美世－中國建設(shè)銀行深化人力資源管理改革項(xiàng)目－培訓(xùn)子項(xiàng)目 培訓(xùn)總結(jié)

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1、美世咨詢美世咨詢 北京北京 2006年2月24日2 2004 Mercer Human Resource Consulting主要內(nèi)容主要內(nèi)容1培訓(xùn)子項(xiàng)目成果綜述2培訓(xùn)子項(xiàng)目進(jìn)程回顧培訓(xùn)子項(xiàng)目進(jìn)程回顧1 1各報(bào)告內(nèi)容概要3項(xiàng)目成果的應(yīng)用43 2004 Mercer Human Resource Consulting崗位管理崗位管理崗位描述崗位描述崗位設(shè)置分析與優(yōu)化崗位設(shè)置分析與優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系建行薪酬框架建行薪酬框架薪酬管理方案薪酬管理方案績效管理體系績效管理體系培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系建行人力資源規(guī)劃建行人力資源規(guī)劃建設(shè)銀行深化人力資源改革的整體項(xiàng)目方案建設(shè)銀行深化人力資源改革的整體項(xiàng)目

2、方案崗位評估崗位評估崗位等級崗位等級崗位序列崗位序列崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位等級崗位等級薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系全行人力資源全行人力資源3年數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃年數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃培訓(xùn)現(xiàn)狀分析與調(diào)研培訓(xùn)現(xiàn)狀分析與調(diào)研培訓(xùn)管理、評估、項(xiàng)目開發(fā)方案培訓(xùn)管理、評估、項(xiàng)目開發(fā)方案中高層管理人員培訓(xùn)開發(fā)方案中高層管理人員培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位培訓(xùn)開發(fā)方案績效指標(biāo)庫績效指標(biāo)庫績效合同模板績效合同模板績效管理辦法績效管理辦法示范崗位績效合同示范崗位績效合同績效管理流程績效管理流程績效管理工具模板績效管理工具模板人力資源總量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源總量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃人力資源素

3、質(zhì)規(guī)劃4 2004 Mercer Human Resource Consulting崗位管理崗位管理薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系績效管理體系績效管理體系培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃建設(shè)銀行深化人力資源改革項(xiàng)目進(jìn)展建設(shè)銀行深化人力資源改革項(xiàng)目進(jìn)展4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月大連行崗位設(shè)置梳理和評估重慶行崗位設(shè)置梳理和評估山東行崗位設(shè)置梳理和評估總行標(biāo)桿崗位分析和評估全行崗位序列、標(biāo)桿設(shè)置、崗位等級體系試點(diǎn)分行薪酬辦法草案建行薪酬辦法草案總量辦法3年人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃分析數(shù)據(jù)和模型構(gòu)建報(bào)告修改項(xiàng)目成果全行管理體系結(jié)束時(shí)間培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研培訓(xùn)管

4、理方法培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)報(bào)告修改績效管理辦法績效指標(biāo)庫示范崗位績效合同5 2004 Mercer Human Resource Consulting中國建設(shè)銀行人力資源深化改革項(xiàng)目培訓(xùn)子項(xiàng)目的目的是優(yōu)化中國建設(shè)銀行人力資源深化改革項(xiàng)目培訓(xùn)子項(xiàng)目的目的是優(yōu)化培訓(xùn)管理和培訓(xùn)實(shí)施體系培訓(xùn)管理和培訓(xùn)實(shí)施體系培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研培訓(xùn)管理辦法研究培訓(xùn)管理辦法研究培訓(xùn)體系及方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系及方案設(shè)計(jì)階段階段1 1階段階段2 2階段階段3 3n對內(nèi)部的培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研n對培訓(xùn)理論和外部實(shí)踐進(jìn)行研究n制定中國建設(shè)銀行培訓(xùn)管理手冊n研究中國建設(shè)銀行培訓(xùn)效果評估方案n制定中國建設(shè)銀行培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)手冊n研究中國建設(shè)銀行

5、中高級管理崗位人員培養(yǎng)方案n研究中國建設(shè)銀行關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位培訓(xùn)課程開發(fā)方案n規(guī)劃中國建設(shè)銀行的培訓(xùn)課程體系n診斷和優(yōu)化中國建設(shè)銀行的培訓(xùn)組織管理體系6 2004 Mercer Human Resource Consulting匯報(bào)內(nèi)容匯報(bào)內(nèi)容1培訓(xùn)子項(xiàng)目產(chǎn)出綜述培訓(xùn)子項(xiàng)目產(chǎn)出綜述2培訓(xùn)子項(xiàng)目進(jìn)程回顧1 1各報(bào)告內(nèi)容概要3項(xiàng)目成果的應(yīng)用47 2004 Mercer Human Resource Consulting培訓(xùn)子項(xiàng)目主要產(chǎn)出概覽培訓(xùn)子項(xiàng)目主要產(chǎn)出概覽產(chǎn)出項(xiàng)目產(chǎn)出項(xiàng)目主要內(nèi)容概要主要內(nèi)容概要企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告介紹國際上培訓(xùn)與開發(fā)工作的前沿理論與方法，以及知名企業(yè)在實(shí)踐應(yīng)用這些方法

6、和工具中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)及案例。為建行的培訓(xùn)組織和管理工作提供借鑒培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告對建行現(xiàn)行培訓(xùn)的有效性，和培訓(xùn)組織管理狀況進(jìn)行分析診斷，指出培訓(xùn)工作中的優(yōu)勢和問題，以及改進(jìn)的方向培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案對培訓(xùn)課程項(xiàng)目的現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，并結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展，設(shè)計(jì)管理類和專業(yè)技術(shù)類的課程體系框架關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位人員課程開發(fā)方案針對確認(rèn)的關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)序列，梳理崗位要求的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力，按照能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目和人員培養(yǎng)方案中高級管理人員/后備人才培養(yǎng)方案結(jié)合建行培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)和已有的能力體系要求，設(shè)計(jì)管理人員和后備人員的培養(yǎng)方案，包含培養(yǎng)的重點(diǎn)內(nèi)容、培養(yǎng)方法、以及實(shí)施管理方案培訓(xùn)組織管理優(yōu)化方案依據(jù)對建行培

7、訓(xùn)組織管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合建行所處的發(fā)展階段和資源狀況，提出培訓(xùn)組織管理的優(yōu)化建議，包括培訓(xùn)管理體系優(yōu)化的原則、基本模式和結(jié)構(gòu)等培訓(xùn)效果評估方案將建行培訓(xùn)效果管理現(xiàn)狀與先進(jìn)的方法工具相結(jié)合，提出建行培訓(xùn)工作使用的評估方案以及實(shí)施的辦法，同時(shí)提供效果評估的工具培訓(xùn)管理手冊依據(jù)以上各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，制作培訓(xùn)管理工作手冊，包括培訓(xùn)管理的各項(xiàng)流程、主要工作方式、主要職責(zé)劃分等培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)手冊包括培訓(xùn)需求分析方法與工具、培訓(xùn)需求分析的流程、培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)的主要方法、以及項(xiàng)目開發(fā)的資源支持等8 2004 Mercer Human Resource Consulting通過對建行培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，確定了建行培訓(xùn)職

8、能在近期的幾通過對建行培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，確定了建行培訓(xùn)職能在近期的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作，對培訓(xùn)子項(xiàng)目的啟示及關(guān)系如下：項(xiàng)重點(diǎn)工作，對培訓(xùn)子項(xiàng)目的啟示及關(guān)系如下：階段目的重點(diǎn)培訓(xùn)對象重點(diǎn)工作培訓(xùn)子項(xiàng)目任務(wù)培訓(xùn)子項(xiàng)目任務(wù)1. 體現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為上市后的建行順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和國際接軌服務(wù)全體員工，側(cè)重觀念轉(zhuǎn)變和日常行為表現(xiàn)n以“6西格瑪”培訓(xùn)為變革文化培訓(xùn)n企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐n建行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析2. 規(guī)劃和建立培訓(xùn)體系建立支撐培訓(xùn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織建構(gòu)和規(guī)劃課程體系，引入并應(yīng)用先進(jìn)的培訓(xùn)技術(shù)手段，逐步積累人員、內(nèi)容和技術(shù)等方面的資源中高層管理人員，側(cè)重管理能力改善n調(diào)整培訓(xùn)組織體系，優(yōu)化培訓(xùn)人員配置n引入先進(jìn)培訓(xùn)技術(shù)，

