_IT商業(yè)價值倍增的源泉：業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合(ppt 36)

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Copyright IBM Corporation 2005,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,IT,商業(yè)價值倍增的源泉：業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合,議題,高級管理人員面臨的問題,中國企業(yè),IT,支出現(xiàn)狀,在五個管理領(lǐng)

2、域創(chuàng)造價值,戰(zhàn)略路線圖,你準(zhǔn)備好了嗎,?,2,利潤,10%,100%,0%,典型的公司,支出占營業(yè)收入的比例,50%,CEO,的問題,:,IT,如何從業(yè)務(wù)投資中加倍獲益,?,快速增長,卓越的運(yùn)營,重新部署業(yè)務(wù),成本功效,3%,IT,投資,87%,業(yè)務(wù)投資,實現(xiàn)商業(yè)價值,高級管理人員面臨的問題,3,CEO,和,CIO,的需求是一致的,CEO,VP,VP,BU,BU,BU,BU,CIO,IT,IT,IT,IT,IT,伙伴,CIO,的需求,掌控、整合復(fù)雜項目,實現(xiàn)商業(yè)價值,管理共有,IT,采購,4,融合,:,領(lǐng)先的企業(yè)如何利用,IT,將投資回報率最大化,業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合,E=bt,2,融合從業(yè)務(wù)投資

3、開始（,b,），結(jié)合來自于,IT,的倍增效果（,t,2,）,創(chuàng)造出創(chuàng)新與成長的動力（,E),業(yè)務(wù)與技術(shù)緊密結(jié)合,認(rèn)識到成長與創(chuàng)新的關(guān)系,從,IT,投資中成倍獲益,IT,不是簡單的運(yùn)營工具,什么是融合,?,業(yè)務(wù),技術(shù),5,議題,高級管理人員面臨的問題,中國,IT,支出現(xiàn)狀,五個管理領(lǐng)域創(chuàng)造價值,戰(zhàn)略路線圖,你準(zhǔn)備好了嗎,?,6,中國企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用水平還處于起步階段,中國企業(yè),國際領(lǐng)先企業(yè),IT,組織,系統(tǒng)架構(gòu),基礎(chǔ)設(shè)施,區(qū)域,IT,組織各自為政,存在,IT,支出過多的傾向,對新系統(tǒng)和技術(shù)缺乏協(xié)調(diào),IT,覆蓋達(dá)到25%,IT,基礎(chǔ)設(shè)施采購效率不高,供應(yīng)商多，缺乏管理指導(dǎo)原則,采用集中控制,建立

4、正規(guī)管理流程,采用標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu),現(xiàn)有系統(tǒng)初步合理化,IT,覆蓋達(dá)到50%,整合基礎(chǔ)設(shè)施，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化,建立供應(yīng)商管理指導(dǎo)原則,IT,組織能有效支持不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo),應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)全面整合,IT,覆蓋達(dá)到75%,企業(yè)各級各層均能對供應(yīng)商實行有效管理,資料來源：“階段理論：各層次,IT,采用和組織學(xué)習(xí)框架”，哈佛商學(xué)院,;IBM Analysis;,階段 1:啟動,階段 2:擴(kuò)展,階段 3:控制,階段 4:整合,缺乏集中控制,沒有明確的管理流程,滿足低層次業(yè)務(wù)流程的自動化,IT,覆蓋達(dá)到10%,極少的,IT,基礎(chǔ)設(shè)施,可以選擇的供應(yīng)商極少,IT,成熟度,7,中國的,IT,支出遠(yuǎn)低于全球水平，而且以投資

5、硬件為主,中國,:2004,年,IT,支出占,GDP,的比例,$,明細(xì),硬件,軟件,服務(wù),68%,11%,21%,38%,21%,41%,中國,全球,8,中國與美國各行業(yè),IT,支出的差距,2004,年美國各行業(yè),IT,支出,Source:Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysis,IBM,對中國市場的觀察,電信,科技,金融,政府,醫(yī)療,流通,運(yùn)輸,制造,電子,石油,IT,支出占收入的比例,%,0%,5%,10%,15%,中等水平的,IT

