創(chuàng)業(yè)公司留住人才：上下同欲者則勝

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1、精品文檔 依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，想要留住人才就必須靠制度化的激勵機制，而不是情 感或者是高薪這樣的短期激勵。 薛詠（化名）和陳建明各自經(jīng)營一家房地產網(wǎng)站，薛詠依靠自己的人脈關系和高薪吸引人才，卻因為 沒有長期的激勵機制而留不住人才，經(jīng)營的網(wǎng)站舉步維艱；陳建明依靠股權激勵和比較完善的管理機制留 住最有價值的員工，目前他所創(chuàng)立的易鋪網(wǎng)業(yè)務蒸蒸日上。依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才, 要想提高企業(yè)的凝聚力，讓員工與老板一條心，就必須靠制度化的激勵機制，而不是情感或者是高薪這樣的短期激勵。 感情、高薪并不能打造凝聚力 很早以前，薛詠就希望創(chuàng)業(yè)，做一個自己

2、的網(wǎng)站。只是他沒想到自己會這么“意外”地失敗。薛詠以 為依靠朋友之間的感情和高額的薪酬可以留住人才，企業(yè)發(fā)展卻最終難以為繼。 依靠自己在行業(yè)內多年來積淀的人脈，薛詠順利地找到投資網(wǎng)站的合伙人，然后對自己的一圈朋友曉 之以情、許之以高薪，吸引了不少業(yè)內的“大腕”助陣，而加盟網(wǎng)站的“大腕”們也找來了原來自己的優(yōu)秀下屬，網(wǎng)站的架子迅速搭建起來。薛詠很得意，一個初創(chuàng)的網(wǎng)站匯聚了這么多一流的人才，對于即將到來的成功，薛詠信心滿滿。 但是矛盾很快就出現(xiàn)了，首先是員工和管理人員之間的沖突。有一次，一位公司的業(yè)務骨干和公司的一位副總發(fā)生了沖突，找到薛詠訴苦，并且甩下一句狠話：“要不他走，要不我走?！毖?/p>

3、詠勸了半天，但是對方依舊不肯松口，薛詠只好讓這位業(yè)務骨干離職。 由于公司初創(chuàng)，許多制度還沒建立起來，負責經(jīng)營的副總遇到需要編輯部門配合采訪的時候，不向編輯部門提前打招呼，直接拉上一個網(wǎng)站的內容編輯就走。上行下效，不少業(yè)務員也拉上編輯部門的編輯去拜訪房地產商，這樣網(wǎng)站內容也就難以保證。網(wǎng)站總編找到薛詠多次協(xié)調，終于在協(xié)商后建立了一套編輯部門和業(yè)務部門之間相互協(xié)調的規(guī)章制度。 而這位負責經(jīng)營的副總卻依然我行我素，在需要編輯部門配合的時候不打招呼拉上人就走。網(wǎng)站總編 找薛詠協(xié)調，薛詠考慮再三，決定維護能直接給公司帶來收益的經(jīng)營部門，他勸網(wǎng)站總編多考慮副總經(jīng)營 的難處，要多理解他。從此，這位在

4、網(wǎng)站創(chuàng)建之初就為網(wǎng)站和公司提出很多建議，在北京地產業(yè)界頗有人 脈的網(wǎng)站總編再也沒有給薛詠提出過一條建議。 2008年，金融危機爆發(fā)，薛詠所創(chuàng)建的這個地產網(wǎng)站也受到了巨大的沖擊。為了應對危機，薛詠決定 裁掉一批普通員工，而保留所有的管理層，因為他的管理層中有不少是他多年的朋友或者合作伙伴，集中 了一大批人才，“這個班子要是裁掉了很難再復制一個出來?！彼f。而裁掉的普通員工當中有不少是從 創(chuàng)業(yè)之初就跟著他創(chuàng)業(yè)的員工，這讓薛詠也很難受，所以他讓公司的一位副總宣布裁員，而自己選擇出差 去外地暫避幾天。一些元老級員工毫無理由，沒有一點解釋就被裁掉，這在公司內部引發(fā)了員工的恐慌， 而留下來的

5、員工工作壓力也加大了不少，不少員工開始消極怠工，并私下里尋找合適的跳槽機會。等薛詠 回到公司，雖然裁員已經(jīng)完畢，但是他也發(fā)現(xiàn)公司內部士氣不振，員工消極怠工。 為了解決這個問題，薛詠一口氣招聘了六七個基層管理人員來監(jiān)督普通員工，這些“空降兵”的到來 加劇了矛盾。 王東輝告訴記者，臺積電的董事長張忠謀在企業(yè)遇到危機以后，為了調動員工的積極性，自己大幅度 減薪，并決定自己每天堅持工作16個小時，而公司其他高管需要每天工作14個小時，臺積電在陣痛后順 利地度過了危機。 在危急時刻，企業(yè)很需要一個有個人魅力、有溝通能力的領導。大量的管理人員不僅沒有提高公司的 運營效率，還給公司的現(xiàn)金流帶

