某集團(tuán)預(yù)算管理培訓(xùn)(ppt 100頁)

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1、2001Deloitte&ToucheManagementSolutionsLtd2002005 5年年4 4月月2222日日2004DeloitteToucheTohmatsu21.全面預(yù)算管理理念介紹全面預(yù)算管理理念介紹目目 錄錄2.全面預(yù)算管理方法介紹全面預(yù)算管理方法介紹4.溝通與交流溝通與交流3.案例介紹案例介紹2004DeloitteToucheTohmatsu投資投資收益回報收益回報股東股東/ /投資者投資者商品商品/ /服務(wù)服務(wù)收入收入客戶客戶物質(zhì)物質(zhì)/ /精神激勵精神激勵服務(wù)服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)新員工員工環(huán)境環(huán)境社會財富社會財富/ /責(zé)任責(zé)任國家國家/ /社會社會現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)價值最大化

2、現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)價值最大化現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)2004DeloitteToucheTohmatsu4企業(yè)成長周期企業(yè)成長周期XX集團(tuán)集團(tuán)2004DeloitteToucheTohmatsu5生命周期生命周期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)和重點管理結(jié)構(gòu)和重點所需核心能力所需核心能力初創(chuàng)期僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)，爭取生存組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，管理權(quán)力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事商業(yè)眼光研發(fā)能力推銷能力成長期有明確的市場目標(biāo)和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范,追求更大發(fā)展組織迅速擴(kuò)大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制

3、度和建立預(yù)算體系，大量吸引和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，重視激勵機(jī)制人才，重視激勵機(jī)制市場營銷組織協(xié)調(diào)財務(wù)管理財務(wù)管理成熟期市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大，建立以盈利為目標(biāo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)財務(wù)監(jiān)控組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，管理漸成規(guī)范化、制度化。管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成本管理和重視預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人員培訓(xùn)業(yè)績管理，重視人員培訓(xùn)技術(shù)領(lǐng)先社會聯(lián)系專業(yè)管理專業(yè)管理轉(zhuǎn)型期亟需確定新的發(fā)展方向，進(jìn)行必要的重組和購并組織增加，責(zé)權(quán)重新劃分，管理體系需全面提升，需要控制費(fèi)用和成本，加強(qiáng)預(yù)算加強(qiáng)預(yù)算控制控制技術(shù)更新預(yù)算控制預(yù)算控制變革管理企業(yè)成長周期特征企業(yè)成長周期特

4、征2004DeloitteToucheTohmatsu6內(nèi)部環(huán)境？內(nèi)部環(huán)境？集團(tuán)公司集團(tuán)公司行業(yè)背景行業(yè)背景國資委加強(qiáng)對大型國有企業(yè)的考核與監(jiān)管國內(nèi)外資源緊缺技術(shù)加速更新WTO后外資加快進(jìn)入中國市場管理現(xiàn)狀管理現(xiàn)狀企業(yè)原有管理粗放總部對下屬企業(yè)資金監(jiān)控力不夠原有的計劃管理手段落后信息系統(tǒng)逐步實施環(huán)境要求集團(tuán)公司：環(huán)境要求集團(tuán)公司：長遠(yuǎn)發(fā)展符合戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)健運(yùn)營加強(qiáng)計劃預(yù)測拓展規(guī)模需要資金保障保值增值提高資產(chǎn)效率規(guī)避風(fēng)險加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控優(yōu)化管理完善管理體系 提升信息水平大型集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境分析大型集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境市場需求不斷變化急需擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模競爭日趨激烈經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜、

5、風(fēng)險不斷增加下屬企業(yè)不斷擴(kuò)大社會環(huán)境社會環(huán)境國際資本市場對上市公司財務(wù)管理的要求提高（SanbanesOxley）新一輪宏觀調(diào)控公眾對價格和服務(wù)的期望企業(yè)的社會形象加強(qiáng)全面預(yù)算管理加強(qiáng)全面預(yù)算管理2004DeloitteToucheTohmatsu7國際集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理主要模式國際集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理主要模式主要特點主要特點集團(tuán)總部制定財務(wù)戰(zhàn)略和基本的財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)總部制定財務(wù)戰(zhàn)略和基本的財務(wù)指標(biāo)子公司制定各自的戰(zhàn)略、資本和財務(wù)計劃，集子公司制定各自的戰(zhàn)略、資本和財務(wù)計劃，集團(tuán)總部審查團(tuán)總部審查集團(tuán)總部制定基本的財務(wù)管理制度集團(tuán)總部制定基本的財務(wù)管理制度建立并執(zhí)行多途徑建立并執(zhí)行多途徑/多緯度的財務(wù)

6、監(jiān)控體系多緯度的財務(wù)監(jiān)控體系母公司人數(shù)較少，起領(lǐng)導(dǎo)和支持作用母公司人數(shù)較少，起領(lǐng)導(dǎo)和支持作用財務(wù)管理的主要范圍財務(wù)管理的主要范圍: :u財務(wù)負(fù)責(zé)人財務(wù)負(fù)責(zé)人u收入及回款收入及回款u預(yù)算管理預(yù)算管理u投融資管理投融資管理u財務(wù)信息財務(wù)信息財務(wù)管理的手段財務(wù)管理的手段: :u建立統(tǒng)一的會計制度、核算體系建立統(tǒng)一的會計制度、核算體系u建立統(tǒng)一的財務(wù)信息共享系統(tǒng)建立統(tǒng)一的財務(wù)信息共享系統(tǒng)u建立定期、不定期的內(nèi)審機(jī)制建立定期、不定期的內(nèi)審機(jī)制目前財務(wù)集中控制已成為一種國際通行模目前財務(wù)集中控制已成為一種國際通行模式，世界式，世界500500強(qiáng)企業(yè)中，實現(xiàn)強(qiáng)企業(yè)中，實現(xiàn)財務(wù)集中管理財務(wù)集中管理的企業(yè)已達(dá)的

7、企業(yè)已達(dá)80%80%。嚴(yán)格的財務(wù)嚴(yán)格的財務(wù)控制控制高低靈活的戰(zhàn)略靈活的戰(zhàn)略控制控制嚴(yán)格的戰(zhàn)略嚴(yán)格的戰(zhàn)略控制控制計計劃劃的的影影響響力力控制的影響力控制的影響力戰(zhàn)略計劃型戰(zhàn)略計劃型財務(wù)控制型財務(wù)控制型BPBPShellShellCanonCanonHansonGroupHansonGroupKKRKKRICIICI3M3MABBABBCooperCooperEmersonEmersonGEGE控股公司控股公司戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型2004DeloitteToucheTohmatsu8 預(yù)算是經(jīng)營計劃的數(shù)字化表述，預(yù)算是經(jīng)營計劃的數(shù)字化表述，是是“管管理計劃正式的量化表現(xiàn)理計劃正式的量化表現(xiàn)”。預(yù)算

