樣：在實踐中，各個公司所表現出來的核心能力多種多樣：生產高質量產品的技能生產高質量產品的技能創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統的訣竅創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統的訣竅新產品的快速開發(fā)新產品的快速開發(fā)提供很好的售后服務的能力

51、提供很好的售后服務的能力選擇良好的零售地點的技能選擇良好的零售地點的技能開發(fā)受人歡迎的產品的革新能力開發(fā)受人歡迎的產品的革新能力采購和產品展銷的技能采購和產品展銷的技能在重要技術上的特有知識在重要技術上的特有知識研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產品的能力。綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產品的能力。 核心能力的管理核心能力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核核心能力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四

52、項基本的任務。心能力管理中有四項基本的任務。 選擇核心能力的發(fā)展方向；選擇核心能力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟；制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心能力；展開核心能力； 保護核心能力。保護核心能力。核心能力的培育手段核心能力的培育手段 1 1、知識和人才正成為關鍵的資、知識和人才正成為關鍵的資產和核心能力的源泉產和核心能力的源泉 2 2、通過組織設計獲得競爭優(yōu)勢通過組織設計獲得競爭優(yōu)勢 建立共同愿景建立共同愿景 扁平化組織扁平化組織 學習型組織學習型組織 知識管理知識管理 創(chuàng)新力塑造創(chuàng)新力塑造 跨職能多部門的團隊跨職能多部門的團隊 決策與管理的改進決策與管理的改進 企業(yè)文化企業(yè)文化 獎勵制度獎勵

53、制度 核心能力的培育手段 3 3、與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯盟與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯盟 資源共享，優(yōu)勢互補資源共享，優(yōu)勢互補4 4、兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè)、兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè) 縮短核心能力的縮短核心能力的 培育時間培育時間核心能力的培育手段（四）價值鏈分析（四）價值鏈分析 我們將討論能夠為企業(yè)帶來核心競我們將討論能夠為企業(yè)帶來核心競爭力的資源能力分析的另一工具爭力的資源能力分析的另一工具價價值鏈值鏈 價值鏈分析讓企業(yè)了解它的哪部分價值鏈分析讓企業(yè)了解它的哪部分運作能產生價值而哪部分不能產生價值運作能產生價值而哪部分不能產生價值競爭優(yōu)勢與價值鏈競爭優(yōu)勢與價值鏈 邁

54、克爾邁克爾波特說，波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。而又相互銜接的活動。 戰(zhàn)略的基本單位是戰(zhàn)略的基本單位是“活動活動”案例：人民捷運公司人民捷運公司的經營活動的特點人民捷運公司的經營活動的特點售 票 服務飛 機 作 業(yè)機上服務行李托運一般公司市 區(qū) 售票購 買 新 飛機免費供餐免費托運人民捷運機 上 售票購 買 舊 飛機餐飲收費收費

55、托運價值鏈的概念價值鏈的概念 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。動整體。 價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。以分為兩類：直接活動和輔助活動。 價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統。系統。輔助活動輔助活動主要活動主要活動價值鏈的構成價值鏈的構成識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔

56、助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的

57、資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成輔助活動輔助活動主要活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成價值鏈的構成生產生產制造制造熱處熱處理理機加機加工工組裝組裝調試調試質量質量檢驗檢驗植物植物提取提取制漿制漿灌裝灌裝配送配送零售零售企業(yè)常常通過企業(yè)常常通過外部供應商外部供應商購買其購買其價值創(chuàng)造活動的價值創(chuàng)造活動

58、的一部分一部分，這些供，這些供應商能夠應商能夠更有效率更有效率的完成這些業(yè)的完成這些業(yè)務務輔助活動輔助活動主要活動主要活動從外部供應者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的戰(zhàn)略選擇從外部供應者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的戰(zhàn)略選擇五、企業(yè)發(fā)展五、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略 成長的方向：成長的方向： 集中于單一產品或服務的成長集中于單一產品或服務的成長 垂直一體化垂直一體化 多元化經營多元化經營成長的手段：成長的手段： 內部成長內部成長 外部交易型成長外部交易型成長（一）密集型成長戰(zhàn)略（一）密集型成長戰(zhàn)略 集中于單一產品或服務的成長集中于單一產品或服務的成長 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)

59、略產品開發(fā)戰(zhàn)略（二）二） 垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略 只有在垂直一體化能顯著加強公司競爭地只有在垂直一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 后向整合：后向整合： * 降低采購成本降低采購成本 * 加強對生產過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。加強對生產過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。 前向整合：前向整合： * 降低銷售成本降低銷售成本 * 在行業(yè)價值鏈中，離最終銷費者越近，越在行業(yè)價值鏈中，離最終銷費者越近，越 易取得產品的差別化。易取得產品的差別化。 （三）（三） 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的概念及類型多元化戰(zhàn)略的概念及類型戈特的

60、定義：戈特的定義：個別企業(yè)供給市場不同質的產個別企業(yè)供給市場不同質的產 品品 或服務的增長?；蚍盏脑鲩L。 魯梅爾特的分類：魯梅爾特的分類：專業(yè)化率、關聯比率專業(yè)化率、關聯比率 單一產品戰(zhàn)略單一產品戰(zhàn)略 優(yōu)勢產品戰(zhàn)略優(yōu)勢產品戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略 非相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略 相關多元化帶來的戰(zhàn)略協同產生競爭優(yōu)勢相關多元化帶來的戰(zhàn)略協同產生競爭優(yōu)勢 成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配 * 管理協同管理協同 * 技術協同技術協同 * 生產協同生產協同 * 營銷協同營銷協同 非相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略 對于相關多元化的戰(zhàn)略驅動方式而言

