《組織行為學(xué)》第九章 組織理論與設(shè)計(jì).doc

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1、主要維度 工作專門 化 部門化 命令鏈 控制跨度 集權(quán)與分 權(quán) 正規(guī)化 規(guī)章制度在多大程度上可以知道員工和管理者的行為? 20'40 20'50 20'60 第十章組織理論與設(shè)計(jì) 第一節(jié)組織設(shè)計(jì) 一、組織結(jié)構(gòu)的概念 1 .組織設(shè)計(jì)organizational design：管理者選擇恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和工作關(guān)系， 從而建立起特定的組織結(jié)構(gòu)的過程。 2. 組織結(jié)構(gòu)organizational structure：組織中任務(wù)和工作報(bào)告關(guān)系的正 式系統(tǒng)，它決定了員工是如何運(yùn)用組織資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 3 .組織結(jié)構(gòu)的維度 關(guān)鍵問題 把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單

2、元時(shí)，應(yīng)細(xì)化到什么程度? 對工作單元進(jìn)行合并組合的基礎(chǔ)是什么？ 員工個(gè)人和群體向誰匯報(bào)工作？ 一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？ 決策權(quán)應(yīng)在哪一級(jí)？ (1) 專門化work specialization：將組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分為單獨(dú) 的工作單元的程度。 案例：福特公司 某一個(gè)員工安裝汽車右前輪，另一個(gè)安裝汽車右前門等等，結(jié)果是福特公司 每10秒鐘生產(chǎn)一輛汽車，而且利用的都是技術(shù)水平低的員工。 Work specialization 第二節(jié)組織控制 什么是組織控制? 1. 組織控制organizational control：管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員的 行為

3、，使他們高效并且有效地完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種行動(dòng)的過程。 組織控制：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，完成組織戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)、分析、檢查戰(zhàn)略與計(jì) 劃的執(zhí)行狀況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正的過程。 2. 組織控制的重要性 （1） 為了確定資源的利用效率，管理者必須能夠精確地衡量出生產(chǎn)一一單位 產(chǎn)出需要多少單位的投入（原材料、人力資源等），或者也可以衡量一單位的投 入能夠生產(chǎn)出多少單位的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）。 （2） 組織控制在決定產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量方面起到了重要作用，因?yàn)樗転楣芾? 者提供關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的反饋信息。 （3） 如果管理者能夠開發(fā)出一種控制系統(tǒng)，用來正確評估客戶服務(wù)人員的工 作績效

4、，那么他們就能夠幫助組織提高顧客響應(yīng)度。 （4） 控制還能夠提高組織的創(chuàng)新能力。 二、 控制過程 1. 確立評價(jià)績效所需要的績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或指標(biāo)； 在控制過程的第一步，管理者需要確立績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或者指標(biāo)，以便在將 來對組織整體或組合的某個(gè)部分（比如一個(gè)事業(yè)部門、一個(gè)職能部門或者一名員 工）的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)時(shí)使用。 2. 考核實(shí)際績效； 管理者確定了用來評價(jià)績效的標(biāo)準(zhǔn)或者指標(biāo)之后，就要實(shí)施控制過程的下一 步驟，即考核實(shí)際的績效?，F(xiàn)實(shí)中，管理者經(jīng)?？己嘶蛟u估兩件事情：（1）它們 下屬員工創(chuàng)造的實(shí)際產(chǎn)出；（2）員工的行為本身（因此，控制又包括產(chǎn)出控制和 行為控制） 3. 將實(shí)

5、際績效與所選擇的績效標(biāo)準(zhǔn)相比較； 在第三個(gè)步驟當(dāng)中，管理者需要評估實(shí)際績效，以確定它是否偏離了第一步 中所選擇的績效標(biāo)準(zhǔn)，如果有偏離，管理者需要測量偏離的程度有多大。如果績 效高于預(yù)期值，管理者可能會(huì)判定他們設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)太低了，從而提高下一個(gè)階段 的績效標(biāo)準(zhǔn)，以激勵(lì)下屬。如果實(shí)際績效太差沒有達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，管理者就必須 決定是否采取糾正措施。 4. 評價(jià)結(jié)果，如果沒有達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)，就采取糾正行動(dòng)； 控制的最后一步就是評價(jià)結(jié)果。無論是否達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，管理者就能從這一 步了解到大量信息。如果管理者認(rèn)為績效水平令人無法接受，他們必定會(huì)采取行 動(dòng)解決問題。 三、 控制的類型 ] 產(chǎn)