8、的定義及產(chǎn)生原因預(yù)算的定義及產(chǎn)生原因預(yù)預(yù)算算定定義義產(chǎn)產(chǎn)生生原原因因 公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行戰(zhàn)公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理的根本原因。略規(guī)劃、預(yù)算管理的根本原因?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理 是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動。的全員、全過程的管理活動。2004DeloitteToucheTohmatsu9預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)測v提前預(yù)計可能發(fā)生的情況提前預(yù)計可能發(fā)生的情況v反映出根據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測制定的行動反映出根據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測制定的行動v為預(yù)算提供最新的參考資料為預(yù)算提

9、供最新的參考資料v規(guī)劃工具規(guī)劃工具預(yù)算預(yù)算v調(diào)節(jié)戰(zhàn)略計劃調(diào)節(jié)戰(zhàn)略計劃v以預(yù)測為基礎(chǔ)，進(jìn)行量化反映以預(yù)測為基礎(chǔ)，進(jìn)行量化反映v界定各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)公司各界定各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)公司各部門利益部門利益v獲得業(yè)績考核的承諾基礎(chǔ)獲得業(yè)績考核的承諾基礎(chǔ)v規(guī)劃和控制工具規(guī)劃和控制工具2004DeloitteToucheTohmatsu10預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系向下向下長期長期3-53-5年年按季度劃分按季度劃分1 1年年按月劃分按月劃分1 1個月個月按天劃分按天劃分公司愿景公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算投資預(yù)算戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃年度預(yù)算過程年度預(yù)算過程（公司、業(yè)務(wù)單位和部門）財務(wù)預(yù)測

10、財務(wù)預(yù)測(部門或成本中心)生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測/ /日程日程(生產(chǎn)/制造)向上向上2004DeloitteToucheTohmatsu11全面預(yù)算與傳統(tǒng)計劃的主要區(qū)別全面預(yù)算與傳統(tǒng)計劃的主要區(qū)別v鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游v預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實際情況和多層面的意見和建議v預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動v基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系v在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間實現(xiàn)無縫連接v業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算有機(jī)的集成在一起v財務(wù)人員和企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程q鏈接戰(zhàn)

11、略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游q計劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式q傳統(tǒng)計劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動q以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析q主要為文字描述，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定q業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分離q經(jīng)營計劃、投資計劃、財務(wù)計劃三項計劃的編制相互獨立，關(guān)聯(lián)不夠q只有部分管理人員參與計劃的編制的工作q預(yù)算主要、甚至全部依靠財務(wù)人員編寫2004DeloitteToucheTohmatsu12全面預(yù)算的主要目標(biāo)全面預(yù)算的主要目標(biāo)收入提升收入提升成本節(jié)約成本節(jié)約戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制風(fēng)險控制全面全面預(yù)算預(yù)算績效考核績效考核資源分配資源分配量化落實公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)增進(jìn)各級部門的溝通協(xié)作及對公

12、司戰(zhàn)略的理解強(qiáng)化公司分配資源的合理性提高公司應(yīng)對市場變化的能力提供部門及個人績效考核的有力依據(jù)促進(jìn)公司成本管理、盈利分析的水平加強(qiáng)事前、事中、事后的風(fēng)險控制2004DeloitteToucheTohmatsu13全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算的管理模型各部門根據(jù)運(yùn)作計劃編制收入、成本等預(yù)算生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)部門匯總各部門運(yùn)作計劃和預(yù)算后形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算全面預(yù)算全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計劃運(yùn)作計劃預(yù)算預(yù)算績效績效管理報告管理報告管理管理行動方案行動方案管理評估管理評估執(zhí)行執(zhí)行反饋反饋修正修正部門部門激勵計劃激勵計劃個人績效個人績效評估體系評估體系財務(wù)報表財務(wù)報表平衡平衡分

13、數(shù)卡分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本作業(yè)成本管理管理全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各方面，還應(yīng)包含年度運(yùn)作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系全面預(yù)算是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。公司應(yīng)具備明確的發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度運(yùn)作計劃運(yùn)作計劃應(yīng)包括收入、費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等內(nèi)容生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與關(guān)鍵績效指標(biāo)借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)行動方案、及時解決問題

14、對原有全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境，實現(xiàn)公司既定目標(biāo)2004DeloitteToucheTohmatsu14經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃、分析和量化，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化；有助于公司高層管理人員及下屬各級主要管理人員找出經(jīng)營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關(guān)鍵性資源以緩解瓶頸，防止它們成為公司實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的障礙規(guī)劃功能規(guī)劃功能預(yù)算目標(biāo)的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)；同時預(yù)算為管理提供一個參考框架，指導(dǎo)經(jīng)營活動，提供管理、控制活動的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)。高層領(lǐng)導(dǎo)可以通過預(yù)算表達(dá)未來發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，減少各個部門間操作的隔閡，成為公司內(nèi)部溝通

15、的工具。通過預(yù)算，高層管理者可以將計劃和目標(biāo)傳達(dá)給整個組織；同時，每個部門由此可以確定需要做哪些工作來履行對其他部門的責(zé)任。預(yù)算表明了在一定期間內(nèi)組織對所有部門和所有人員的期望和要求溝通功能溝通功能預(yù)算詳列了各個部門應(yīng)作的工作以使部門間的活動能協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)資源達(dá)到最有效配置協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能控制功能控制功能根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力，努力實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；在經(jīng)營期末，公司預(yù)算還可以作為業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對公司員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，可以用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。激勵功能激勵功能全面預(yù)

16、算管理的作用全面預(yù)算管理的作用2004DeloitteToucheTohmatsu15n企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化多，難以預(yù)測n預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實際工作沒什么關(guān)聯(lián)n預(yù)算費(fèi)時費(fèi)力，效果不大，不必實行n預(yù)算管理約束太強(qiáng)，不愿實行企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點2004DeloitteToucheTohmatsu16正確的預(yù)算觀點正確的預(yù)算觀點n企業(yè)經(jīng)營管理中的企業(yè)經(jīng)營管理中的決定性因素決定性因素是可預(yù)測的。預(yù)算正是集中在是可預(yù)測的。預(yù)算正是集中在這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預(yù)測手段盡可這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預(yù)測手段盡可能及早地、充分地預(yù)見到。能及早地

17、、充分地預(yù)見到。n預(yù)算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，企業(yè)的成功要依靠預(yù)算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。2004DeloitteToucheTohmatsu17預(yù)算管理中存在的典型問題預(yù)算管理中存在的典型問題 缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門的參與配合較少，將財務(wù)部門看成工作，業(yè)務(wù)、職能等部門的參與配合較少，將財務(wù)部門看成“交通警交通警”，而非，而非

18、戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴 沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度規(guī)范，預(yù)算操作無章可循沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度規(guī)范，預(yù)算操作無章可循 預(yù)算目標(biāo)的制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上預(yù)算目標(biāo)的制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)下級的溝通協(xié)調(diào)- HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting) 不能在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成預(yù)算編制工作，且各級審批耗時過長，無法按時下達(dá)不能在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成預(yù)算編制工作，且各級審批