6、,支出,例如,:,電信業(yè),5-7%,偏下水平的,IT,支出,例如,:,制造業(yè),1%,9,將近,50%,的中國電子企業(yè)對,IT,投資現(xiàn)狀不滿意,中國本土電子企業(yè),(2005),在中國的外國和臺灣電子企業(yè),(2005),Source:,IBM China Institute for Business Value(2005),“對你的企業(yè)現(xiàn)有,IT,投資狀況滿意度如何,?”,滿意,33%,不滿意,50%,非常不滿意,0%,未回答,17%,非常滿意,0%,滿意,57%,不滿意,29%,非常不滿意,0%,未回答,14%,非常滿意,0%,10,議題,高級管理人員面臨的問題,中國,IT,支出現(xiàn)狀,五個管理領(lǐng)

7、域創(chuàng)造價值,戰(zhàn)略路線圖,你準(zhǔn)備好了嗎,?,11,對中國企業(yè)來說的五個關(guān)鍵管理領(lǐng)域,V.,實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的,IT,績效考核,IV.,采用企業(yè)體系架構(gòu)最大化,IT,的效力,I.IT,參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定而不只是執(zhí)行工具,II.,業(yè)務(wù)與,IT,組織全面協(xié)作,III.,商業(yè)化的,IT,投資,方法,業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合：,五個管理領(lǐng)域,12,#1:,領(lǐng)先企業(yè)將業(yè)務(wù)和,IT,戰(zhàn)略緊密結(jié)合獲得最大化的技術(shù)效用,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,IT,戰(zhàn)略,IT,計劃,IT,執(zhí)行,傳統(tǒng)方法,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,IT,戰(zhàn)略,IT,執(zhí)行,領(lǐng)先實踐,制定業(yè)務(wù)與,IT,戰(zhàn)略過程被人為分割,IT,僅僅作為工具支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是參與制定,同時考慮并制定業(yè)

8、務(wù)戰(zhàn)略與,IT,戰(zhàn)略,IT,作為業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素，參與并影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定,IT,計劃,13,#1:,業(yè)務(wù)與,IT,戰(zhàn)略緊密結(jié)合的最佳實踐,信息技術(shù)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，而不再只是執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工具。,開發(fā)、尋找、管理企業(yè)各種信息技術(shù)應(yīng)用組合與能力,應(yīng)用信息技術(shù)，探索新的商業(yè)模式，滿足客戶的真正需要,運(yùn)營計劃應(yīng)支持整合的業(yè)務(wù)與,IT,戰(zhàn)略,管理和改進(jìn)戰(zhàn)略，使之與不斷變化的技術(shù)相適應(yīng),1.,2.,3.,4.,5.,Source:Eliminating the strategic blind spot:Technology-driven business strategy spurs innovatio

9、n and growth,IBM,2004,14,#2:,領(lǐng)先企業(yè)通常組建一個跨職能決策小組，負(fù)責(zé)企業(yè),77,的,IT,購買決定,Source:IBM,跨職能決策小組,77%,IT,IT,驅(qū)動,購買,行為,1,2,IT,導(dǎo)向,比例,14%,29%,業(yè)務(wù)主管,委員會,CEO,3,4,5,10%,13%,8%,業(yè)務(wù)導(dǎo)向,業(yè)務(wù)驅(qū)動,業(yè)務(wù),6,7,17%,9%,15,#2:,業(yè)務(wù)部門與,IT,的緊密結(jié)合對實現(xiàn)投資回報是非常必要的,IT,部門,CIO,IT,經(jīng)理,:,-,應(yīng)用,-,基礎(chǔ)設(shè)施,架構(gòu),等等,Vendor management,HR,management,Application/service