9、如培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)等n建行培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議n培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)方案n培訓(xùn)管理手冊n中高級管理人員及后備人員培訓(xùn)方案n關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)課程開發(fā)方案3. 完善培訓(xùn)體系完善培訓(xùn)課程體系，并配合員工個(gè)人績效管理體系的建立和完善，形成員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)體系關(guān)鍵人才，側(cè)重職業(yè)生涯發(fā)展n規(guī)劃培訓(xùn)課程體系，完善培訓(xùn)課程藍(lán)圖n建立培訓(xùn)效果評估模型n培訓(xùn)效果評估方案n建行培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案9 2004 Mercer Human Resource Consulting匯報(bào)內(nèi)容匯報(bào)內(nèi)容1培訓(xùn)子項(xiàng)目成果綜述2培訓(xùn)子項(xiàng)目進(jìn)程回顧1 1各報(bào)告內(nèi)容概要各報(bào)告內(nèi)容概要3項(xiàng)目成果的應(yīng)用410 2004 M

10、ercer Human Resource Consulting報(bào)告匯總報(bào)告匯總1.企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例）2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案6.培訓(xùn)管理手冊7.培訓(xùn)開發(fā)手冊8.培訓(xùn)效果評估方案9.培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議11 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例）企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例）培訓(xùn)體系研究結(jié)構(gòu)與要點(diǎn)培訓(xùn)體系研究結(jié)構(gòu)與要點(diǎn) 培訓(xùn)需求分析的層次：戰(zhàn)略層面任務(wù)層面人員層面 培訓(xùn)需求

11、分析的技術(shù)方法 能力模型與培訓(xùn)開發(fā) 按照培訓(xùn)對象和特性進(jìn)行培訓(xùn)的分類 培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)方式 培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施方式 培訓(xùn)的外包方法 培訓(xùn)開發(fā)部門在組織中的定位與作用 培訓(xùn)開發(fā)部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 人員在培訓(xùn)開發(fā)工作中的職責(zé)和角色 系統(tǒng)支持與配套 培訓(xùn)效果評估的發(fā)展階段 效果評估的層次和評估模型 培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化：影響因素方法培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃Enterprise Learning Model培訓(xùn)設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)管理體系效果評估與轉(zhuǎn)化效果評估與轉(zhuǎn)化培訓(xùn)體系研究結(jié)構(gòu)與要點(diǎn)培訓(xùn)體系研究結(jié)構(gòu)與要點(diǎn) 基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā) 學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)發(fā)展 培訓(xùn)與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢培訓(xùn)趨勢培訓(xùn)趨勢12 2004

12、Mercer Human Resource Consulting1.1.企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例）企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例） 組織中的職業(yè)生涯開發(fā)步驟組織中的職業(yè)生涯開發(fā)步驟職業(yè)生涯職業(yè)生涯發(fā)展路徑發(fā)展路徑建立與公建立與公示示員工自我員工自我評價(jià)評價(jià)職業(yè)生職業(yè)生涯溝通涯溝通任職能力任職能力與潛能評與潛能評估估組織開發(fā)組織開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃 確立不同的職業(yè)發(fā)展通道 明確職業(yè)發(fā)展路徑的工作要求和能力要求 明確職業(yè)發(fā)展晉升、職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的標(biāo)準(zhǔn) 搭建職業(yè)開發(fā)輔助資源平臺(tái)（如培訓(xùn)體系、輪崗和輔導(dǎo)制度等） 向員工公示職業(yè)開發(fā)管理方法和資源 員工對自身職業(yè)興趣、愛好、價(jià)值取向進(jìn)

13、行客觀認(rèn)識(shí)評價(jià) 員工對自己的基本技能、特長、優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行盤點(diǎn)和評估 組織提供較為系統(tǒng)化的、客觀的評估方法 員工與主管、人力資源專業(yè)人員溝通自身職業(yè)發(fā)展興趣 員工獲得職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的建議 雙方共同規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃并確認(rèn) 依據(jù)建立的崗位要求和能力體系對員工進(jìn)行任職能力評估作為績效改善的依據(jù) 根據(jù)能力模型和職業(yè)發(fā)展路徑對員工進(jìn)行潛能評估，作為人才培養(yǎng)和繼任計(jì)劃的依據(jù) 根據(jù)能力和績效評估結(jié)果安排培訓(xùn) 在組織中實(shí)施崗位輪換是有潛力的培養(yǎng)對象獲得實(shí)踐鍛煉 建立導(dǎo)師計(jì)劃培養(yǎng)員工，并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的知識(shí)共享 依據(jù)建立的崗位要求和能力體系對員工進(jìn)行任職能力評估作為績效改善的依據(jù) 根據(jù)能力模型和職業(yè)發(fā)展路徑對員工

14、進(jìn)行潛能評估，作為人才培養(yǎng)和繼任計(jì)劃的依據(jù)13 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例）企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告（附優(yōu)秀實(shí)踐案例） 案例摘選案例摘選花旗銀行花旗銀行6 6西格瑪培訓(xùn)西格瑪培訓(xùn)全球推行新的質(zhì)量戰(zhàn)略推廣6西格瑪理論和減少循環(huán)時(shí)間理論（CTR）二年時(shí)間完成（1997年至1999年）1997年5月-1997年10月，超過650名高級經(jīng)理都接受了培訓(xùn)1997年11月-1998年底，另外7500名職員參加培訓(xùn)，其中一部分由高級經(jīng)理執(zhí)講至1999年初，全球有92000名員工接受了培訓(xùn)培訓(xùn)按層次、分階段，由

15、上至下，層層推進(jìn)專業(yè)講師與管理者結(jié)合，共同實(shí)施培訓(xùn)工作培訓(xùn)內(nèi)容的深度和廣度隨培訓(xùn)對象調(diào)整在全球員工中實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀和理念的貫徹和統(tǒng)一培訓(xùn)結(jié)果培訓(xùn)結(jié)果成功之處成功之處項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景14 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告培訓(xùn)現(xiàn)狀分析方法培訓(xùn)現(xiàn)狀分析方法焦點(diǎn)組訪談焦點(diǎn)組訪談問卷調(diào)查問卷調(diào)查培訓(xùn)條線人員總行部門領(lǐng)導(dǎo)以上、一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)、及參加過建行重要培訓(xùn)的人員培訓(xùn)覆蓋的人員范圍及側(cè)重點(diǎn)培訓(xùn)課程的質(zhì)量及針對性培訓(xùn)實(shí)施的方式和有效性培訓(xùn)效果的評估與轉(zhuǎn)化培訓(xùn)管理的系統(tǒng)性培訓(xùn)與人才培養(yǎng)及職業(yè)生涯發(fā)展的結(jié)合程度培

16、訓(xùn)受眾的需求與興趣培訓(xùn)與建行戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)需求的結(jié)合培訓(xùn)規(guī)劃、預(yù)算與費(fèi)用管理培訓(xùn)部門的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)建行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告15 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告培訓(xùn)系統(tǒng)有效性分析的基本框架培訓(xùn)系統(tǒng)有效性分析的基本框架衡量、分析和知識(shí)管理衡量、分析和知識(shí)管理培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)師及培訓(xùn)師及培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果培訓(xùn)效果培訓(xùn)對象、業(yè)務(wù)培訓(xùn)對象、業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門和業(yè)務(wù)重點(diǎn)培訓(xùn)流程管理培訓(xùn)流程管理培訓(xùn)系統(tǒng)的環(huán)