6、出控制 所有的管理者都會(huì)為組織建立起一套產(chǎn)出控制系統(tǒng)。首先，管理者選擇一些 他們認(rèn)為最能正確衡量績效、質(zhì)量、創(chuàng)新能力和顧客響應(yīng)度的目標(biāo)或產(chǎn)出績效標(biāo) 準(zhǔn)與指標(biāo)；然后，他們衡量公司、分布、職能、個(gè)人等各個(gè)組織層面是否達(dá)到了 既定的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 （1）財(cái)務(wù)指標(biāo) 利潤率 投資收益率 稅前凈利潤/總資產(chǎn)  銷售毛利率 (銷售收入-售出產(chǎn)品的成本)/銷售收入 流動(dòng)資產(chǎn)比率 流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債 速動(dòng)比率 (流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)/流動(dòng)負(fù)債 杠桿比率 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債總額/資產(chǎn)總額 利息保障倍數(shù) 息稅前利潤/總利息 周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 售出產(chǎn)品成本/存

7、貨 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天 數(shù) 應(yīng)收帳款/ (銷售總額/300) (2)組織目標(biāo) 公司管理者為每一個(gè)分部設(shè)立目標(biāo)， 以便實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo) 分部管理者為每一個(gè)職能部門設(shè)立目 標(biāo)，以便實(shí)現(xiàn)分部層面目標(biāo) 職能部門管理者為每一個(gè)員工設(shè)立目 標(biāo)，以便實(shí)現(xiàn)職能層面目標(biāo) (3) 運(yùn)營預(yù)算 operating budget 管理者如何有效地運(yùn)用資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一幅藍(lán)圖。 (4) 與產(chǎn)出控制相關(guān)的問題 盡管產(chǎn)出控制是激勵(lì)組織各個(gè)層級(jí)管理者和員工努力工作，保持組織正常運(yùn) 營的一種有效工具，但是它也只是實(shí)施恰當(dāng)行動(dòng)的一個(gè)指導(dǎo)。 2 .行為控制 (1) 直接監(jiān)督：管理者可以積極地監(jiān)督

8、和觀察下屬的行為，告訴他們哪些行 為是合適的，哪些行為是不合適，并在必要時(shí)候進(jìn)行干預(yù)，采取相應(yīng)的糾正措施。 但是，直接監(jiān)督也有問題：①直接監(jiān)督成本高昂；②直接監(jiān)督可能會(huì)使下屬 失去動(dòng)力；③直接監(jiān)督有時(shí)不具備可行性； (2) 目標(biāo)管理 management by objectives MBO (3) 官僚控制 bureaucratic control 通過運(yùn)用由規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序構(gòu)成的綜合系統(tǒng)而實(shí)施的控制，而這些規(guī)則 和程序可以塑造和規(guī)范分部、職能部門和個(gè)人的行為。 3 .組織文化控制 組織文化organizational culture：影響組織內(nèi)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的相互作用

9、以及他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行合作的方式的價(jià)值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)以及共有 期望的集合。 團(tuán)體控制clan control：通過共享的價(jià)值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)和共有期望對 組織中的個(gè)人和群體施加控制。 專門化的優(yōu)勢：①有效提高員工技能；②實(shí)現(xiàn)其他方面的效率；③鼓勵(lì)特殊 發(fā)明和設(shè)備改進(jìn)； 專門化的劣勢：員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、高 缺勤率和高流動(dòng)率等。 現(xiàn)在的觀點(diǎn)：大多數(shù)管理者并不認(rèn)為專門化己經(jīng)過時(shí)，但也不再認(rèn)為它是提 高生產(chǎn)率的不竭之源。 (2) 部門化departmentalization：通過工作專門化將工作分解為各個(gè)部分 之后，就需要對它們進(jìn)行組