19、耗時過長，無法按時下達(dá)預(yù)算方案預(yù)算方案- HackettGroupsurvey:averageof4.5months 預(yù)算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預(yù)算的整合預(yù)算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預(yù)算的整合 預(yù)算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和預(yù)算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù) 預(yù)算編制時，缺乏數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制時，缺乏數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)化- HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshave

20、commondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway) 預(yù)算編制缺乏專用工具，普通的電子表格缺乏可靠性和安全性預(yù)算編制缺乏專用工具，普通的電子表格缺乏可靠性和安全性2004DeloitteToucheTohmatsu18預(yù)算管理中存在的典型問題（續(xù)）預(yù)算管理中存在的典型問題（續(xù)） 缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，沒有建立預(yù)警機(jī)制，缺乏事缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，沒有建立預(yù)警機(jī)制，缺乏事前、事中控制，前、事中控制，預(yù)算編制與執(zhí)行預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮兩張皮” 職能部門與業(yè)務(wù)單位間、

21、預(yù)算與計劃間不能協(xié)調(diào)一致職能部門與業(yè)務(wù)單位間、預(yù)算與計劃間不能協(xié)調(diào)一致- HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem) 會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，難以實現(xiàn)時時在線分析會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，難以實現(xiàn)時時在線分析 預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等 薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算編制與考核薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算編制與考核“兩張

22、皮兩張皮”- HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts) 過于強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果過于強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果, ,長短期平衡能力較弱長短期平衡能力較弱 無適當(dāng)?shù)奈臋n資料傳遞及嚴(yán)格的存儲程序無適當(dāng)?shù)奈臋n資料傳遞及嚴(yán)格的存儲程序2004DeloitteToucheTohmatsu19全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理國際領(lǐng)先企業(yè)全面預(yù)算管理一般特征如下：國際領(lǐng)先企業(yè)全面預(yù)算管理一般特征如下： 70以上的國際大型集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理 公司總部統(tǒng)一組織集團(tuán)的預(yù)算管理工作，在集團(tuán)系統(tǒng)

23、內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán) 清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)，使中長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營計劃與年度預(yù)算、預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，并將目標(biāo)實現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤 實行ABB（基于作業(yè)活動的預(yù)算）的預(yù)算管理：通過分析各項重要經(jīng)營活動及其驅(qū)動因素，合理確定公司各項預(yù)算指標(biāo) 預(yù)算編制的完成由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開始前審批通過 采用滾動預(yù)算的方法：通常在每一季度預(yù)測未來五個季度的各項預(yù)算指標(biāo) 58的集團(tuán)企業(yè)時間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報告的

24、統(tǒng)計和分析工作，制定自動生成的預(yù)核算分析報表，并能隨時實現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機(jī)制 在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各管理層級和部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報告等預(yù)算管理功能國際先進(jìn)經(jīng)驗介紹國際先進(jìn)經(jīng)驗介紹德勤對超過德勤對超過700700家美國上市公司的進(jìn)行了調(diào)家美國上市公司的進(jìn)行了調(diào)查和分析，得出查和分析，得出年度經(jīng)營預(yù)算制定與實施年度經(jīng)營預(yù)算制定與實施的最佳實務(wù)：的最佳實務(wù)：人工:73%系統(tǒng):22%其他:5%Time taken to complete budget051015202530354045 4.5 monthsPer

25、centage2004DeloitteToucheTohmatsu201.德勤簡介德勤簡介2.全面預(yù)算管理理念介紹全面預(yù)算管理理念介紹目錄目錄3.全面預(yù)算管理方法介紹全面預(yù)算管理方法介紹5.溝通與交流溝通與交流4.案例介紹案例介紹2004DeloitteToucheTohmatsu21全面預(yù)算管理基本架構(gòu)全面預(yù)算管理基本架構(gòu)工作規(guī)范（工作計劃、預(yù)算表格及填報說明、工作流程圖）工作規(guī)范（工作計劃、預(yù)算表格及填報說明、工作流程圖）預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織嚴(yán)格的制度保障嚴(yán)格的制度保障企業(yè)文化建設(shè)與公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的觀念轉(zhuǎn)變企業(yè)文化建設(shè)與公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的觀念轉(zhuǎn)變總預(yù)算體系模型總預(yù)算體系模型2004Del

26、oitteToucheTohmatsu22預(yù)算組織如何建立？預(yù)算組織如何建立？2004DeloitteToucheTohmatsu23投資部門：投資部門：我們需要在我們需要在XX地區(qū)地區(qū)上一個新的投資項目，上一個新的投資項目，并對原有并對原有YY項目進(jìn)行項目進(jìn)行擴(kuò)建，需要投資擴(kuò)建，需要投資1個億個億業(yè)務(wù)部門：業(yè)務(wù)部門：為了擴(kuò)大市場，對付為了擴(kuò)大市場，對付XX競爭對手，我們需競爭對手，我們需要在黃金時段做電視廣要在黃金時段做電視廣告告,需要需要5000萬廣告費(fèi)萬廣告費(fèi)研發(fā)部門：研發(fā)部門：我們打算新上我們打算新上3個研發(fā)個研發(fā)項目，研發(fā)經(jīng)費(fèi)需要進(jìn)項目，研發(fā)經(jīng)費(fèi)需要進(jìn)一步追加一步追加財務(wù)部門：財務(wù)部

27、門：公司增量不增收，業(yè)務(wù)公司增量不增收，業(yè)務(wù)部門預(yù)計收入只有部門預(yù)計收入只有XX億億，利潤持續(xù)下滑，資產(chǎn)，利潤持續(xù)下滑，資產(chǎn)負(fù)債率高居不下，資金負(fù)債率高居不下，資金短缺啊！短缺??！預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會綜合平衡綜合平衡協(xié)調(diào)形成最終決策協(xié)調(diào)形成最終決策2004DeloitteToucheTohmatsu24統(tǒng)一的預(yù)算管理組織統(tǒng)一的預(yù)算管理組織集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在各級公司建立預(yù)算管理的專門組織體系，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，以實現(xiàn)： 推進(jìn)預(yù)算管理工作的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一實施、統(tǒng)一決策 綜合平衡各方利益，確保公司整體利益最大化 打破公司和部門間壁壘，加強(qiáng)協(xié)作溝通，削弱本位主義 加強(qiáng)專業(yè)化管理，推進(jìn)預(yù)

28、算管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程 提高方案整合與系統(tǒng)整合能力，提高管理效率和效果2004DeloitteToucheTohmatsu25預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理各位副總計財部部長人力資源部長市經(jīng)部經(jīng)理運(yùn)維部經(jīng)理工建部經(jīng)理各區(qū)局主管預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算考核機(jī)構(gòu)人力資源部人力資源部預(yù)算考核計財部人力資源部研發(fā)部市經(jīng)部工程建設(shè)部網(wǎng)管中心各區(qū)局運(yùn)維部其他部門預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)( (各個責(zé)任中心各個責(zé)任中心) )預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員網(wǎng)管中心主管專業(yè)局主管服務(wù)質(zhì)量主管營業(yè)局主管信息部經(jīng)理互聯(lián)網(wǎng)部經(jīng)理信息部其