17、境分析培訓(xùn)系統(tǒng)的環(huán)境分析16 2004 Mercer Human Resource Consulting覆蓋率覆蓋率培訓(xùn)對象的選擇培訓(xùn)對象的選擇課程類別課程類別課程分級課程分級課程開發(fā)課程開發(fā)實(shí)施模式實(shí)施模式信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)技術(shù)平臺(tái)技術(shù)平臺(tái)報(bào)告關(guān)系報(bào)告關(guān)系培訓(xùn)師培訓(xùn)師培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象Enterprise Learning Model培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)模型要素企業(yè)學(xué)習(xí)模型要素2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告企業(yè)學(xué)習(xí)模型是分析培訓(xùn)有效性的另一個(gè)模型企業(yè)學(xué)習(xí)模型是分析培訓(xùn)有效性的另一個(gè)模型17 2004 Mercer Human

18、Resource Consulting2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告培訓(xùn)系統(tǒng)的角色與職責(zé)的澄清培訓(xùn)系統(tǒng)的角色與職責(zé)的澄清選拔與任用選拔與任用績效管理績效管理人才評價(jià)與人才評價(jià)與管理管理培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展崗位管理系崗位管理系統(tǒng)統(tǒng)薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)建設(shè)銀行核心理念和價(jià)值觀要求建設(shè)銀行核心理念和價(jià)值觀要求勝任素質(zhì)模勝任素質(zhì)模型型落實(shí)到個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃落實(shí)到個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃n 建設(shè)銀行文化和價(jià)值觀的提煉者和傳遞者n 培訓(xùn)政策和制度的制定者和執(zhí)行者。n 培訓(xùn)活動(dòng)的規(guī)劃者和組織者崗位序列n 核心能力建模和相關(guān)課程開發(fā)的咨詢專家n 人才發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展的決策支持角

19、色定位：18 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告結(jié)果分析：培訓(xùn)有效性現(xiàn)狀評估（一）結(jié)果分析：培訓(xùn)有效性現(xiàn)狀評估（一）0123451培訓(xùn)系統(tǒng)的角色與職責(zé) 文化和價(jià)值觀的提煉者和傳遞者 培訓(xùn)政策的制定者和執(zhí)行者 培訓(xùn)活動(dòng)的規(guī)劃者和組織者 能力建模和課程開發(fā)的咨詢專家 人才發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的決策支持2培訓(xùn)對象 覆蓋率 培訓(xùn)對象的選擇3培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)課程類別 課程分級 課程開發(fā)19 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分

20、析報(bào)告結(jié)果分析：培訓(xùn)有效性現(xiàn)狀評估（二）結(jié)果分析：培訓(xùn)有效性現(xiàn)狀評估（二）0123454培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求的來源 培訓(xùn)需求分析方法5培訓(xùn)方式 主要培訓(xùn)方式 信息技術(shù)的采用6培訓(xùn)效果評估7培訓(xùn)師管理8培訓(xùn)信息管理 培訓(xùn)信息管理系統(tǒng)的建立 培訓(xùn)信息管理系統(tǒng)地維護(hù) 員工培訓(xùn)積分管理辦法9培訓(xùn)的組織體系綜合評價(jià)綜合評價(jià) 20 2004 Mercer Human Resource Consulting時(shí)間第1年第2年第3年重要性排序6西格瑪全員培訓(xùn)培訓(xùn)組織構(gòu)架與人員配置需求分析等培訓(xùn)技術(shù)引入與運(yùn)用課程體系規(guī)劃培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)(加強(qiáng)管理技能培訓(xùn))課程體系完善職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)建立并完善培訓(xùn)效果評估體系

21、體現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 培訓(xùn)體系規(guī)劃 培訓(xùn)體系完善123側(cè)重企業(yè)文化培訓(xùn)加強(qiáng)管理技能強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯發(fā)展2.2.建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告管理建議：步驟與要點(diǎn)管理建議：步驟與要點(diǎn)21 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案建行領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求的形成建行領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求的形成領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策決策客戶管理建客戶管理建立與管理立與管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/班子建班子建設(shè)設(shè)人員培養(yǎng)人員培養(yǎng)自我完善與自我完善與發(fā)展發(fā)展商業(yè)洞察力戰(zhàn)略規(guī)劃有效決策風(fēng)險(xiǎn)控制客戶導(dǎo)向人際影響談判技巧建立有效管

22、理團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)下屬成長發(fā)展后備隊(duì)伍管理魄力承受壓力創(chuàng)新能力知識(shí)知識(shí)行業(yè)趨勢依據(jù)戰(zhàn)略定性分析依據(jù)戰(zhàn)略定性分析客戶產(chǎn)品區(qū)域渠道管理人員調(diào)研管理人員調(diào)研小組訪談?wù){(diào)查問卷外部標(biāo)桿比對外部標(biāo)桿比對國外大型銀行大型跨國企業(yè)22 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、培訓(xùn)資源、培養(yǎng)方式的對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、培訓(xùn)資源、培養(yǎng)方式的對應(yīng)分分類類編編碼碼培培養(yǎng)養(yǎng)方方式式建建議議課課程程/ /知知識(shí)識(shí)點(diǎn)點(diǎn)適適用用的的能能力力項(xiàng)項(xiàng)LDD001-M01案例研討戰(zhàn)略管理： 戰(zhàn)略可能性分析商業(yè)洞察力,客戶導(dǎo)向MGT001-M0

23、1課堂講授與練習(xí) 風(fēng)險(xiǎn)的管理風(fēng)險(xiǎn)控制PMT001-M01課堂講授與練習(xí) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)： 開發(fā)高績效團(tuán)隊(duì)建立有效管理團(tuán)隊(duì)xxx-xxxLDD022-VD01決策 (錄像課程)有效決策M(jìn)GT022-EL21說服藝術(shù)人際影響PMT015-EL37團(tuán)隊(duì)的智慧： 創(chuàng)造高績效組織（ JonR. Katzenbach, Douglas K. Smith）建立有效管理團(tuán)隊(duì)xxx-xxx網(wǎng)上培訓(xùn)、多媒體課程、遠(yuǎn)程教學(xué)等常常規(guī)規(guī)課課程程其其他他形形式式課課程程分分 類類編編 碼碼資資 源源對對 應(yīng)應(yīng) 的的 能能 力力 項(xiàng)項(xiàng)LDD-CAS10發(fā) 現(xiàn) 行 業(yè) 中 的 挑 戰(zhàn) 與 機(jī) 遇商 業(yè) 洞 察 力MGT-CAS02

24、惠 普 的 成 功 之 路創(chuàng) 新 能 力PMT-CAS05縮 減 管 理 費(fèi) 用 的 工 作 組發(fā) 展 后 備 隊(duì) 伍xxx-xxx LDD-PUB10魄 力 ： 贏 得 人 心 的 管 理（ 佛 羅 倫斯 .魯 賓 ）管 理 魄 力MGT-PUB01經(jīng) 理 人 壓 力 管 理 的 技 巧承 受 壓 力xxx-xxx 出出 版版 物物案案 例例 研研 究究課程列表課程列表資源庫列表資源庫列表23 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案人員培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展的結(jié)合人員培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展的結(jié)合商業(yè)洞察力商業(yè)洞察