10、合以使相同的任務(wù)可以協(xié)調(diào)。 問題：劃分部門的方法有哪些？ ① 根據(jù)職能的劃分：根據(jù)職能劃分部門適用于所有的組織類型，只不過職能 不同。 問題：給一家醫(yī)院和制造業(yè)的企業(yè)劃分部門 ② 根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型劃分：有利于提高產(chǎn)品績效的責(zé)任制，因?yàn)楣局信c 這一具體產(chǎn)品的有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一人指揮。 ③ 根據(jù)地域劃分： ④ 根據(jù)過程或流程劃分： ⑤ 根據(jù)顧客類型劃分： 大型公司在進(jìn)行劃分時(shí)，會(huì)綜合運(yùn)用上述的各種方法。 (3) 命令鏈chain of command：從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職 權(quán)線路，它明確指出誰要向誰去報(bào)告工作。 職權(quán)authority：在管理崗位發(fā)

11、布命令的權(quán)力，并且人們預(yù)計(jì)到這種命令會(huì) 被遵從和執(zhí)行； 統(tǒng)一指揮unity of command：有助于保持職權(quán)鏈條的連續(xù)性和不受損傷。即 一個(gè)人應(yīng)該由一名主管且僅僅一名主管負(fù)責(zé)。 現(xiàn)在的觀點(diǎn)：隨著時(shí)代的變化，組織設(shè)計(jì)的原則發(fā)生了變化，命令鏈和職權(quán) 的維持已經(jīng)不重要了。 (4) 控制跨度span of control：組織設(shè)置的層級(jí)和配備的管理者的人數(shù)。 跨度寬的優(yōu)勢：在其他條件不變時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。 跨度寬的劣勢：主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的支持和領(lǐng)導(dǎo)。 問題：在一個(gè)有4100名基層操作員工的組織，設(shè)置跨度為4和8兩種情況。 這兩者情況下，組織層級(jí)

12、各是多少？需各配備多少管理者？假如管理者平均年薪 5000美元，則各需支付多少管理者年薪？ 層級(jí) 跨度為4 跨度為8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 管理者 1365 585  跨度窄的優(yōu)勢：管理者可以對員工進(jìn)行密切監(jiān)控。 跨度窄的劣勢：增加管理成本；使組織的垂直溝通更為困難；對下屬控制過 現(xiàn)在的觀點(diǎn)：加寬控制跨度，同時(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)。 (5) 集權(quán)與分權(quán) centralization and decentralization：集權(quán)指的是組織 中決

13、策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。分權(quán)指的是較低層次的人員也可以參與決策的程 度。 現(xiàn)在的觀點(diǎn)：分權(quán)決策的趨勢比較突出。 (6) 正規(guī)化formalization：在組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。 現(xiàn)在的觀點(diǎn)：在不同的組織以及組織部門的不同部門中，正規(guī)化的程度差別 很大。 二、組織結(jié)構(gòu)的類型 1.職能結(jié)構(gòu) 2 分部結(jié)構(gòu) 討論：職能結(jié)構(gòu)和分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢 職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：把同類專業(yè)的人員集中在一起，從而最大限度地較低所需 人員的數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)具體資源的共享和集中； 職能結(jié)構(gòu)的劣勢：需要協(xié)調(diào)好不同專業(yè)人員之間的工作任務(wù)，使他們在與預(yù) 算范圍內(nèi)按時(shí)完成任務(wù)，而這非

14、常困難。 分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，使他們在預(yù)算范圍內(nèi)完成任 務(wù)；與產(chǎn)品有關(guān)的各種活動(dòng)有著清晰的職責(zé)范圍。 分部結(jié)構(gòu)的劣勢：活動(dòng)和費(fèi)用的重復(fù)。 案例分析：鮑勃設(shè)備公司 鮑勃家電公司主營家用器具，比如洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、餐具和電冰箱等，并提 供相關(guān)服務(wù)。一直以來，公司聲譽(yù)很好，當(dāng)?shù)卦S多建筑商都樂于購買其產(chǎn)品。最 近，一些新的家具零售商紛紛開張了自己的店鋪，提供種類繁多的家用器具，除 了家具，他們吸引消費(fèi)者的地方還在于他們?yōu)轭櫩吞峁┤椎南M(fèi)型電子產(chǎn)品一 一電視機(jī)、立體聲音響和電腦等。鮑勃設(shè)備公司的老板鮑勃認(rèn)識(shí)到，如果公司想 在家具行業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去，就必須擴(kuò)大產(chǎn)品種