6、來了巨大的壓力。薛詠不得不開始拖欠業(yè)務員的業(yè)績提成，如此一來，業(yè) 務員紛紛離職，業(yè)務員離開后，經(jīng)營活動難以開展，很多原來的欠款收不回來，一時間，薛詠焦頭爛額。 現(xiàn)金流陷入困境后，薛詠一邊到處找投資，一邊找原來的股東，希望他們能加大投資，但是金融危機 期間，大家對于投資房地產媒體都很謹慎，薛詠屢屢碰壁。他的脾氣也越來越暴躁，為了避免負面情緒感 染公司的其他人，他每次一上班就鉆進自己的辦公室，再也不主動給大家開會，這樣的行動更讓公司上下 人心惶惶。 很快，一個個公司高管——薛詠心中的哥們兒都選擇掛冠而去，公司創(chuàng)立之初他們帶來的優(yōu)秀員工也 跟著風流云散，現(xiàn)在薛詠的公司只能依靠還沒離開的

7、員工勉強維持。 股權激勵調動員工的積極性 陳建明是易鋪中國的CEO。他深知，對于一家創(chuàng)業(yè)型公司而言，員工特別是中層管理成員與老板是否 目標一致的重要性。 作為一家剛起步的公司，太高的薪酬會給企業(yè)的資金帶來很大的壓力，陳建明想出了股權激勵的辦法。 他決定總監(jiān)以上級別的員工都會有機會獲得合伙的資格，成為股東，最高可以購買公司2%~3%的股權， 而所有握有股權的員工的利益也會在易鋪網(wǎng)不斷的擴張中得到加強。這一舉措不僅拴住了不少有能力的員 工，也極大地調動了員工的積極性。 另外一方面，易鋪中國也和外地的代理機構達成合作，建立各地分站，由易鋪中國提供平臺，外地的 代理機構負責運營，易鋪

8、網(wǎng)握有41%的股權，外地代理公司握有59%的股權，雙方達成協(xié)議，一旦易鋪中 國決定上市，將以原本股權雙倍的價格回購外地代理公司手中10%的股權。 易鋪中國是陳建明第二次創(chuàng)業(yè)的產物。經(jīng)歷第一次并不成功的創(chuàng)業(yè)后，在清華讀工科畢業(yè)的陳建明清 楚地知道自己的管理是一塊短板。2000年~2001年，陳建明在北京大學讀了MBA課程，對于管理也有 了自己的心得和體會。2003年，陳建明開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了易鋪網(wǎng)，他認為商業(yè)地產領域大 有可為。到今年，易鋪網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到目前的易鋪中國。 他認為對于一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，人員流動是很正常的，“很多合作伙伴會有更好的選擇，他們中的 一些人也是很

9、有能力的，會有創(chuàng)業(yè)的沖動，這很正常?！彪m然人員流動頗為頻繁，但是并沒有影響易鋪網(wǎng) 的運營，“創(chuàng)業(yè)初期，很多人都必須是多面手?！彼f，他希望手下的員工能夠勝任多方面的工作，他不 害怕人員流動的另一個原因是他認為本領越大的人越不容易流動。“這些人都是經(jīng)過職場長期磨練下來的， 要是德性不好，也不會在職場上發(fā)展到這一步?！? 陳建明牢牢把握住一條原則：留下有價值的員工。他把員工報酬的績效部分定得相對較高，這樣優(yōu)秀 的員工會獲得比業(yè)內大型企業(yè)更高的報酬，而資質平庸的員工報酬會相對低得多，通過這樣的手法來篩選 并留下優(yōu)秀的員工。 對于易鋪中國這種有著商業(yè)地產中介業(yè)務的企業(yè)來說，一個優(yōu)秀的經(jīng)紀人

10、會帶來不少業(yè)務，為了挖到 優(yōu)秀的經(jīng)紀人，陳建明依托自己的網(wǎng)站提高了經(jīng)紀人的報酬。“普通的實體商業(yè)地產中介機構，付給一個 經(jīng)紀人的報酬是每一單交易手續(xù)費的2~3成，因為他們背后有一個龐大的實體機構運營，所以報酬是提不 上去的，但是網(wǎng)站不一樣，我們的運營成本很低?！标惤髡f，易鋪中國給經(jīng)紀人的報酬是每一單交易手 續(xù)費的5成?！斑@樣我們不僅挖到了不少優(yōu)秀的經(jīng)紀人，還有一些別的企業(yè)的經(jīng)紀人在私下給我們干私活。 陳建明說。 對于目前的易鋪中國來說，創(chuàng)業(yè)板不是一個太遙遠的目標。 專家點評 薛詠的這家企業(yè)如果想走上正軌，第一步，老板應該親自抓業(yè)務，改善經(jīng)營狀況；第二步，在激勵機 制上做出改

11、進，不能僅僅依靠短期的高薪；第三步，建立企業(yè)內部流程管理制度，這樣企業(yè)才能走上正向 循環(huán)。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，拖欠工資的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。但是發(fā)生以后，需要領導者不回避矛盾，與員工開誠布 公地交流，告訴員工企業(yè)現(xiàn)在的狀況，希望員工理解企業(yè)的現(xiàn)狀，并告訴員工解決的措施，這樣才有可能 讓員工選擇與領導者同進退。 在一家初創(chuàng)的公司，沒有制度化的管理，而領導者的協(xié)調能力又不佳，結果會很糟糕。在處理裁員、 減薪這樣的危機時缺乏相應的預案，薛詠并沒有為調整做好充分的準備。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的現(xiàn)金流一般都是很脆弱的，易鋪中國建立長期的股權激勵機制有很多好處。陳建明通過配給管理層期權，留住了人才，讓人才有了把企業(yè)做好的動力。通過與外地代理公司的股權合作讓合作方全身心投入到公司的運營中去，克服了一般企業(yè)面臨的外地分支機構難以管理的難題 可編輯