25、力談判技巧談判技巧建立有效管理團(tuán)隊(duì)建立有效管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃有效決策有效決策發(fā)展后備隊(duì)伍發(fā)展后備隊(duì)伍管理魄力管理魄力行業(yè)趨勢行業(yè)趨勢風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向人際影響人際影響輔導(dǎo)下屬成長輔導(dǎo)下屬成長承受壓力承受壓力建行領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求建行領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求總行部門領(lǐng)導(dǎo)總行部門領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求側(cè)重點(diǎn)分行行級領(lǐng)導(dǎo)分行行級領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求側(cè)重點(diǎn)層次層次1后備人才職業(yè)發(fā)展層次職業(yè)發(fā)展層次學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)培養(yǎng)側(cè)重點(diǎn)培養(yǎng)側(cè)重點(diǎn)具備基本的中高級管理崗位要求的素質(zhì)水平，能夠?yàn)槲磥斫尤喂ぷ魈峁┍Ｕ献尯髠淙藛T了解和掌握目標(biāo)崗位的職責(zé)和知識(shí)、能力要求，使他們在今后初入崗位時(shí)能夠盡快適應(yīng)工作并縮短磨合期

26、，減少可能的工作風(fēng)險(xiǎn)層次層次2有一定基礎(chǔ)的人員發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足和成長機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)獲得提高課程設(shè)計(jì)需要更強(qiáng)調(diào)勝任這個(gè)工作本身所需要的較為深入的技巧、方法、和思維方式等，在課程深度上需要有所深入層次層次3經(jīng)驗(yàn)豐富的人員開闊視野，提高綜合運(yùn)用資源的能力增加課程內(nèi)容的廣度，并強(qiáng)調(diào)課程本身與其他知識(shí)、技能之間的聯(lián)系與互動(dòng)關(guān)系人員橫向劃分人員橫向劃分人員縱向劃分人員縱向劃分24 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員培養(yǎng)與開發(fā)的操作流程管理人員培養(yǎng)與開發(fā)的操作流程指明績效優(yōu)勢和績效差距，明確管理人

27、員滿足建行業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度 找出未被開發(fā)和運(yùn)用的潛在能力，也就是可能的發(fā)展空間 對管理人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，掌握當(dāng)前人員的總體現(xiàn)狀進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評，明確人員的能力優(yōu)勢和能力開發(fā)空間，確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方向根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評結(jié)果，制定相應(yīng)的個(gè)人培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，包括重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展方式手段、時(shí)間計(jì)劃等內(nèi)容通過每一個(gè)階段性的個(gè)人開發(fā)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)人員在建行中未來若干年整體的發(fā)展目標(biāo)人力資源專業(yè)人員和更高層的領(lǐng)導(dǎo)定期提供職業(yè)成長的輔導(dǎo)，跟蹤他們的績效成績和提供及時(shí)的反饋25 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位

28、序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵崗位培訓(xùn)課程開發(fā)方案的制定過程關(guān)鍵崗位培訓(xùn)課程開發(fā)方案的制定過程確定關(guān)鍵崗位確定關(guān)鍵崗位劃分中國建設(shè)銀行的崗位序列（在崗位、薪酬、績效子項(xiàng)目中已完成）挑選關(guān)鍵崗位序列設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)模型進(jìn)行問卷調(diào)研（在崗位、薪酬、績效子項(xiàng)目中已完成）進(jìn)行部門領(lǐng)導(dǎo)訪談（在崗位、薪酬、績效子項(xiàng)目中已完成）進(jìn)行專家組研討總結(jié)勝任素質(zhì)模型驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型建議培訓(xùn)課程開發(fā)步驟建議培訓(xùn)課程開發(fā)步驟根據(jù)最佳實(shí)踐，建議基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開發(fā)步驟12326 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序

29、列培訓(xùn)開發(fā)方案6 6個(gè)急需培訓(xùn)的關(guān)鍵崗位序列的確定個(gè)急需培訓(xùn)的關(guān)鍵崗位序列的確定挑選標(biāo)準(zhǔn)挑選標(biāo)準(zhǔn)6個(gè)關(guān)鍵崗位序列個(gè)關(guān)鍵崗位序列具有重要的戰(zhàn)略意義建設(shè)銀行急需的專業(yè)人才急需要進(jìn)行培訓(xùn)外部市場有成熟的培訓(xùn)資源供利用執(zhí)行會(huì)計(jì)執(zhí)行會(huì)計(jì)2產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理3交易員交易員4審計(jì)審計(jì)5人力資源管理人力資源管理6財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)127 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案勝任素質(zhì)模型是搭建培訓(xùn)課程體系科學(xué)的基礎(chǔ)勝任素質(zhì)模型是搭建培訓(xùn)課程體系科學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)態(tài)度/傾向性價(jià)值觀技能表層的表層的深層的深層的28 200

30、4 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案本項(xiàng)目中采取專家組研討構(gòu)建勝任素質(zhì)模型本項(xiàng)目中采取專家組研討構(gòu)建勝任素質(zhì)模型1問卷調(diào)查2標(biāo)竿對比3戰(zhàn)略推導(dǎo)4專家組研討5行為事件訪談方法方法做法做法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)根據(jù)指定的勝任素質(zhì)詞典，對員工進(jìn)行問卷調(diào)查，選取最重要的勝任素質(zhì)可以廣泛聽取不同的意見獲取的信息不具有直接性收集同業(yè)處于相同發(fā)展階段的企業(yè)的勝任素質(zhì)模型，并根據(jù)本企業(yè)實(shí)際，加以修正可以借鑒其他企業(yè)的成熟的做法較難體現(xiàn)本企業(yè)的特點(diǎn)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，分析企業(yè)核心競爭力及其對員工勝任素質(zhì)的要求體現(xiàn)企業(yè)

31、戰(zhàn)略的導(dǎo)向具有主觀性組織專家，對崗位需要的勝任素質(zhì)進(jìn)行研討充分借鑒對本領(lǐng)域有充分了解的專家意見容易受到專家個(gè)人特定意見的影響選取優(yōu)秀的員工組和普通的員工組，進(jìn)行行為事件訪談，并進(jìn)行編碼分析可以獲取大量的基礎(chǔ)信息成本高昂，對企業(yè)未來缺乏考慮29 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案專家組研討的實(shí)施步驟專家組研討的實(shí)施步驟 1. 1. 挑選專家挑選專家2. 2. 組織專家研討組織專家研討3. 3. 勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型總結(jié)總結(jié)具體做法具體做法步驟步驟每個(gè)關(guān)鍵崗位挑選58位專家專家的標(biāo)準(zhǔn)

32、是專家需要對其所在的專業(yè)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對專業(yè)崗位所要求的技術(shù)、能力、知識(shí)有深入和全面的了解；績效突出；在該專業(yè)從業(yè)5年以上，最好擁有高級技術(shù)職稱確定專家組研討會(huì)議的時(shí)間和地點(diǎn)，獲得各位專家的確認(rèn)；組織專家會(huì)議，首先向各位專家介紹勝任素質(zhì)模型的概念及其運(yùn)用，然后根據(jù)專家組研討的提綱組織各位專家對崗位要求的知識(shí)、技能、態(tài)度/傾向性、價(jià)值觀進(jìn)行研討根據(jù)專家組研討的會(huì)議紀(jì)要，首先總結(jié)崗位需要哪些勝任素質(zhì)；并根據(jù)會(huì)議紀(jì)要，總結(jié)各個(gè)勝任素質(zhì)的行為要求 4. 4. 勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型確認(rèn)確認(rèn)在總結(jié)出崗位的勝任素質(zhì)模型初稿后，在研討會(huì)上征求各位專家的意見，進(jìn)行修改，然后將勝任素質(zhì)根據(jù)重要性和熟練程度要求

33、匹配到不同層級的崗位；總結(jié)、修改崗位的勝任素質(zhì)模型；會(huì)后和專家所在的部門及各位專家再次進(jìn)行確認(rèn)30 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案財(cái)務(wù)序列的勝任素質(zhì)模型財(cái)務(wù)序列的勝任素質(zhì)模型專業(yè)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價(jià)值觀類價(jià)值觀類財(cái)務(wù)管理知識(shí)會(huì)計(jì)核算知識(shí)法律法規(guī)知識(shí)銀行業(yè)務(wù)知識(shí)內(nèi)部審計(jì)知識(shí)內(nèi)部控制知識(shí)終身學(xué)習(xí)溝通能力組織協(xié)調(diào)分析判斷文字表達(dá)談判技巧財(cái)務(wù)制度戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)分析資本管理績效管理財(cái)務(wù)預(yù)算成本管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)監(jiān)管海外財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)負(fù)