15、類。 2002年，鮑勃決定建造一個(gè)面積2萬平方米的銷售和服務(wù)中心，并且雇傭了 一批新員工負(fù)責(zé)銷售眾多的新型電子產(chǎn)品，并提供相關(guān)服務(wù)。由于公司正處于規(guī) 模擴(kuò)張階段，鮑勃無法確定采用哪種一種組織結(jié)構(gòu)。目前，他采用的是職能結(jié)構(gòu), 員工被歸入銷售、采購、維修和財(cái)會(huì)四個(gè)部門。鮑勃猶豫不定，不知道消費(fèi)型電 子產(chǎn)品與家具的銷售和服務(wù)是否具有很大差別，是否應(yīng)采取分部結(jié)構(gòu)。 鮑勃現(xiàn)在請你們?yōu)樗峁┙ㄗh，應(yīng)該采取哪種組織結(jié)構(gòu)，為什么？  鮑勃 3. 矩陣結(jié)構(gòu)matrix structure：兩種部門化形式的融合 職能部門化和 產(chǎn)品部門化 *這些生產(chǎn)經(jīng)理也對與他們自己產(chǎn)品線有

16、關(guān)的營銷活動(dòng)負(fù)全責(zé). (1) 主要的特點(diǎn)：它突破了統(tǒng)一指揮的框架。在矩陣結(jié)構(gòu)中，員工有兩個(gè)上 司一一職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品線經(jīng)理。因此，它的命令鏈?zhǔn)请p重的。 (2) 主要優(yōu)勢：①當(dāng)組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜但又相互依存時(shí)，它有助于不 同活動(dòng)間的協(xié)調(diào)；②矩陣結(jié)構(gòu)可以減少“官僚主義”一一因?yàn)殡p重權(quán)威可以避免 組織成員只忙于變化本部門的利益而忽視組織整體目標(biāo)；③有利于對專業(yè)人員進(jìn) 行高效配置。 (3) 主要的不足：它會(huì)帶來混亂，使組織增加爭權(quán)奪利的傾向，并給員工帶 來較大壓力。 4, 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) net structure： 迄今討論的所有組織設(shè)計(jì)形式各有缺點(diǎn),這些缺點(diǎn)經(jīng)常會(huì)妨礙

17、組織應(yīng)付激烈的環(huán)境和技術(shù)變化。未來的組織有兩個(gè)重要的發(fā)展趨 勢。首先,是從傳統(tǒng)機(jī)械體系向更有機(jī)的體系轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變經(jīng)常 與一種認(rèn)識(shí)相伴而生，那就是組織的競爭優(yōu)勢在于更有效管理知識(shí) 資產(chǎn)或人力資本的能力。要做到這一點(diǎn)，需要將權(quán)力和決策從高級(jí) 管理層向各層次的員工下放，由各層次員工共享Q第二，隨著跨國組 織越來越大,這些跨國公司的子公司在地域上也越來越分散。這就 需要考慮和實(shí)踐身處外國的管理者的想法。通用電氣公司將自己視 為“無邊界組織它想要每個(gè)人都像企業(yè)家一樣地行動(dòng)，跨越組織的 界限而分享觀點(diǎn)。 -出眾的能力。組織以新異的方式對通常來自組織不同部分 的資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和