29、他部門主管互聯(lián)網(wǎng)部營業(yè)局專業(yè)局全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)2004DeloitteToucheTohmatsu26預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)責(zé)任中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心車間1運(yùn)營管理部集團(tuán)分公司銷售部市場部財務(wù)部人事部車間2車間3成本中心成本中心收入中心收入中心利潤中心利潤中心投資中心投資中心利潤中心利潤中心投資發(fā)展部2004DeloitteToucheTohmatsu27全面預(yù)算管理主要文檔全面預(yù)算管理主要文檔文件格式文件格式說明說明預(yù)算管理制度、實施細(xì)則預(yù)算管理手冊Word主要配合預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，主要配合預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，以預(yù)算管理制度的形式

30、保證其運(yùn)行暢通以預(yù)算管理制度的形式保證其運(yùn)行暢通預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)Word明確預(yù)算管理各個參與機(jī)構(gòu)的主要責(zé)、權(quán)義務(wù)及明確預(yù)算管理各個參與機(jī)構(gòu)的主要責(zé)、權(quán)義務(wù)及機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置業(yè)務(wù)流程圖Visio主要規(guī)范預(yù)算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作主要規(guī)范預(yù)算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作流程流程預(yù)算編制表樣預(yù)算編制說明Excel主要規(guī)范預(yù)算編制的項目及格式、預(yù)算編制的主主要規(guī)范預(yù)算編制的項目及格式、預(yù)算編制的主要依據(jù)及預(yù)算項目說明要依據(jù)及預(yù)算項目說明預(yù)算管理任務(wù)一覽表Excel明確各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時間明確各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時間要求要求預(yù)算管理規(guī)范預(yù)算管理規(guī)范2004De

31、loitteToucheTohmatsu28預(yù)算目標(biāo)如何分解預(yù)算目標(biāo)如何分解2004DeloitteToucheTohmatsu29戰(zhàn)略目標(biāo)長期目標(biāo)長期計劃短期目標(biāo)經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算日常經(jīng)營投資預(yù)算投資預(yù)算控制全面預(yù)算的主要內(nèi)容全面預(yù)算的主要內(nèi)容2004DeloitteToucheTohmatsu30預(yù)算目標(biāo)形成的基本理念預(yù)算目標(biāo)形成的基本理念這是要求我們要達(dá)到的目標(biāo)這是要求我們要達(dá)到的目標(biāo)這是我們?nèi)绾巫鲞@是我們?nèi)绾巫鲆虼宋覀冃枰@些資源因此我們需要這些資源這是我們擁有的資源這是我們擁有的資源這是我們?nèi)绾卫盟鼈冞@是我們?nèi)绾卫盟鼈円虼诉@是我們能達(dá)到的目標(biāo)因此這是我們能達(dá)到的目標(biāo)是這樣是這樣而不

32、是這樣而不是這樣2004DeloitteToucheTohmatsu31形成全面預(yù)算方案的步驟形成全面預(yù)算方案的步驟發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略3-5年年將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵變成戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向和所需要的資和所需要的資源源配置財務(wù)和配置財務(wù)和其它相關(guān)資源其它相關(guān)資源年度預(yù)算年度預(yù)算經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算投資預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)每個指標(biāo)在特每個指標(biāo)在特定時期內(nèi)需要定時期內(nèi)需要達(dá)到的目標(biāo)達(dá)到的目標(biāo)將資源投入與產(chǎn)出將資源投入與產(chǎn)出轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算設(shè)置經(jīng)設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)營目標(biāo)自上向下的方法自上向下的方法(2(23 3年年) )集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集

33、團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下屬公司下屬公司經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)下屬公司下屬公司經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃下屬公司下屬公司年度預(yù)算年度預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu32從戰(zhàn)略到預(yù)算從戰(zhàn)略到預(yù)算戰(zhàn)略性目標(biāo)戰(zhàn)略性目標(biāo)階段性目標(biāo)階段性目標(biāo)實施策略實施策略企業(yè)的銷售收入在5年內(nèi)翻一番企業(yè)的產(chǎn)品市場份額在5年內(nèi)由現(xiàn)有的10上升為40產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售每年增加500萬個單位市場銷售費(fèi)用每年增長不超過5每兩年推出一個新產(chǎn)品在下列領(lǐng)域相應(yīng)制定行動計劃：-市場營銷-生產(chǎn)計劃-研發(fā)計劃預(yù)算預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu33可以這樣分解目標(biāo)可以這樣分解目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)怎么做怎么做關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要

34、素衡量工具衡量工具(KPI)(KPI)運(yùn)營管理運(yùn)營管理流程流程 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 工具工具增加收入增加收入成本效率成本效率客戶滿意客戶滿意新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)財財務(wù)務(wù)客戶客戶流程流程發(fā)展發(fā)展員工員工收益收益成本效率成本效率市場份額市場份額客戶滿意客戶滿意內(nèi)部支持內(nèi)部支持快速響應(yīng)快速響應(yīng)新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新激情與承諾激情與承諾相關(guān)能力相關(guān)能力利潤率利潤率資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率收入收入用戶數(shù)用戶數(shù)客戶投訴數(shù)客戶投訴數(shù)量量市場占有率市場占有率成本控制成本控制內(nèi)部內(nèi)部SLA新業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)模式創(chuàng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與管理創(chuàng)新與管理創(chuàng)新新專業(yè)知識專業(yè)知識企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)基礎(chǔ)管理企業(yè)基礎(chǔ)管理

35、(計劃計劃-執(zhí)行執(zhí)行-檢查檢查-改善改善)2004DeloitteToucheTohmatsu34預(yù)算目標(biāo)的要求預(yù)算目標(biāo)的要求-SMART標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算本身是數(shù)字化的計劃，即每個目標(biāo)都應(yīng)有明確的可以客觀計量的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾具體化的預(yù)算目標(biāo)往往包括許多階段性的目標(biāo)，必須有明確的時間要求MeasurableMeasurable可度量可度量AgreeableAgreeable協(xié)商一致協(xié)商一致TimeboundTimebound時間要求時間要求預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有50%的實現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用

36、RealisticRealistic現(xiàn)實性現(xiàn)實性SpecificSpecific具體化具體化年度預(yù)算是戰(zhàn)略計劃的具體化，它要求全面、細(xì)致，囊括業(yè)績考核的各個方面2004DeloitteToucheTohmatsu35預(yù)算目標(biāo)的使用預(yù)算目標(biāo)的使用經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算項目預(yù)算項目分析項目分析項目考核指標(biāo)考核指標(biāo)收入指標(biāo)成本指標(biāo)利潤指標(biāo)現(xiàn)金流量指標(biāo)管理效率指標(biāo)創(chuàng)新發(fā)展指標(biāo)銷售收入增長率單位可變成本變動率總成本費(fèi)用率基本利潤率現(xiàn)金收入比率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品收入率產(chǎn)品出口收入率資產(chǎn)負(fù)債類：應(yīng)收帳款存貨損益類：主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本電話費(fèi)差旅費(fèi)折舊、攤銷利息銷售收入額及增長額變動成本固定成本