34、債管理財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)審慎性原則職業(yè)素質(zhì)職業(yè)判斷業(yè)績導(dǎo)向數(shù)字敏感性業(yè)務(wù)敏感度創(chuàng)造性靈活性團(tuán)隊(duì)合作大局觀現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理理念31 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案執(zhí)行會(huì)計(jì)序列的勝任素質(zhì)模型執(zhí)行會(huì)計(jì)序列的勝任素質(zhì)模型專業(yè)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價(jià)值觀類價(jià)值觀類財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)銀行會(huì)計(jì)、結(jié)算知識(shí)法律法規(guī)知識(shí)銀行業(yè)務(wù)理解決策支持學(xué)習(xí)能力研究及創(chuàng)新解決實(shí)際問題溝通能力邏輯分析判斷標(biāo)桿分析組織協(xié)調(diào)制度研究與制定會(huì)計(jì)流程設(shè)計(jì)及應(yīng)用財(cái)務(wù)報(bào)告編

35、制會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)分析會(huì)計(jì)監(jiān)督檢查會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)會(huì)計(jì)操作技能信息技術(shù)運(yùn)用職業(yè)操守職業(yè)判斷現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理理念數(shù)字敏感性32 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案產(chǎn)品管理序列的勝任素質(zhì)模型產(chǎn)品管理序列的勝任素質(zhì)模型專業(yè)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價(jià)值觀類價(jià)值觀類基礎(chǔ)理論知識(shí)本行管理體系政策法規(guī)知識(shí)行業(yè)理解產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識(shí)客戶理解信息收集溝通能力組織協(xié)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)邏輯思維文字表達(dá)產(chǎn)品需求提煉可行性分析市場調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃與管理產(chǎn)品項(xiàng)目管理產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)

36、產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求分析產(chǎn)品整合營銷產(chǎn)品推介產(chǎn)品培訓(xùn)產(chǎn)品分析理財(cái)規(guī)劃（個(gè)人業(yè)務(wù)）創(chuàng)新意識(shí)市場敏銳性激情客戶意識(shí)團(tuán)隊(duì)合作堅(jiān)韌33 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案交易員序列的勝任素質(zhì)模型交易員序列的勝任素質(zhì)模型專業(yè)知識(shí)類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價(jià)值觀類價(jià)值觀類產(chǎn)品/服務(wù)知識(shí)基礎(chǔ)理論知識(shí)法律法規(guī)知識(shí)客戶理解人際溝通建立可信度自我 高決斷力市場判斷市場應(yīng)變計(jì)量分析投資策略制定投資工具選擇產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)品推介咨詢建議交易技能風(fēng)險(xiǎn)控制市場洞

37、察力、敏銳性創(chuàng)造力誠信守責(zé)熱情細(xì)心承受壓力團(tuán)隊(duì)合作數(shù)字敏感性穩(wěn)健34 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案審計(jì)序列的勝任素質(zhì)模型審計(jì)序列的勝任素質(zhì)模型專業(yè)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價(jià)值觀類價(jià)值觀類內(nèi)部審計(jì)知識(shí)銀行業(yè)務(wù)知識(shí)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理理論信息技術(shù)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)知識(shí)持續(xù)學(xué)習(xí)信息收集分析判斷人際溝通文字表達(dá)審計(jì)項(xiàng)目管理發(fā)現(xiàn)審計(jì)線索和證據(jù)審計(jì)抽樣風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別職業(yè)判斷計(jì)算機(jī)輔助工具審計(jì)咨詢建議客觀公正獨(dú)立性堅(jiān)持/堅(jiān)韌職業(yè)敏感性自制力35 2004

38、 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案人力資源管理序列的勝任素質(zhì)模型人力資源管理序列的勝任素質(zhì)模型專業(yè)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價(jià)值觀類價(jià)值觀類人力資源管理專業(yè)理論與方法法律政策知識(shí)本行業(yè)務(wù)知識(shí)溝通與協(xié)調(diào)語言文字能力分析判斷信任構(gòu)建策劃組織信息整合適應(yīng)能力流程優(yōu)化咨詢能力變革促進(jìn)組織設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃財(cái)務(wù)/人力資本核算人員評價(jià)人際敏感性情緒和壓力管理創(chuàng)新意識(shí) 職業(yè)道德嚴(yán)謹(jǐn)縝密服務(wù)意識(shí)36 2004 Mercer Human Resource C

39、onsulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案勝任素質(zhì)在不同層級崗位的匹配示例勝任素質(zhì)在不同層級崗位的匹配示例勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)重要性匹配重要性匹配熟練程度匹配熟練程度匹配勝任素質(zhì)項(xiàng)目執(zhí)行崗位高級崗位資深崗位執(zhí)行崗位高級崗位資深崗位低中高 低中高 低中高123451234512345勝任素質(zhì)1勝任素質(zhì)2勝任素質(zhì)3勝任素質(zhì)4勝任素質(zhì)5勝任素質(zhì)6勝任素質(zhì)n示例示例37 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開發(fā)步驟建議基于勝

40、任素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開發(fā)步驟建議12345678910開發(fā)勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)歸類確定培訓(xùn)課程目標(biāo)撰寫培訓(xùn)課程綱要設(shè)計(jì)課程流程制作培訓(xùn)課件編寫學(xué)員教材制作培訓(xùn)演示文件準(zhǔn)備培訓(xùn)課程用具編寫培訓(xùn)師手冊明確崗位序列明確崗位的各種績優(yōu)要素將相近的勝任素質(zhì)進(jìn)行歸類明確培訓(xùn)課程的行為目標(biāo)明確行為展現(xiàn)的具體環(huán)境明確行為展現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)勝任素質(zhì)及其行為，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程單元根據(jù)每個(gè)課程單元的內(nèi)容，設(shè)計(jì)授課方式根據(jù)培訓(xùn)課程大綱及培訓(xùn)內(nèi)容的邏輯順序，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容的時(shí)間順序根據(jù)崗位的勝任素質(zhì)模型及其行為，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)課件，包括：理論知識(shí)案例測試題游戲撰寫每個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容的學(xué)習(xí)目標(biāo)明確每個(gè)課程環(huán)節(jié)的主題根據(jù)培訓(xùn)大綱及學(xué)員教材

41、，制作電腦演示文件根據(jù)培訓(xùn)課程的要求，準(zhǔn)備相應(yīng)的培訓(xùn)用具，如白板、投影儀等按照培訓(xùn)課程的流程，詳細(xì)描述培訓(xùn)師每個(gè)步驟需要講述的內(nèi)容，運(yùn)用的課件以及操作步驟38 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案建議開發(fā)流程建議開發(fā)流程建立崗位體系，通過崗位分析確定關(guān)鍵崗位序列對關(guān)鍵崗位序列所要求的勝任素質(zhì)進(jìn)行分析，建立各類勝任素質(zhì)模型對勝任素質(zhì)模型進(jìn)行聚類分析，形成課程和課程等級通過培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施，逐步形成課程體系39 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)

42、方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案勝任素質(zhì)模型分類勝任素質(zhì)模型分類勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型職能職能/技術(shù)勝任素質(zhì)技術(shù)勝任素質(zhì)核心行為勝任素質(zhì)核心行為勝任素質(zhì)為完成專業(yè)技術(shù)工作必須具備的知識(shí)和技能適用于公司內(nèi)，反映了企業(yè)文化、價(jià)值觀和理念l制度研究與制定l會(huì)計(jì)流程設(shè)計(jì)及應(yīng)用l財(cái)務(wù)報(bào)告編制l會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)分析l會(huì)計(jì)監(jiān)督檢查l會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)l會(huì)計(jì)操作技能l信息技術(shù)運(yùn)用l誠信正直l責(zé)任為先l團(tuán)隊(duì)合作l客戶導(dǎo)向l關(guān)注細(xì)節(jié)l持續(xù)學(xué)習(xí)管理管理/領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)為了有效履行管理和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，對某一級別以上的管理人員的關(guān)鍵行為要求l業(yè)務(wù)戰(zhàn)略l決策l客戶關(guān)系建立和管理l自我完善與發(fā)展l人員培養(yǎng)l團(tuán)隊(duì)/班子建設(shè)l行業(yè)趨勢的把握