18、適應(yīng)，從而保持優(yōu)勢。 ?責(zé)任。在完成任務(wù)中要合作的員工分擔(dān)責(zé)任。組織設(shè)計(jì)包括 廣泛建立交叉功能團(tuán)隊(duì)、特殊目的團(tuán)隊(duì)以及自我管理團(tuán)隊(duì)。 ?目標(biāo)設(shè)定。制定能滿足一個(gè)或更多外部利益人（例如，顧客或 客戶、供應(yīng)商、股東、借貸者）需要的目標(biāo)。績效較少是由內(nèi)部 驅(qū)動(dòng)的，更多的是為滿足顧客的需要或加速產(chǎn)品的發(fā)展。 ?溝通。主要的焦點(diǎn)是橫向溝通而不是垂直溝通。對作出決策 有必要的信息被廣泛分享和分配，并且溝通標(biāo)準(zhǔn)就是開放。 ?信息技術(shù)。許多信息技術(shù)（包括組件）能幫助網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的員 工（例如組織中可能被遠(yuǎn)距離等地域因素分隔開來的員工） 或者外部的員工（例如顧客、供應(yīng)商、管制辦事處以及其他人 員

19、）。一般的信息技術(shù)與相關(guān)的組件包括電子郵件、特殊的 有助于決策的PC軟件、聲音郵件、移動(dòng)電話、傳真、遠(yuǎn)程交 換、遠(yuǎn)程會(huì)議、當(dāng)?shù)氐囊约案鼜V泛地域的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及其 他類似的技術(shù)等。 ?組織文化。文化更偏愛有機(jī)體系，認(rèn)為組織層級(jí)越少越好。 這是對團(tuán)隊(duì)中個(gè)人創(chuàng)造力和合作的有力支持。 ?均衡的觀點(diǎn)。個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及分部并不將自己視為孤島，只 有自己的目的和做事方法。他們視自己與他人是有共同目 標(biāo)和獎(jiǎng)賞的。在整個(gè)過程中，基于過去的績效，協(xié)作和信任 的形式會(huì)不斷演化。對信任的一個(gè)基本假定是;每個(gè)人或部 門都依靠他人控制的資源，通過共享資源和尋求雙■的解決 方案可以獲得共同的收益。

20、圖16.11伊斯曼化學(xué)用品公司 的網(wǎng)絡(luò)（比薩餅式）設(shè)計(jì) 圖16.11是伊斯曼化學(xué)用 品公司新網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的一個(gè)圖解 描述“我們的組織圖現(xiàn)在被 稱為比薩餅，因?yàn)樗雌饋硐? 一個(gè)比薩餅，上面有很多胡椒 粉「'厄尼斯特（W. Ernest）說 道。達(dá)弗波特（Jr. Davenport） 作為公司，咨裁，是餅中間的那粒 胡椒?！拔覀儼凑找粋€(gè)圓圈的形 式來設(shè)計(jì),就是要表明組織中的 每個(gè)人都是平等的。沒有人能 支配統(tǒng)治他人。圓圈中的空白處比中間的線條更為重要」'頃」 個(gè)人“切片”中的“胡椒"代表對管理一條重要產(chǎn)品線、一個(gè)地域、 一個(gè)職能部或在特定的技術(shù)或領(lǐng)域中,核心能力”（例如創(chuàng)

21、新）負(fù)責(zé)的 主要的交叉功能團(tuán)隊(duì)。“胡椒”周圍的空間就是期望發(fā)生協(xié)作的地 方。小的胡椒一般代表支持團(tuán)隊(duì)（例如人力資源）或者特殊項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)一般在目標(biāo)達(dá)到之后就解散了 0 自我管理團(tuán)隊(duì)代替了一些高級(jí)副總裁，而這些副總裁過去是對 一些重要職能負(fù)責(zé)的。例如,現(xiàn)在不再有制造經(jīng)理，公司現(xiàn)在使用由 所有工廠經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)。按照達(dá)弗波特的說法，這個(gè)變化在公司 的歷史中是最富戲劇化的。他進(jìn)一步表明，團(tuán)隊(duì)給管理者和員工同 樣更廣泛的看法，至少把決策權(quán)下放了一個(gè)房級(jí)。 在創(chuàng)設(shè)新組織時(shí)，公司的高級(jí)經(jīng)理同意職能部的主要角色就是 支持伊斯曼化學(xué)用品公司在化學(xué)用品、塑料、纖維以及合成材料方面