10、 delivery,Demand management,Architecture policy,IT,budgeting,IT strategy,業(yè)務(wù)部門,IT,人員,用戶,部門主管,聯(lián)合管理委員會,-IT,戰(zhàn)略,-IT,預(yù)算,服務(wù)水平協(xié)定,IT,流程,對環(huán)境作出積極響應(yīng),發(fā)揮核心技能,16,#2:“,聯(lián)邦制”是許多,IT,組織的模型,集中式,IT,分散式,IT,聯(lián)邦式,IT,反應(yīng)遲鈍,業(yè)務(wù)部門不承擔(dān)責(zé)任,不由業(yè)務(wù)部門控制,過多的集團(tuán)整體成本,混亂的,IT,標(biāo)準(zhǔn),重復(fù)勞動,缺乏協(xié)作及整合,IT,觀點和領(lǐng)導(dǎo)力,統(tǒng)籌架構(gòu),規(guī)模經(jīng)濟(jì),通用標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵技能,用戶決定,IT,優(yōu)先級,業(yè)務(wù)部門責(zé)任制,滿足業(yè)

11、務(wù)部門需求,聯(lián)邦制享有,IT,資源集中及適當(dāng)分散的雙重優(yōu)勢,17,#2:,領(lǐng)先企業(yè)采用三種指導(dǎo)原則,大部分計算在,IT,外完成。在美國，只有少于,30,的,IT,花費(fèi)計為,IT,預(yù)算，甚至有些業(yè)務(wù)部門擁有企業(yè)級應(yīng)用。,隨著,IT,資源分散的加劇，貫穿企業(yè)的應(yīng)用及數(shù)據(jù)依賴架構(gòu)來聯(lián)結(jié)。,1.,業(yè)務(wù)部門擁有核心,應(yīng)用,2.,集中式,IT,架構(gòu),3.,集中管理共享資源,共享資源應(yīng)在企業(yè)級或業(yè)務(wù)部門集中管理，例如：外包、應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。,18,#2:,案例,一個中國企業(yè)在國內(nèi),8,個區(qū)域設(shè)有分公司，擁有分散的業(yè)務(wù)和,IT,管理形式,Source:IBM China,IT,IT,IT,IT,I

12、T,IT,IT,IT,分散的業(yè)務(wù)和,IT,管理形式,部門,1,部門,2,部門,3,三塊主營業(yè)務(wù),挑戰(zhàn),分公司,IT,組織主要受分公司管理,分公司,IT,組織要支持當(dāng)?shù)氐娜齻€業(yè)務(wù)部門的需求,部門之間缺乏協(xié)同效應(yīng),19,#2:,案例,集中管理的,IT,提高了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng),向聯(lián)邦制,IT,模式轉(zhuǎn)型,集中,IT,組織,核心應(yīng)用,IT,基礎(chǔ)設(shè)施,企業(yè)架構(gòu),分公司,IT,組織,少于,20%,的核心應(yīng)用本地化,非核心應(yīng)用,桌面系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的維護(hù),核心,IT,職能與公共應(yīng)用逐步統(tǒng)一到一個集中的,IT,部門,分公司,B,分公司,A,分公司,C,IT,IT,IT,總公司,集中,IT,組織,Source:IBM

13、,20,IT,投資管理最佳實踐,#3:,領(lǐng)先企業(yè)使用組合管理作為,IT,投資管理工具,責(zé)任義務(wù),清晰的角色與職責(zé)定義；輔以公平的績效考核獎懲辦法,聯(lián)盟,確保業(yè)務(wù)與技術(shù)的一致性,項目控制,管理與控制同時進(jìn)行的多個項目,項目管理,保證每一個項目的成功,實現(xiàn)價值,實現(xiàn)項目價值并且在企業(yè)內(nèi)部獲得認(rèn)可,基于戰(zhàn)略目的與依賴關(guān)系管理項目組合,組合管理,業(yè)務(wù)情景分析可以量化,IT,投資成本與效益，并幫助企業(yè)作出恰當(dāng)?shù)臎Q定,21,#3:,組合管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容是好的項目控制和管理,項目控制和管理,概念設(shè)計,計劃,開發(fā),驗證,展示,Go,No-go,Redirect,Go,No-go,Redirect,Go,No