43、40 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案勝任素質(zhì)模型與崗位層級勝任素質(zhì)模型與崗位層級41 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案勝任素質(zhì)分類勝任素質(zhì)分類中國建設(shè)銀行崗位勝任素質(zhì)模型行為性勝任素質(zhì)要求全員性勝任素質(zhì)要求全員行為規(guī)范通用行為性勝任素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)力職能專有行為性勝任素質(zhì)要求特質(zhì)類專業(yè)技術(shù)類勝任素質(zhì)要求跨職能通用專業(yè)勝任素質(zhì)要求專業(yè)技能職能專有技術(shù) 勝任素質(zhì)要求專業(yè)技能知識(shí)類產(chǎn)品/服務(wù)類系統(tǒng)/工具類流程類42 2004

44、 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案從勝任素質(zhì)到培訓(xùn)課程從勝任素質(zhì)到培訓(xùn)課程建立勝任素質(zhì)模型 勝任素質(zhì)提煉 勝任素質(zhì)建模 勝任素質(zhì)重構(gòu) 課程設(shè)計(jì) 課程分級 提綱形成 課件設(shè)計(jì) 材料準(zhǔn)備 培 訓(xùn) 課 程體系建立 課 程電子歸檔 培 訓(xùn)師庫準(zhǔn)備 課 程修訂與維護(hù) 43 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系藍(lán)圖示意培訓(xùn)課程體系藍(lán)圖示意基礎(chǔ)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類管理技能類領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展職業(yè)發(fā)展類管理類崗位初級中級高級專業(yè)技術(shù)崗初級中級高級

45、熟練技能崗初級中級高級44 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系架構(gòu)設(shè)想培訓(xùn)課程體系架構(gòu)設(shè)想高級課程高級課程中級課程中級課程初級課程初級課程管理管理類崗類崗位位專業(yè)專業(yè)技術(shù)技術(shù)崗位崗位熟練熟練技能技能崗位崗位基礎(chǔ)知識(shí)類基礎(chǔ)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類專業(yè)知識(shí)類管理技能類管理技能類職業(yè)發(fā)展類職業(yè)發(fā)展類通用技能類通用技能類領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展類領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展類45 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案課程分類與材料編碼建議課程分類與材料編碼建

46、議MGT2001_M02_TB-1.0.ppt12345課程類別與序號(hào)課程類別與序號(hào)管理技能類 MGT專業(yè)技能類 PDE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 LDV課程模塊與編號(hào)課程模塊與編號(hào)模塊1 M01模塊2 M02材料類別材料類別講師用書 TB學(xué)員用書 SB材料版本序號(hào)材料版本序號(hào)第一版 1.0第一版修訂版 1.1, 1.2材料形式材料形式MGTDOC46 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培訓(xùn)管理手冊培訓(xùn)管理手冊培訓(xùn)管理手冊的目的是為各級培訓(xùn)組織提供工作指引培訓(xùn)管理手冊的目的是為各級培訓(xùn)組織提供工作指引n人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是中國建設(shè)銀行人力資源管理的核心職能，對提

47、升中國建設(shè)銀行員工的能力素質(zhì)水平，有著關(guān)鍵性的作用n作為培訓(xùn)職能的負(fù)責(zé)人，對中國建設(shè)銀行培訓(xùn)管理活動(dòng)的規(guī)范化、培訓(xùn)資源的有效利用起著決定性的作用n本文的目的是為各級培訓(xùn)組織的負(fù)責(zé)人提供工作指引，即對培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵職責(zé)，提供步驟、方法、工具的指導(dǎo)，從而提升培訓(xùn)管理工作的效率n本手冊內(nèi)容適用于中國建設(shè)銀行總行和分行的各級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)47 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培訓(xùn)管理手冊培訓(xùn)管理手冊各級培訓(xùn)組織負(fù)責(zé)人的工作重點(diǎn)各級培訓(xùn)組織負(fù)責(zé)人的工作重點(diǎn)1.3n進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃1.3.1 制定本行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略1.3.2 規(guī)劃本行培訓(xùn)職能架構(gòu)1

48、.3.3 制定本行年度培訓(xùn)計(jì)劃1.2n分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求1.2.1 進(jìn)行組織分析1.2.2 組織培訓(xùn)工作人員分析具體培訓(xùn)需求1.2.3 整合培訓(xùn)需求分析，并對培訓(xùn)需求進(jìn)行精煉1.1n研究戰(zhàn)略規(guī)劃研究戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1 對本行整體層面的公司戰(zhàn)略進(jìn)行研究1.1.2 對各個(gè)重要業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略進(jìn)行研究1.1.3 對本行的人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃進(jìn)行研究1.4n培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)1.4.1 審核各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)1.4.2 對培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行監(jiān)控1.4.3 領(lǐng)導(dǎo)重大培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)1 培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)2 培訓(xùn)組織實(shí)施培訓(xùn)組織實(shí)施1.5n組織師資建設(shè)組織師資建設(shè)1.5.1 建立師資隊(duì)伍培養(yǎng)

49、機(jī)制1.5.2 進(jìn)行師資隊(duì)伍培養(yǎng)3 培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估3.1n培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估3.1.1 整體培訓(xùn)效果分析與評估4 制定培訓(xùn)預(yù)算制定培訓(xùn)預(yù)算4.1n制定培訓(xùn)預(yù)算制定培訓(xùn)預(yù)算4.1.1 制定培訓(xùn)預(yù)算5 培訓(xùn)信息管理培訓(xùn)信息管理2.1n優(yōu)化培訓(xùn)流程優(yōu)化培訓(xùn)流程2.1.1 優(yōu)化、改進(jìn)現(xiàn)有培訓(xùn)流程2.2n監(jiān)控培訓(xùn)實(shí)施監(jiān)控培訓(xùn)實(shí)施2.2.1 進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施控制5.1n培訓(xùn)信息管理培訓(xùn)信息管理5.1.1 規(guī)劃培訓(xùn)信息管理體系1.5.3 為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢48 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培訓(xùn)管理手冊培訓(xùn)管理手冊建議的方法、步驟和

50、工具建議的方法、步驟和工具主要工作主要工作工具工具主要工作主要工作工具工具對本行整體層面的公司戰(zhàn)略進(jìn)行研究n行業(yè)成功因素分析工具n公司戰(zhàn)略分析工具對培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行監(jiān)控n項(xiàng)目管理工具對各個(gè)重要業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略進(jìn)行研究n業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析工具領(lǐng)導(dǎo)重大培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)n項(xiàng)目管理工具對本行的人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃進(jìn)行研究n人力資源戰(zhàn)略分析工具建立師資隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制n見建設(shè)銀行相關(guān)制度進(jìn)行組織分析n進(jìn)行組織分析的步驟進(jìn)行師資隊(duì)伍培養(yǎng)n培訓(xùn)師勝任素質(zhì)模型（供參考）組織培訓(xùn)工作人員分析具體培訓(xùn)需求n勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法n其他工具在培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)手冊中描述為員工提供職業(yè)咨詢n提供職業(yè)咨詢的步驟整合培訓(xùn)需求分析，并對培訓(xùn)需求進(jìn)