37、基本利潤新產(chǎn)品收入額出口產(chǎn)品收入額應(yīng)收帳款期末余額存貨期末余額經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量目標(biāo)分解目標(biāo)分解重點考評重點考評數(shù)據(jù)歸集數(shù)據(jù)歸集反饋反饋調(diào)整調(diào)整目標(biāo)管理目標(biāo)管理2004DeloitteToucheTohmatsu36預(yù)算如何編制預(yù)算如何編制2004DeloitteToucheTohmatsu37企業(yè)不同發(fā)展時期的預(yù)算管理模式企業(yè)不同發(fā)展時期的預(yù)算管理模式初創(chuàng)期初創(chuàng)期資本預(yù)算資本預(yù)算成長期成長期銷售預(yù)算銷售預(yù)算成熟期成熟期成本預(yù)算成本預(yù)算衰退期衰退期現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算企業(yè)生命周期的演進(jìn)企業(yè)生命周期的演進(jìn)預(yù)算側(cè)重點的調(diào)整預(yù)算側(cè)重點的調(diào)整初始投資大，投資風(fēng)險高新品研發(fā)不確定現(xiàn)金流為負(fù)強(qiáng)調(diào)

38、市場導(dǎo)向落實營銷戰(zhàn)略銷售預(yù)測為龍頭，以銷定產(chǎn)現(xiàn)金流從負(fù)逐漸趨于平衡市場份額穩(wěn)定市場價格平穩(wěn)成本降低為重，增加利潤空間現(xiàn)金流為正銷售負(fù)增長，及時追繳欠款防止閑置資金被個人利用為新品開發(fā)及新投資儲備資本2004DeloitteToucheTohmatsu38預(yù)算編制的基礎(chǔ)計劃預(yù)算編制的基礎(chǔ)計劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)劃中長期發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)營銷計劃營銷計劃中長期投資計劃中長期投資計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購計劃采購計劃成本費(fèi)用計劃成本費(fèi)用計劃日常管理計劃日常管理計劃人力資源計劃人力資源計劃投資計劃投資計劃財務(wù)計劃財務(wù)計劃2004DeloitteToucheTohmatsu39預(yù)算編

39、制框架示例預(yù)算編制框架示例2004DeloitteToucheTohmatsu40全面預(yù)算的主要內(nèi)容全面預(yù)算的主要內(nèi)容經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算投資預(yù)算長期籌資長期籌資生產(chǎn)生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算制造費(fèi)制造費(fèi)用預(yù)算用預(yù)算銷售費(fèi)銷售費(fèi)用預(yù)算用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計預(yù)計損益表損益表存貨預(yù)算存貨預(yù)算直接人直接人工預(yù)算工預(yù)算直接材直接材料預(yù)算料預(yù)算單位成單位成本預(yù)算本預(yù)算銷售銷售預(yù)算預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)債表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表( (現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算) )融資預(yù)算融資預(yù)算短期籌資短期籌資長期籌資長期籌資資本預(yù)算資本預(yù)算資產(chǎn)資產(chǎn)購置購置對外對外投

40、資投資長期籌資長期籌資財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu41流程概述流程概述經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行必要進(jìn)行必要的復(fù)核的復(fù)核加入到加入到ERPERP系統(tǒng)中系統(tǒng)中在公司層面在公司層面進(jìn)行匯總進(jìn)行匯總進(jìn)行業(yè)務(wù)單進(jìn)行業(yè)務(wù)單位和部門預(yù)位和部門預(yù)算算公司整體公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃對制訂預(yù)對制訂預(yù)算的指引算的指引監(jiān)督、分監(jiān)督、分析和控制析和控制2004DeloitteToucheTohmatsu42企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的四個階段企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的四個階段- -經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四預(yù)算以營銷預(yù)測和生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)，以利潤指標(biāo)為主要

41、目標(biāo)，按年度編制。在出現(xiàn)不可預(yù)見的財務(wù)差異時對預(yù)算進(jìn)行復(fù)核。實際操作基本上遵循規(guī)定的預(yù)算管理流程。預(yù)算工作重點是生成財務(wù)導(dǎo)向的數(shù)字。總帳層次的預(yù)算數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)前明細(xì)層次的實際數(shù)據(jù)做比較。具有將銷售、資本和非財務(wù)計劃與預(yù)算流程整合的能力。并能夠基于實際和關(guān)鍵變量編制彈性預(yù)算決策者可以通過數(shù)據(jù)分析模型觀察不同方案的效果及影響。2004DeloitteToucheTohmatsu43預(yù)算編制表樣示例收入預(yù)算預(yù)算編制表樣示例收入預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu44預(yù)算編制表樣示例收入回款預(yù)算預(yù)算編制表樣示例收入回款預(yù)算財務(wù)預(yù)算鏈接財務(wù)預(yù)算鏈接按結(jié)算方式拆分收入按結(jié)算方式拆

42、分收入進(jìn)行資金回款預(yù)計進(jìn)行資金回款預(yù)計回款信息匯總回款信息匯總按結(jié)算方式按結(jié)算方式按產(chǎn)品類別按產(chǎn)品類別按銷售方向按銷售方向2004DeloitteToucheTohmatsu45預(yù)算編制表樣示例采購預(yù)算預(yù)算編制表樣示例采購預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu46預(yù)算編制表樣示例成本費(fèi)用預(yù)算預(yù)算編制表樣示例成本費(fèi)用預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu47計劃編制表樣示例計劃編制表樣示例2004DeloitteToucheTohmatsu48流程概述流程概述投資預(yù)算投資預(yù)算評估公司評估公司資本限制資本限制篩選、選擇篩選、選擇并確定優(yōu)先并確定優(yōu)先的投資機(jī)會的投

43、資機(jī)會評估并分析評估并分析投資機(jī)會投資機(jī)會找尋適合的找尋適合的投資機(jī)會投資機(jī)會公司整體公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃對制訂預(yù)對制訂預(yù)算的指引算的指引實施、監(jiān)實施、監(jiān)督和控制督和控制2004DeloitteToucheTohmatsu49階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四投資預(yù)算管理較寬松。投資項目申請自下向上提出，并按項目逐一接受評估審查。審批過程有記錄，但審批流程不正式。需要按照既定的制度形成流程，對投資預(yù)算實行規(guī)范化管理。對資本性支出進(jìn)行定期正式評估，投資項目的優(yōu)先次序以ROI值為基礎(chǔ)確定，并定期復(fù)核。資本、項目、固定資產(chǎn)計劃采用嚴(yán)格的管理流程。資本支出按照經(jīng)營戰(zhàn)略確定優(yōu)先順序。項