22、的業(yè)務(wù)。換言之■職能部不應(yīng)有其自己獨(dú)自的使命。但是多年來，職 能部門逐漸變得強(qiáng)大，權(quán)力也很大，當(dāng)他們在保護(hù)自己的領(lǐng)地、修建 自己的帝國時(shí)，總是以整個(gè)公司作為代價(jià)?，F(xiàn)在公司的經(jīng)理至少在 一個(gè)跨職能部門工作，大多數(shù)在兩個(gè)以上。Tom 0.Nethery是一 名團(tuán)隊(duì)副總裁，他領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)工業(yè)一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。他同時(shí)也在三個(gè)處 理不同問題的團(tuán)隊(duì)工作，例如人力資源團(tuán)隊(duì)、纖維素技術(shù)團(tuán)隊(duì)以及產(chǎn) 品一支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 三、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的要求是： 使信息流通、決策暢通，以滿足消費(fèi)者、供應(yīng)商及代理商的要求； 使各崗位、團(tuán)隊(duì)、部門以及分部權(quán)責(zé)明確； 在各崗位、團(tuán)隊(duì)、部門以及分部之間創(chuàng)造一種積極

23、的整合平衡，公司能對環(huán) 境的變化做出迅速反應(yīng)； 寶潔公旬 當(dāng)杜克?雅覺(Durkjager)在1999年接任了寶潔公司的首席 執(zhí)行官后,他就接替約翰?裝址(John Pepper)成為這個(gè)已有160年 歷史的公司的總裁。裴坡在三年前就任這一職位.在那期間他縮小 了寶潔公司的規(guī)模,因?yàn)橄Ｍ^小的公司將對消費(fèi)者史負(fù)責(zé)。這次 重組使得寶潔公司解雇了 13 000多名工人，關(guān)閉了 30家工廠，但同 時(shí)也為公司節(jié)約了 6億多美元。在襄坡的任期內(nèi)，寶潔公司每年增 長了 4%。但是，為了達(dá)到成為世界上最大的日用品公司的目標(biāo)，寶 潔公司需要達(dá)到每年9%的增長率。寶潔公司在2005年的銷售

24、目 標(biāo)是700億美元，或考至少要達(dá)到今夭銷售額的兩倍。于是，寶潔， 這個(gè)向世界上140個(gè)國家的50億消費(fèi)者銷售超過300個(gè)品牌的日 用品的公司需要改變它的結(jié)構(gòu)來加速其成長。 雅覺的職責(zé)是重組寶潔公司以便使它實(shí)現(xiàn)它在銷售和收入上的 增長潛能。他已經(jīng)建議國繞會(huì)球的七類主要產(chǎn)品(嬰兒用品、美容 品、化纖和室內(nèi)用品、婦女保健用品、食品和飲料、公司新投資的健康 保健品以及衛(wèi)生紙巾)來重組公司，而非根據(jù)四個(gè)地理區(qū)域(北美、歐 洲、亞洲、拉丁美洲)來進(jìn)行重組。在地理結(jié)構(gòu)下,一種洗滌產(chǎn)品在歐 洲可能會(huì)與紙尿布、紙巾等產(chǎn)品共同競爭公司的市場基金。但在新 的全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式下，各生產(chǎn)線的經(jīng)理將

25、基于寶潔公司的各生產(chǎn) 線會(huì)球跋略作出決策，而不再以特定的地區(qū)為依據(jù)。對于負(fù)責(zé)這七 類全球主要產(chǎn)品的管理者而言,他們將對目前已存在的和新研發(fā)出 來的品牌的盈利負(fù)責(zé).他們還應(yīng)具有對競爭對手和消費(fèi)者作出快速 反應(yīng)的策略。寶潔公司也建立了一個(gè)獨(dú)立的全球業(yè)務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，它 的任務(wù)是向總公司提供必要的業(yè)務(wù)服務(wù)，比如說賬目精況、員工收益 和公司應(yīng)付的薪金總數(shù)、購買狀況,以及信息和技術(shù)服務(wù)等。通過建 丈這個(gè)機(jī)構(gòu)，寶潔公司希望伴隨著服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)速度的總體改善， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的重大改變。雅覺之所以選擇這種組織形式是因?yàn)閷? 潔公司無力迅速地在全世界樹立起品牌。而且，許多寶潔公司的產(chǎn) 品逐漸分享了