51、行精煉n對培訓(xùn)需求進(jìn)行精煉的方法優(yōu)化、改進(jìn)現(xiàn)有培訓(xùn)流程n流程分析描繪工具制定本行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略n人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略制定工具進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施控制n項(xiàng)目管理工具規(guī)劃本行培訓(xùn)職能架構(gòu)n培訓(xùn)管控模式工具n崗位設(shè)計(jì)的原則整體培訓(xùn)效果分析與評估n見建設(shè)銀行相關(guān)制度制定本行年度培訓(xùn)計(jì)劃n制定培訓(xùn)計(jì)劃的步驟制定培訓(xùn)預(yù)算n培訓(xùn)預(yù)算制定的方法審核各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)n審核培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的方法規(guī)劃培訓(xùn)信息管理體系n見建設(shè)銀行相關(guān)制度49 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培訓(xùn)開發(fā)手冊培訓(xùn)開發(fā)手冊培訓(xùn)需求分析的主要途徑培訓(xùn)需求分析的主要途徑理想的工作績效所要求的知識(shí)

52、、技能、態(tài)度水平（現(xiàn)在的或?qū)淼模?shí)際的工作績效所反應(yīng)的目前具備的知識(shí)、技能、態(tài)度水平（現(xiàn)在的或過去的）培訓(xùn)需求組織分析總結(jié)培訓(xùn)需求人員分析任務(wù)分析4321通過對組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出組織存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效方法，主要包括：組織經(jīng)營分析組織文化和組織氛圍分析組織資源分析通過分析目標(biāo)崗位的知識(shí)、技能、態(tài)度要求，從而明確培訓(xùn)的目標(biāo)內(nèi)容，兩種主要的任務(wù)分析渠道是通過工作分析獲得信息通過建立勝任素質(zhì)模型獲得信息通過分析衡量崗位在職者對相關(guān)知識(shí)、技能、態(tài)度的掌握情況，進(jìn)而確認(rèn)崗位在職者知識(shí)、技能、態(tài)度實(shí)際的狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距由培訓(xùn)部門匯總所有部門的

53、培訓(xùn)需求，進(jìn)行總結(jié)分析50 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培訓(xùn)開發(fā)手冊培訓(xùn)開發(fā)手冊組織分析工具示例組織分析工具示例分析項(xiàng)目分析項(xiàng)目分析內(nèi)容分析內(nèi)容對培訓(xùn)工作的啟示對培訓(xùn)工作的啟示1組織戰(zhàn)略建行整體層面的戰(zhàn)略包括：戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措關(guān)注哪些培訓(xùn)群體？關(guān)注哪些培訓(xùn)內(nèi)容？各個(gè)業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措關(guān)注哪些培訓(xùn)群體？關(guān)注哪些培訓(xùn)內(nèi)容？根據(jù)上一年度的經(jīng)營結(jié)果，組織存在的績效問題哪些績效問題可以通過培訓(xùn)得以改善？哪些不可以？2組織氛圍建行的組織氛圍是否支持培訓(xùn)工作采取何種措施，可以促使組織氛圍支持培訓(xùn)工作？3組織資源培訓(xùn)職能中，人力資源方面存

54、在的缺口如何加以改善，獲得充分的人力資源？培訓(xùn)職能中，資金資源方面存在的缺口如何加以改善，獲得充分的資金支持？根據(jù)以往培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的限制因素如何加以改善，增加培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移？51 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培訓(xùn)開發(fā)手冊培訓(xùn)開發(fā)手冊培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與開發(fā)12345678確定培訓(xùn)課程目標(biāo)撰寫培訓(xùn)課程綱要設(shè)計(jì)課程流程制作培訓(xùn)課件編寫學(xué)員教材制作培訓(xùn)演示文件準(zhǔn)備培訓(xùn)課程用具編寫培訓(xùn)師手冊根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果，確培訓(xùn)課程的行為表現(xiàn)目標(biāo)明確行為表現(xiàn)的具體環(huán)境明確行為展現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)培訓(xùn)課程目標(biāo)設(shè)定的行為特征的邏輯順序設(shè)計(jì)培訓(xùn)課

55、程單元根據(jù)每個(gè)課程單元的內(nèi)容，設(shè)計(jì)授課方式根據(jù)培訓(xùn)課程大綱及培訓(xùn)內(nèi)容的邏輯順序，進(jìn)一步細(xì)化培訓(xùn)內(nèi)容，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容的時(shí)間順序根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵的培訓(xùn)內(nèi)容要點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)課件，包括：理論知識(shí)案測試?yán)}游戲根據(jù)培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)課程流程以及培訓(xùn)課件，編寫給學(xué)員使用的材料根據(jù)培訓(xùn)大綱及學(xué)員教材，制作電腦演示文件根據(jù)培訓(xùn)課程的要求，準(zhǔn)備相應(yīng)的培訓(xùn)用具，如白板、投影儀等按照培訓(xùn)課程的流程，詳細(xì)描述培訓(xùn)師每個(gè)步驟需要表達(dá)的內(nèi)容、需要運(yùn)用的課件和需要使用的課程用具52 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培訓(xùn)效果評估方案培訓(xùn)效果評估方案培訓(xùn)效果評估模型培訓(xùn)效果評估模型1

56、 是否具有戰(zhàn)略價(jià)值?是否2 投入是否較大？是否3 培訓(xùn)顯效周期是否較長？是否4 培訓(xùn)內(nèi)容是行為性/知識(shí)性？行為性知識(shí)性進(jìn)行第四進(jìn)行第四層次評估層次評估進(jìn)行第三進(jìn)行第三層次評估層次評估進(jìn)行第二進(jìn)行第二層次評估層次評估柯克派利克（Kirkpatrick）的培訓(xùn)效果評估模型分為四層：第一層次評估：反應(yīng)層次評估 對培訓(xùn)的組織和實(shí)施以及培訓(xùn)本身的質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)第二層次評估：學(xué)習(xí)層次評估 評價(jià)學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況第三層次評估：行為層次評估 評價(jià)培訓(xùn)給學(xué)員帶來的行為上的改變第四層次評估：績效層次評估 評價(jià)培訓(xùn)是否使學(xué)員和組織的工作績效得到提升注：無論是哪一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，第一層次的評估注：無論是哪一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目

57、，第一層次的評估反應(yīng)評估都是必須的反應(yīng)評估都是必須的53 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培訓(xùn)效果評估方案培訓(xùn)效果評估方案評估內(nèi)容、方法步驟和工具的建議評估內(nèi)容、方法步驟和工具的建議評估層次評估層次評估內(nèi)容評估內(nèi)容評估方法評估方法工具工具反應(yīng)層次評估n培訓(xùn)的組織實(shí)施n培訓(xùn)的后勤支持n首先通過問卷調(diào)查做即使評估，然后進(jìn)行小組座談做后續(xù)調(diào)研，最后在進(jìn)行數(shù)據(jù)信息分析后撰寫評估報(bào)告n評估問卷n小組討論訪談提綱學(xué)習(xí)層次評估n知識(shí)掌握n技能掌握n態(tài)度改變n通過測試，進(jìn)行知識(shí)評估n運(yùn)用工作模擬法或培訓(xùn)前后自我評估比較法，進(jìn)行技能評估n運(yùn)用培訓(xùn)前后自我評估比較

58、法和心得報(bào)告相結(jié)合的方式，進(jìn)行態(tài)度評估n知識(shí)類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)n綜合評價(jià)中心法 評估量表n自我評估量表（技能）n態(tài)度調(diào)查表行為層次評估n新知識(shí)、新技能應(yīng)用的情況n工作行為的變化n行為評價(jià)量表法：由相關(guān)人員對學(xué)員培訓(xùn)前和培訓(xùn)后一段時(shí)間的工作行為表現(xiàn)分別進(jìn)行評價(jià)，通過分析評分差異來判斷學(xué)員的行為改變n行動(dòng)計(jì)劃法：首先制定行動(dòng)計(jì)劃書，然后進(jìn)行行動(dòng)計(jì)劃的溝通與確認(rèn)，行動(dòng)計(jì)劃問卷追蹤，最后進(jìn)行效果分析并撰寫評估報(bào)告n行為評價(jià)量表（自我評估）n行為評價(jià)量表（下屬評估）n行動(dòng)計(jì)劃示例n行動(dòng)計(jì)劃調(diào)查問卷示例績效層次評估n培訓(xùn)之后的員工工作業(yè)績、以及員工所在機(jī)構(gòu)的整體工作業(yè)績的變化n績效評估法：比較培訓(xùn)前后績效