44、目管理較嚴(yán)格。實時資本支出選擇模型和在線資本支出項目的狀態(tài)跟蹤。集成的資本支出、銷售和財務(wù)計劃。企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的四個階段企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的四個階段- -投資預(yù)算投資預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu50預(yù)算編制表樣示例固定資產(chǎn)購置預(yù)算編制表樣示例固定資產(chǎn)購置2004DeloitteToucheTohmatsu51計劃編制表樣示例固定資產(chǎn)購置及處置計劃編制表樣示例固定資產(chǎn)購置及處置2004DeloitteToucheTohmatsu52預(yù)算編制表樣示例籌資預(yù)算編制表樣示例籌資2004DeloitteToucheTohmatsu53預(yù)算編制流程圖舉例預(yù)算編制流程圖舉

45、例2004DeloitteToucheTohmatsu54預(yù)算編制期間預(yù)算編制期間年度預(yù)算時年度預(yù)算時年度數(shù)季度數(shù)月度預(yù)算時月度預(yù)算時月度數(shù)年度數(shù)季度數(shù)月度數(shù)分解分解匯總匯總月度數(shù)月度數(shù)經(jīng)營/投資預(yù)算資金預(yù)算修正修正目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營/投資預(yù)算資金預(yù)算2004DeloitteToucheTohmatsu55責(zé)任單位責(zé)任單位布置年度預(yù)算工作930集團(tuán)預(yù)算管理委員會公司整體預(yù)算目標(biāo)確定101010days集團(tuán)預(yù)算管理委員會目標(biāo)分解并下達(dá)至各下屬公司10144days集團(tuán)預(yù)算管理辦公室目標(biāo)分解并下達(dá)至各級各部門10195days各級預(yù)算管理辦公室基礎(chǔ)類計劃10223days季度末月5日各部門匯總類計劃10

46、253days季度末月7日2days歸口管理部門基礎(chǔ)類預(yù)算11814days季度末月12日5days各部門公司匯總11157days季度末月17日5days公司預(yù)算管理辦公室公司審批11238days季度末月19日2days公司預(yù)算管理辦公室公司調(diào)整/上報11307days季度末月21日2days各部門/公司預(yù)算管理委員會集團(tuán)匯總1277days季度末月23日2days集團(tuán)預(yù)算管理辦公室集團(tuán)審批121710days季度末月26日3days集團(tuán)預(yù)算管理辦公室/委員會二次調(diào)整/上報12247days季度末月28日2days公司預(yù)算管理辦公室二次匯總/審批12306days季度末月30日2days集

47、團(tuán)預(yù)算管理辦公室預(yù)算下達(dá)1231季度末月30日集團(tuán)預(yù)算管理委員會部門分析次年17次月3日3days各部門公司分析次年1103days次月6日3days公司預(yù)算管理辦公室集團(tuán)分析次年1155days次月10日4days集團(tuán)預(yù)算管理辦公室預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請季度末月3日公司預(yù)算管理辦公室預(yù)算目標(biāo)調(diào)整審批季度末月5日5days集團(tuán)預(yù)算管理辦公室調(diào)整各級各部門確定集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)次年115集團(tuán)預(yù)算管理委員會提交集團(tuán)對各公司預(yù)算考核建議 次年1205days集團(tuán)預(yù)算管理辦公室確定公司預(yù)算考核指標(biāo)次年120公司預(yù)算管理委員會提交公司對各部門預(yù)算考核建議 次年1255days公司預(yù)算管理辦公室分析調(diào)整分析調(diào)整預(yù)

48、算考核預(yù)算考核 執(zhí)行季度滾動預(yù)算目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)下達(dá)2004年預(yù)計時間2004年預(yù)計時間預(yù)算編制預(yù)算編制匯總審批匯總審批南方香江集團(tuán)各級公司預(yù)算管理時間表南方香江集團(tuán)各級公司預(yù)算管理時間表任務(wù)任務(wù)年度完成時間年度完成時間季度完成時間季度完成時間預(yù)算管理責(zé)任一覽表舉例預(yù)算管理責(zé)任一覽表舉例2004DeloitteToucheTohmatsu56作業(yè)成本預(yù)算作業(yè)成本預(yù)算ABBABB成本分配過程成本分配過程成本產(chǎn)生原因成本產(chǎn)生原因成本成本驅(qū)動驅(qū)動因素因素分析分析考核指標(biāo)考核指標(biāo)分析分析成本成本目標(biāo)目標(biāo)活動活動資源資源資源成本分?jǐn)傎Y源成本分?jǐn)偦顒映杀痉謹(jǐn)偦顒映杀痉謹(jǐn)傎Y源驅(qū)動資源驅(qū)動因素因素活動驅(qū)動活動驅(qū)動

49、因素因素2004DeloitteToucheTohmatsu57財務(wù)帳目財務(wù)帳目營運(yùn)及生營運(yùn)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)數(shù)據(jù)活動流程圖活動流程圖作業(yè)成本作業(yè)成本分析系統(tǒng)分析系統(tǒng)營運(yùn)流程分析營運(yùn)流程分析成本特性分析成本特性分析活動分析活動分析產(chǎn)品利潤分析產(chǎn)品利潤分析客戶利潤分析客戶利潤分析成本責(zé)任成本責(zé)任成本降低成本降低流程重整流程重整投資決策投資決策產(chǎn)品組合重整產(chǎn)品組合重整訂價重整訂價重整客戶服務(wù)客戶服務(wù)績效考核績效考核作業(yè)成本預(yù)算作業(yè)成本預(yù)算作業(yè)成本法作業(yè)成本法作業(yè)分析作業(yè)分析作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理2004DeloitteToucheTohmatsu58P2P16P6P15P1P12P13P4P7P10P

50、9P3P5P8P11P14-5000500-1750-1200-1000-850-250-100-50-40100250350400750100017502000應(yīng)考慮是否繼續(xù)生產(chǎn)應(yīng)考慮是否繼續(xù)生產(chǎn)應(yīng)考慮如何減低成本應(yīng)考慮如何減低成本考慮改良產(chǎn)品以減低制造成本考慮改良產(chǎn)品以減低制造成本應(yīng)考慮如何增加銷售應(yīng)考慮如何增加銷售v 產(chǎn)品利潤分析產(chǎn)品利潤分析2004DeloitteToucheTohmatsu59v 客戶利潤分析客戶利潤分析 ABC提供更準(zhǔn)確的資料來幫助辨認(rèn)真正有利潤的提供更準(zhǔn)確的資料來幫助辨認(rèn)真正有利潤的各戶各戶ABCDEF2004DeloitteToucheTohmatsu60增加增

51、加針對有效性針對有效性針對有效性針對有效性先針對有效性先針對有效性其后針對效率其后針對效率減少減少針對效率針對效率清除清除v活動價值分析活動價值分析2004DeloitteToucheTohmatsu61v品質(zhì)成本分析品質(zhì)成本分析通過加強(qiáng)預(yù)防性活動，測驗性及改正性活動的需求便大大減少，從而使品質(zhì)成本總需求降低。品質(zhì)成本總值品質(zhì)成本總值 $2.5 M$2.5 M凈節(jié)省凈節(jié)省 $800K$800K品質(zhì)成本總值品質(zhì)成本總值 $1.7M$1.7M$700K$200K$100K改正性活動成本改正性活動成本測驗性活動成本測驗性活動成本預(yù)防性活動成本預(yù)防性活動成本改正性活動成本改正性活動成本品質(zhì)活動改革前的