26、關(guān)鍵技術(shù)和發(fā)明，而這些技術(shù)和發(fā)明應(yīng)該在全球范圍 內(nèi)節(jié)約使用的。例如，當(dāng)Febreze牌洗衣粉在美國推出時(shí).這種產(chǎn)品 在很長一段時(shí)間后才在世界范圍內(nèi)大量生產(chǎn)。結(jié)果是,Febreze未 達(dá)到原定的5億美元的銷售目標(biāo).它實(shí)際銷售額僅有2億美元。 1. 環(huán)境environment：組織外部可能對組織績效產(chǎn)生潛在影響的各種機(jī)構(gòu)和 力量，其中典型的有供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府管理結(jié)構(gòu)和公眾。 (1)測量環(huán)境的維度 易變性：即環(huán)境的不穩(wěn)定程度，如果環(huán)境中存在著大量不可預(yù)測的變化時(shí)， 這種環(huán)境就是動(dòng)態(tài)的； 復(fù)雜性：環(huán)境各要素之間的異質(zhì)性和集中化的程度; （2）組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系 低的不

27、勵(lì)定位 ?沒存在幾車互境因素 ?困*破此比較相似 ?因素基本保籍不變 例于:*鹽砒標(biāo) 印柑公用 、 中等的不琳定悍 ?存在許多環(huán)境因素 ?透素緩此不相似 ?因素基本保持木變 例子、大拳的將生辦 石油公田 皎高的不確定性 ?沒存在幾個(gè)環(huán)境因素 ?因景磁此比填概似 ?因素拌象變化 例子;快餐公司.... 灣胃島*&公司 I［雜的鼬 最簡單的組織設(shè)計(jì)在方框1中有效。這種環(huán)境沒有什么特殊情況，管理者的 角色就是確保員工持續(xù)遵守已有的慣例和持續(xù)。這種環(huán)境的管理者和員工要成功 完成任務(wù)需要更少的能力以及正式的培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)； 方框2需要管

28、理者和員工冒一些風(fēng)險(xiǎn)，但環(huán)境和備擇方案都很好理解。環(huán)境 相當(dāng)穩(wěn)定，但是員工需要大量的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)來了解并正常工作。 方框3需要管理者、員工和組織都要有彈性。對市場需要或技術(shù)的突變做出 迅速的反應(yīng)意味著公司所需要的組織設(shè)計(jì)要有很大的彈性，并能迅速地把能源分 配給新產(chǎn)品。 方框4代表了對組織來說是最富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，因?yàn)樵摥h(huán)境表現(xiàn)出許多的 不穩(wěn)定性和不確定性。這種環(huán)境要求大部分員工和管理者具備復(fù)雜的、有洞察力 的以及問題解決得能力。僅僅依靠標(biāo)準(zhǔn)程序是不能解決問題的。 2. 戰(zhàn)略strategy：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于組織戰(zhàn)略。 倉0新戰(zhàn)略 innovation strategy： 7

29、^?標(biāo)新立異 標(biāo)新立異戰(zhàn)略是以向顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)為 基礎(chǔ)的，從而使公司的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于其競爭對手。選擇標(biāo)新立 異戰(zhàn)略的組織一般都是采用產(chǎn)品設(shè)計(jì),以便每一種產(chǎn)品都有它自己 的制造、菅銷和研發(fā)部門（想更加了解這種設(shè)計(jì)，參見490-491頁）. 在這種戰(zhàn)略的背后隱含著一個(gè)重要的管理假定:顧客愿意為在某些 方面與眾不同的產(chǎn)品支付一個(gè)更高的價(jià)格。⑹通過更高的品質(zhì)、更優(yōu) 越的技術(shù)或一些特殊的訴求來獲得超額利潤。豐田對Lexus的戰(zhàn) 略就是基于卓越的制造品質(zhì)、使用真正的木制控制面板、先進(jìn)的音響 系統(tǒng)、高級(jí)引擎、高度的節(jié)油功能（對豪華車而言）。 成本最小化戰(zhàn)略cost-minimi