59、記錄，然后進(jìn)行分析并排除干擾因素n績效目標(biāo)法：首先設(shè)定績效目標(biāo)和計(jì)劃,然后跟蹤績效目標(biāo)執(zhí)行情況，最后進(jìn)行效果分析并撰寫評估報(bào)告n投資回報(bào)率法(ROI)：將培訓(xùn)的受益和成本進(jìn)行貨幣化，通過計(jì)算培訓(xùn)項(xiàng)目的投資回報(bào)率（ROI）確定培訓(xùn)效果。n績效改進(jìn)計(jì)劃示例n培訓(xùn)項(xiàng)目成本分析表示例n投資回報(bào)率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗(yàn)54 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培訓(xùn)效果評估方案培訓(xùn)效果評估方案培訓(xùn)效果評估表示例培訓(xùn)效果評估表示例55 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)

60、化建議現(xiàn)狀現(xiàn)狀建行培訓(xùn)責(zé)任體系框架圖建行培訓(xùn)責(zé)任體系框架圖 總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組管理層實(shí)施層培訓(xùn)管理中心各級分行培訓(xùn)管理部門總行黨校（高級研修院）哈爾濱培訓(xùn)中心常州培訓(xùn)中心分行培訓(xùn)中心培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化原則：培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化原則： 基本結(jié)構(gòu)保持不變，系統(tǒng)合理地設(shè)置崗位 開發(fā)與實(shí)施并舉，在鞏固實(shí)施的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)開發(fā)功能 在開發(fā)和實(shí)施中實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理制，加強(qiáng)資源整合能力 只對主要的培訓(xùn)功能和崗位設(shè)置做出建議，不對部門和崗位的層級進(jìn)行分析和建議，也不進(jìn)行人崗匹配的分析56 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)

61、化建議建行可采用項(xiàng)目式為主的培訓(xùn)開發(fā)與實(shí)施模式建行可采用項(xiàng)目式為主的培訓(xùn)開發(fā)與實(shí)施模式培訓(xùn)開發(fā)中心管理類培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)類培訓(xùn)營銷類培訓(xùn)操作類培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)實(shí)施保障師資管理現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)管理進(jìn)階培訓(xùn)基礎(chǔ)管理培訓(xùn)崗位崗位崗位崗位項(xiàng)目經(jīng)理57 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議建議建行培訓(xùn)組織體系基本架構(gòu)建議建行培訓(xùn)組織體系基本架構(gòu)總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組各級分行培訓(xùn)管理部門高級研修院哈爾濱培訓(xùn)中心常州培訓(xùn)中心分行培訓(xùn)中心總行培訓(xùn)管理中心58 2004 Mercer Human Resource Consul

62、ting9.9.培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議培訓(xùn)管理中心主要職責(zé)及崗位建議培訓(xùn)管理中心主要職責(zé)及崗位建議1)政策管理政策管理制定培訓(xùn)相關(guān)的規(guī)定、制度和辦法，規(guī)范、指導(dǎo)全行的員工培訓(xùn)工作2)培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)制定培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃；根據(jù)崗位能力要求，開展對關(guān)鍵崗位人才的培訓(xùn)需求分析，制定培養(yǎng)方案；根據(jù)建設(shè)銀行對人才的需求，結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展的愿望制定員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)方案3)培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)負(fù)責(zé)組織對全行性重大培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)需求分析、方案設(shè)計(jì)和項(xiàng)目開發(fā)，擬定教學(xué)大綱和編制培訓(xùn)教材；組織行內(nèi)外資源，開發(fā)建設(shè)全行員工培訓(xùn)課程體系，修訂

63、、充實(shí)和完善全行員工崗位培訓(xùn)教材體系；開發(fā)現(xiàn)代培訓(xùn)手段，提供多形式的學(xué)習(xí)渠道4)培訓(xùn)組織實(shí)施培訓(xùn)組織實(shí)施組織實(shí)施對一級分行行級、總行部門級管理人員及后備人才的培訓(xùn)，組織實(shí)施對四級及以上專業(yè)技術(shù)崗位人員的培訓(xùn)，開展對總行部門處級、一級分行部門級、二級分行行級管理人員和基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的示范性輪訓(xùn)，組織開展全行性崗位資格培訓(xùn)考試，組織實(shí)施總行本部境內(nèi)外短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃5)培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估組織實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目管理和培訓(xùn)效果評價(jià)6)培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理審核全行系統(tǒng)境外培訓(xùn)項(xiàng)目，審核總行本部培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算；歸口管理總行本部培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，管理和維護(hù)總行兼職培訓(xùn)師和培訓(xùn)資源；組織開展培訓(xùn)工作考評，加強(qiáng)對全

64、行培訓(xùn)工作的支持和指導(dǎo)7)考試考務(wù)考試考務(wù)編寫考試大綱，建設(shè)試題庫；負(fù)責(zé)全行性培訓(xùn)考試考務(wù)工作，對考試的組織實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督8)培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建設(shè)建設(shè)豐富在線培訓(xùn)課件，建立遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)習(xí)管理平臺(tái)，加快推進(jìn)全行遠(yuǎn)程培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；推廣培訓(xùn)綜合管理信息系統(tǒng)，提高培訓(xùn)信息化水平主要職責(zé)主要職責(zé)培訓(xùn)管理培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施遠(yuǎn)程培訓(xùn)崗位類別崗位類別建議職數(shù)建議職數(shù)根據(jù)目前工作安排和工作量估算今年和明年任職者數(shù)量1235241359 2004 Mercer Human Resource Consulting匯報(bào)內(nèi)容匯報(bào)內(nèi)容1培訓(xùn)子項(xiàng)目成果綜述2培訓(xùn)子項(xiàng)目進(jìn)程回顧1 1各報(bào)告內(nèi)容概要3項(xiàng)目成果的應(yīng)用項(xiàng)目

65、成果的應(yīng)用460 2004 Mercer Human Resource Consulting培訓(xùn)子項(xiàng)目產(chǎn)出報(bào)告應(yīng)用建議培訓(xùn)子項(xiàng)目產(chǎn)出報(bào)告應(yīng)用建議報(bào)告名稱應(yīng)用時(shí)間應(yīng)用注意事項(xiàng)n企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論與實(shí)踐報(bào)告項(xiàng)目中已應(yīng)用于建立培訓(xùn)框架和分析現(xiàn)狀n建設(shè)銀行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告項(xiàng)目中已應(yīng)用于指導(dǎo)項(xiàng)目產(chǎn)出n管理人員及后備人員培養(yǎng)方案立刻可與“三個(gè)一”培訓(xùn)結(jié)合使用n關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位序列培訓(xùn)開發(fā)方案立刻可與“客戶經(jīng)理”“產(chǎn)品經(jīng)理”等系列開發(fā)結(jié)合使用n培訓(xùn)課程體系建設(shè)方案待定需要長期積累，應(yīng)建立課程分類框架n培訓(xùn)管理手冊立刻需要梳理管理流程，規(guī)范現(xiàn)行培訓(xùn)管理流程n培訓(xùn)開發(fā)手冊立刻試行著重培訓(xùn)需求分析方法的試用n培訓(xùn)效果評估方案立刻試行從每一次培訓(xùn)做起，先做第1、2級評估n培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議待定與組織發(fā)展需求與時(shí)機(jī)結(jié)合感謝您的支持！感謝您的支持！