52、情況品質(zhì)活動改革前的情況品質(zhì)活動改革后的結(jié)果品質(zhì)活動改革后的結(jié)果測驗性活動成本測驗性活動成本預(yù)防性活動成本預(yù)防性活動成本2004DeloitteToucheTohmatsu62明確明確資源構(gòu)成資源構(gòu)成定義定義活動內(nèi)容活動內(nèi)容確定確定成本目標(biāo)成本目標(biāo)ABCABM明晰明晰產(chǎn)品產(chǎn)品客戶盈利客戶盈利提高提高決策水平?jīng)Q策水平落實落實成本責(zé)任成本責(zé)任改進(jìn)改進(jìn)成本定額成本定額完善完善業(yè)績考核業(yè)績考核提高提高公司價值公司價值更準(zhǔn)信息更準(zhǔn)信息更精管理更精管理更佳決策更佳決策更高價值更高價值作業(yè)成本管理實施效果作業(yè)成本管理實施效果資源資源驅(qū)動因素驅(qū)動因素活動活動驅(qū)動因素驅(qū)動因素優(yōu)化優(yōu)化作業(yè)流程作業(yè)流程加強(qiáng)加強(qiáng)成本

53、控制成本控制完善完善預(yù)算管理預(yù)算管理2004DeloitteToucheTohmatsu63如何使預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控更有效？如何使預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控更有效？2004DeloitteToucheTohmatsu64預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程約束流程約束系統(tǒng)約束系統(tǒng)約束考核約束考核約束2004DeloitteToucheTohmatsu65超預(yù)算超預(yù)算預(yù)算內(nèi)預(yù)算內(nèi)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程圖舉例預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程圖舉例2004DeloitteToucheTohmatsu66預(yù)算分析與調(diào)整預(yù)算分析與調(diào)整2004DeloitteToucheTohmatsu67預(yù)算分析的作用預(yù)算分析的作用預(yù)算監(jiān)督控制預(yù)算監(jiān)督控制差異原因確定

54、差異原因確定發(fā)現(xiàn)潛在問題發(fā)現(xiàn)潛在問題預(yù)算調(diào)整依據(jù)預(yù)算調(diào)整依據(jù)保證預(yù)算實施保證預(yù)算實施提供預(yù)算編制歷史數(shù)據(jù)提供預(yù)算編制歷史數(shù)據(jù)預(yù)算分析的作用預(yù)算分析的作用2004DeloitteToucheTohmatsu68預(yù)算分析報告的內(nèi)容預(yù)算分析報告的內(nèi)容 上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤根據(jù)上期預(yù)算分析報告確定的差異原因、責(zé)任、改進(jìn)對策等進(jìn)行執(zhí)行情況跟蹤分析，確保預(yù)算分析結(jié)果和建議的落實 關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況根據(jù)預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)的實際執(zhí)行情況和制定的預(yù)算目標(biāo)，分析其完成情況、差異額、差異幅度等 影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)

55、算目標(biāo)之間差異產(chǎn)生的主要原因，導(dǎo)致差異產(chǎn)生的內(nèi)、外部因素及其對差異產(chǎn)生的影響度，確定差異產(chǎn)生的責(zé)任 分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對策分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對策根據(jù)差異產(chǎn)生的原因、內(nèi)外部因素和責(zé)任人，提出調(diào)整、修正、改進(jìn)差異的相關(guān)建議，并制定具體的行動方案、責(zé)任部門、完成期限等 根據(jù)變動情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律根據(jù)變動情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律在預(yù)算差異分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成率進(jìn)行趨勢分析，評價和判斷變動趨勢，確定其變動規(guī)律，對市場、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展前景等做出預(yù)測2004DeloitteToucheTohmatsu69預(yù)算管理的主要思路預(yù)算分析預(yù)算管理的主要思路預(yù)算分析預(yù)核算比較分析報告預(yù)核算比較

56、分析報告預(yù)算數(shù)據(jù)與實際執(zhí)行情況的差異比較分析，包括： 絕對值差異比較分析 相對值（比率）差異比較分析趨勢分析報告趨勢分析報告根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾年或幾個時期的分析資料，運(yùn)用指數(shù)或完成率的計算，確定分析期各有關(guān)項目的變動情況和趨勢，既可用于研究一定時期各預(yù)算分析項目的變動趨勢，也可對某些主要分析項目的發(fā)展趨勢進(jìn)行分析。其主要步驟是計算趨勢比率或指數(shù)、評價與判斷變動趨勢及其合理性、預(yù)測未來發(fā)展趨勢。因素分析報告因素分析報告企業(yè)的業(yè)務(wù)活動是一個有機(jī)整體，預(yù)算差異的大小受若干因素的影響，依據(jù)預(yù)算差異和影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素變動對預(yù)算執(zhí)行差異的影響程度，可以抓住主要矛盾，再進(jìn)行逐步追蹤，找出最終問

57、題所在明細(xì)分析報告明細(xì)分析報告在集團(tuán)內(nèi)比較分析各成員單位的預(yù)算與實際執(zhí)行狀況，或?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行的差異與一些“標(biāo)桿”進(jìn)行比較，如縱向與本單位的最優(yōu)水平比較，橫向與同期本行業(yè)的最佳、平均水平比較等。及時掌握當(dāng)前的運(yùn)營狀況水平并可用于支持競爭力分析。2004DeloitteToucheTohmatsu70預(yù)算分析比較分析表樣預(yù)算分析比較分析表樣將預(yù)算與實際發(fā)生額進(jìn)行比較分析2004DeloitteToucheTohmatsu71預(yù)算分析趨勢分析表樣預(yù)算分析趨勢分析表樣結(jié)合實際和預(yù)算金額分析資金流的趨勢2004DeloitteToucheTohmatsu72預(yù)算分析明細(xì)分析表樣預(yù)算分析明細(xì)分析表樣將相同板

58、塊的不同分子公司的預(yù)算與實際發(fā)生額進(jìn)行比較分析2004DeloitteToucheTohmatsu73預(yù)算分析原因追蹤樣式預(yù)算分析原因追蹤樣式2004DeloitteToucheTohmatsu74如何使預(yù)算考核更有力？如何使預(yù)算考核更有力？2004DeloitteToucheTohmatsu75預(yù)算考核的作用預(yù)算考核的作用2004DeloitteToucheTohmatsu76v預(yù)算考核是業(yè)績管理的組成部分，業(yè)績管理實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)預(yù)算考核是業(yè)績管理的組成部分，業(yè)績管理實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考核的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對財務(wù)指標(biāo)體系的考核的考核的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對財務(wù)指