30、zation strategy：嚴(yán)格的成本控制，限制不必 要的發(fā)明和營銷費(fèi)用，壓縮銷售基本產(chǎn)品的價(jià)格。 低成本低成本戰(zhàn)略是以組織能提供比競爭對手價(jià)格更低的產(chǎn) 品或限務(wù)為基礎(chǔ)的。選擇低成本戰(zhàn)略的組織尋求一種相對競爭對手 的顯著成本優(yōu)勢，讓一部分利益給消費(fèi)者，從而獲得一個(gè)較大的市場 份額。這樣的戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品賣給廣大市場上的“普 通”顧客。組織在重要的商業(yè)活動(dòng)(例如購買和后勤服務(wù))中必須達(dá) 到顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因?yàn)榄h(huán)境單一而穩(wěn)定，并不需要修正產(chǎn)品來滿 足顧客。組織設(shè)計(jì)采用的是職能設(shè)計(jì)，對符個(gè)職能部門的義務(wù)與責(zé) 任明確規(guī)定(要更加了解這種設(shè)計(jì)，參見487-489頁)。

31、 模仿戰(zhàn)略imitation strategy：尋求風(fēng)險(xiǎn)最小化而利潤最大化的機(jī)會(huì)。 3. 技術(shù)technology：組織把投入轉(zhuǎn)化為輸出的方式。 (1) 傳統(tǒng)技術(shù)與CIM技術(shù)(common information model通用信息模型) (2) 常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)：前者以自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，后者則是根據(jù) 客戶的要求專門定制的活動(dòng)。 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)并非高度相關(guān)，但常規(guī)性任務(wù)于部門化程度更高的結(jié)構(gòu)有關(guān)。 美國西部公句 美國西部公司的金融總裁瑪格瑞特?托尼(Margarei Turney) 曾努力尋找一種方法，以向員工彖明迅速變化的技術(shù)是如何影響公 '司所提供的電話服務(wù)的。她

32、要求公司信息工具與技術(shù)部經(jīng)理謝爾 曼?烏(Sherman Woo)幫助也 她很少意識(shí)到她的請求將導(dǎo)致全球 ^(Global Village)的形成,全球村是現(xiàn)在連接有西部公司15 000名 員工的一個(gè)局域網(wǎng)，并且它已經(jīng)改變了公司運(yùn)作的方式。 烏堅(jiān)信，讓員工對新技術(shù)感興趣的最好的方法就是要他們自己 去體驗(yàn)新技術(shù)。他在一個(gè)會(huì)議室里通過把一些電腦和電腦纜級(jí)以及 一個(gè)也視屏聯(lián)系起來，創(chuàng)造了一個(gè)慕本的局域網(wǎng)。他給任何想要的 電腦用戶瀏覽軟件，并杷他們的電腦和他最近構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)連接起來。 作為交換,烏要求每個(gè)用戶至少要向兩個(gè)其他的員工顯示這個(gè)網(wǎng)絡(luò) 是如何工作的。幾乎每個(gè)看了的人都想把白己的

33、電腦也連接起來。 今夭,14個(gè)州的員工在局城網(wǎng)上一起工作。一些員工在在線聊 ￡ 大室里互相交換丈件和討論正在進(jìn)行的項(xiàng)目。銷@人員使用這個(gè)網(wǎng) 絡(luò)和丹佛一西部公司總部一的管理者保持聯(lián)系。局城網(wǎng)也有作 為電子建議信箱的功能。不同郃門的員工建立各自的個(gè)人主頁，并 隨時(shí)更新他們最近的文件a 顧客也從美國西部公司的局域網(wǎng)中受益。服務(wù)代理人現(xiàn)在能使 用局域網(wǎng)來填命令(例如，暫停呼叫)。服務(wù)代理人在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器上 只要簡單地把命令輸入,它就會(huì)把命令傳輸?shù)诫娫掁D(zhuǎn)換服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 在幾分鐘內(nèi)，顧客暫停服務(wù)的請求馬上就被接通,在舊系統(tǒng)中，這個(gè) 程序要花幾天。這個(gè)新技術(shù)使得美國西部公司對顧客的需要變得更 加靈敏而反應(yīng)迅速