61、，非相關多元化對于相關多元化的戰(zhàn)略驅動方式而言，非相關多元化則是一種財務驅動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關系是第二位則是一種財務驅動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關系是第二位的。的。 分散風險的能力可能會更強分散風險的能力可能會更強 公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè) 可通過購并資產被低估或有前景而缺乏投資的公司的可通過購并資產被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。方式增加價值。 主要欠缺：主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協同難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協同帶來的優(yōu)勢帶來的優(yōu)勢 當公司需要遠離一個處于衰退、受到嚴重威脅或沒有當公司需要遠離一個處

62、于衰退、受到嚴重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉移到鄰近行業(yè)的明顯吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉移到鄰近行業(yè)的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮。 多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的實施 正確選擇多元化成長的方向正確選擇多元化成長的方向 吸引力檢驗吸引力檢驗 進入成本檢驗進入成本檢驗 潛在能力檢驗潛在能力檢驗 正確選擇進入新業(yè)務的途徑正確選擇進入新業(yè)務的途徑 購并、新建、合資購并、新建、合資 多元化之后的重組戰(zhàn)略多元化之后的重組戰(zhàn)略 轉變、緊縮、業(yè)務重組轉變、緊縮、業(yè)務重組 多元化戰(zhàn)略實施中應注意多元化戰(zhàn)略實施中應注意 的問題的問題 多元化的時機多元化的時機 多元

63、化的程度應與公司資源相匹配多元化的程度應與公司資源相匹配 建立與多元化相適應的管理體制建立與多元化相適應的管理體制案例：案例： 巨人集團的興衰巨人集團的興衰（四）（四） 企業(yè)購并戰(zhàn)略企業(yè)購并戰(zhàn)略 購并的概念購并的概念 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而達到控制和影的資產或產權，從而達到控制和影 響被購并企響被購并企業(yè)的目的。業(yè)的目的。 兼并兼并 ：吸收合并，存續(xù)性：吸收合并，存續(xù)性 A+B=A 合并：新設合并，重組合并：新設合并，重組 A+B=C 收購：經營控制權收購：經營控制權 A+B=A+B企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型企業(yè)購并戰(zhàn)略的類型 從行業(yè)

64、角度劃分：從行業(yè)角度劃分： 縱向購并、橫向購并、復合購并縱向購并、橫向購并、復合購并從是否通過中介機構劃分從是否通過中介機構劃分 直接收購、間接收購直接收購、間接收購增加收購增加收購難度）難度） 從支付方式劃分從支付方式劃分 現金收購、現金收購、 股票收購、股票收購、 綜合證券收購綜合證券收購案例：案例：山大華特公司山大華特公司購并戰(zhàn)略的動因購并戰(zhàn)略的動因 追求規(guī)模經濟效應，追求規(guī)模經濟效應， 增強資本擴張能力。增強資本擴張能力。 降低進入新行業(yè)、新市場的進入壁壘。降低進入新行業(yè)、新市場的進入壁壘。 加強對市場的控制能力加強對市場的控制能力 獲取價值被低估的公司獲取價值被低估的公司 合理避稅合

65、理避稅案例：案例： 可樂雙雄的較量可樂雙雄的較量企業(yè)購并戰(zhàn)略實施中的企業(yè)購并戰(zhàn)略實施中的 主要問題主要問題 目標公司分析目標公司分析 目標目標 公司的價值估算公司的價值估算： 資金籌措資金籌措 購并后整合購并后整合案例：案例： 某水泥廠某水泥廠 海爾的購并海爾的購并（五）戰(zhàn)略聯盟（五）戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略聯盟的概念和特點戰(zhàn)略聯盟的概念和特點概念：概念： 兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標，通過一兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標，通過一 定方式組成的網定方式組成的網 絡式聯合體。絡式聯合體。特點：特點： 邊界模糊、邊界模糊、 關系松散、關系松散、 機動靈活、機動靈活、 運動高效運動高效戰(zhàn)略聯盟的形式戰(zhàn)略聯

66、盟的形式（1）合資：共同出資、共擔風險、共享收益）合資：共同出資、共擔風險、共享收益（2）研究與開發(fā)協議）研究與開發(fā)協議（3）定牌生產：知名產品）定牌生產：知名產品（4）特許經營：無形資產）特許經營：無形資產（5）相互持股）相互持股 （6）與供應商或經銷商的聯盟）與供應商或經銷商的聯盟案例：案例： 麥當勞的特許經營麥當勞的特許經營 英特爾英特爾和微軟公司的聯盟和微軟公司的聯盟 六、競爭戰(zhàn)略六、競爭戰(zhàn)略 競爭的目的就是通過比競爭對手更好競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。 每個廠商會根據具體的行業(yè)和形式每個廠商會根據具體的行業(yè)和形式采取不同的競爭戰(zhàn)略，但是，如果我們采取不同的競爭戰(zhàn)略，但是，如果我們從各個戰(zhàn)略的具體細節(jié)中再上升一步，從各個戰(zhàn)略的具體細節(jié)中再上升一步，我們會發(fā)現各個競爭戰(zhàn)略之間最大最重我們會發(fā)現各個競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單的歸結為：要的區(qū)別可以簡單的歸結為： 1 1、公司的市場目標是寬還是窄；、公司的市場目標是寬還是窄； 2 2、它