59、標(biāo)體系的考核v業(yè)績管理實現(xiàn)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對定量業(yè)績管理實現(xiàn)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對定量指標(biāo)的考核指標(biāo)的考核v業(yè)績管理實現(xiàn)內(nèi)部層面和外部層面的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對內(nèi)部業(yè)績管理實現(xiàn)內(nèi)部層面和外部層面的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對內(nèi)部層面的考核層面的考核2004DeloitteToucheTohmatsu77什么是目標(biāo)？什么是目標(biāo)？我們該關(guān)注什么？我們該關(guān)注什么？ 我們需要做什么？我們需要做什么？哪些標(biāo)準(zhǔn)？哪些標(biāo)準(zhǔn)？收入增長運(yùn)營資本投資規(guī)模投投資資回回報報最最大大市場占有率新產(chǎn)品率平均能耗成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利用率實際生產(chǎn)能力

60、增加銷售收入降低成本費(fèi)用加強(qiáng)資金管理提高生產(chǎn)能力如何做到如何做到?如何評價？如何評價？預(yù)預(yù)算算考考核核與與業(yè)業(yè)績績管管理理營銷預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算投資預(yù)算利潤與現(xiàn)金利潤與現(xiàn)金技術(shù)與投資技術(shù)與投資經(jīng)營毛利/費(fèi)用預(yù)算考核本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略、年度目標(biāo)預(yù)算考核本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略、年度目標(biāo)與經(jīng)營結(jié)果之間的衡量工具，并為企業(yè)的績效考核提供財務(wù)指標(biāo)的考核依與經(jīng)營結(jié)果之間的衡量工具，并為企業(yè)的績效考核提供財務(wù)指標(biāo)的考核依據(jù)。預(yù)算考核在目標(biāo)管理和資源分配的基礎(chǔ)上，主要用于評價企業(yè)及各部據(jù)。預(yù)算考核在目標(biāo)管理和資源分配的基礎(chǔ)上，主要用于評價企業(yè)及各部門的經(jīng)營

61、績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。2004DeloitteToucheTohmatsu78財務(wù)方面財務(wù)方面- -我們?yōu)楣蓶|提供什么我們?yōu)楣蓶|提供什么創(chuàng)新方面創(chuàng)新方面市場方面市場方面如何讓客戶選擇我們?nèi)绾巫尶蛻暨x擇我們內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面在業(yè)務(wù)流程方面應(yīng)在業(yè)務(wù)流程方面應(yīng)做哪些改進(jìn)？做哪些改進(jìn)？資本回報資本回報現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量盈利能力盈利能力預(yù)測的可靠性預(yù)測的可靠性股東如何看我們股東如何看我們市場份額市場份額市場預(yù)測能力市場預(yù)測能力用戶滿意度用戶滿意度價格水平價格水平來自新業(yè)務(wù)的收入來自新業(yè)務(wù)的收入員工滿意度員工滿意度人員素質(zhì)提高人員素質(zhì)提高技術(shù)儲

62、備技術(shù)儲備用戶如何看我們用戶如何看我們我們自己擅長什么我們自己擅長什么我們在持續(xù)發(fā)展方面做得如何我們在持續(xù)發(fā)展方面做得如何企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略裝配時間裝配時間訂單排產(chǎn)周期訂單排產(chǎn)周期設(shè)備故障水平設(shè)備故障水平采購成本降低采購成本降低2004DeloitteToucheTohmatsu79您使用專業(yè)預(yù)算軟件了嗎？您使用專業(yè)預(yù)算軟件了嗎？2004DeloitteToucheTohmatsu80Hyperion Planning. ThisWindows-based enterprise performance management application has been on the market s

63、ince 1999.SAS CFO Vision. A new version released in September 2000 provides Web based financial consolidation, analysis, and reporting together with budgeting and planning.Comshare MPC 4.0. Released in October 2000, this planning, budgeting, consolidation, management, reporting, and analysis applica

64、tion runs over the Web.Adaytume. Planning. Introduced in January as a Web-based collaborative application for top-down planning and bottom-up budgeting.預(yù)算管理軟件系統(tǒng)預(yù)算管理軟件系統(tǒng)2004DeloitteToucheTohmatsu811997香港建立公司2002年北京、上海、臺灣成立辦事處2004年上海成立獨資企業(yè)進(jìn)入中國市場已經(jīng)10年有大量的合作伙伴Hyperion在中國的客戶在中國的客戶2004DeloitteToucheTohmat

65、su82n專門和德勤北京簽署了合作伙伴關(guān)系n給予德勤北京項目全面支持n提供定期的培訓(xùn)n信息互換n與德勤共同組織相關(guān)研討會n中國首家和Hyperion簽署了實施合作伙伴關(guān)系n得到Hyperion種產(chǎn)品的最新版本n德勤北京專門成立了Hyperion研究小組nHyperion產(chǎn)品的測試環(huán)境n定期接受培訓(xùn)n中國大陸最先成功實施Planning的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)2004DeloitteToucheTohmatsu83可以通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計體現(xiàn)需要分析和管理的預(yù)算層次可以通過Shared Member的設(shè)計實現(xiàn)不同口徑的管理要求可以根據(jù)安全性設(shè)計達(dá)到不同的通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計將實現(xiàn)相應(yīng)單位的不同權(quán)責(zé)適應(yīng)多層級的

66、組織架構(gòu)體系適應(yīng)多層級的組織架構(gòu)體系2004DeloitteToucheTohmatsu84Hyperion PlanningERP預(yù)算考核預(yù)算考核評價評價目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控預(yù)算分析預(yù)算分析調(diào)整調(diào)整預(yù)算編制預(yù)算編制對預(yù)算指標(biāo)的控制有對預(yù)算指標(biāo)的控制有較強(qiáng)優(yōu)勢，可實現(xiàn)在較強(qiáng)優(yōu)勢，可實現(xiàn)在線預(yù)警、在線自動鎖線預(yù)警、在線自動鎖定等控制功能定等控制功能是進(jìn)行長短期計是進(jìn)行長短期計劃與預(yù)測的專門劃與預(yù)測的專門工具，對所有預(yù)工具，對所有預(yù)算項目的形成、算項目的形成、預(yù)算方案的匯總預(yù)算方案的匯總與審批，分析與與審批，分析與調(diào)整等有顯著優(yōu)調(diào)整等有顯著優(yōu)勢，可實現(xiàn)多版勢，可實現(xiàn)多版本編制和方案比本編制和方案比較分析較分析預(yù)算匯總預(yù)算匯總審批審批2004DeloitteToucheTohmatsu85預(yù)算推行如何更加順暢？預(yù)算推行如何更加順暢？2004DeloitteToucheTohmatsu86有效落實公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，使經(jīng)營運(yùn)作直接滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，防止偏有效落實公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，使經(jīng)營運(yùn)作直接滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，防止偏離方向或進(jìn)程延緩離方向或進(jìn)程延緩提高工作計劃性和前瞻