14、-go,Redirect,測試結(jié)果,客戶滿意度報告,修改計劃,服務(wù)水平協(xié)議,架構(gòu)兼容性報告,確定的技術(shù)方案,測試計劃,溝通與培訓(xùn)計劃,初始的項目計劃與業(yè)務(wù)情景分析,確定的項目計劃與業(yè)務(wù)情景分析，內(nèi)部合同,在,IT,規(guī)劃基礎(chǔ)上的項目定義描述,IT,管理委員會,項目管理辦公室,22,專注于核心競爭力,非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略外包,獲得可以量化的企業(yè)效益,全球領(lǐng)先企業(yè),#3:,行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)出于對加強(qiáng)核心競爭力和清晰的企業(yè)效益考慮而采用外包,專業(yè)化企業(yè),戰(zhàn)略外包,企業(yè)效益,企業(yè)內(nèi)部對核心與輔助業(yè)務(wù)活動的界限沒有戰(zhàn)略性評價,IT,外包決定通常沒有集中評估：沒有應(yīng)用業(yè)務(wù)情景分析,沒有評估企業(yè)效益的服務(wù)基準(zhǔn)線和衡

15、量標(biāo)準(zhǔn),普通中國企業(yè),比較,23,#3:IT,戰(zhàn)略外包實例,IT,組織,管理,設(shè)計,購買,銷售,制造,合作伙伴,管理,設(shè)計,購買,銷售,制造,核心競爭力,非特色部分,IT,戰(zhàn)略,按業(yè)務(wù)程序配置,IT,資源,IT,程序/項目管理,企業(yè)架構(gòu),戰(zhàn)略伙伴管理,IT,運(yùn)作（戰(zhàn)略上的）,應(yīng)用設(shè)計,系統(tǒng)集成,軟件開發(fā),打包執(zhí)行,IT,運(yùn)作,(,日常的,),舉例,24,網(wǎng)絡(luò),/,中間件整合,對外網(wǎng)關(guān),傳統(tǒng)模式,“點對點”連接,靈活的、可擴(kuò)展的架構(gòu),新模式,#3:,中國,企業(yè)面臨巨大的整合挑戰(zhàn),25,#4:,企業(yè)架構(gòu)可以簡化復(fù)雜性并帶來更多的業(yè)務(wù)效益,企業(yè)架構(gòu),業(yè)務(wù)架構(gòu),數(shù)據(jù)架構(gòu),應(yīng)用架構(gòu),技術(shù)架構(gòu),架構(gòu)管理模

16、型,企業(yè)技術(shù)框架,應(yīng)用功能模型,業(yè)務(wù)流程架構(gòu),業(yè)務(wù)信息架構(gòu),應(yīng)用架構(gòu)框架,業(yè)務(wù)組織模式,提供企業(yè),IT,藍(lán)圖,整合,應(yīng)用和數(shù)據(jù),建立統(tǒng)一的信息技術(shù)建設(shè)原則與標(biāo)準(zhǔn),快速設(shè)計解決方案并實施,減少重復(fù)和浪費(fèi),減少維護(hù)費(fèi)用,關(guān)鍵效益,舉例,26,#5:,企業(yè)必須采用以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的,IT,績效衡量方法,Sources:IBM Analysis;The Strategic Enterprise IT Budget Realities,Aberdeen Group,2004,衡量方法,IT,職能活動,可衡量,IT,活動,與業(yè)務(wù)相關(guān)的,IT,活動,服務(wù)水平,范圍,舉例,可衡量,IT,活動,系統(tǒng)正常運(yùn)行時間,處理的交易數(shù)量,IT,部門月運(yùn)營成本,與業(yè)務(wù)相關(guān)的,IT,活動,員工滿意度,客戶獲得率,庫存水平,服務(wù)水平,IT,預(yù)算與服務(wù)質(zhì)量,系統(tǒng)響應(yīng)時間,系統(tǒng)安全性能,中國企業(yè),IT,組織往往關(guān)注此類型績效,實現(xiàn)業(yè)務(wù)與技術(shù)融合的企業(yè)更多關(guān)注此類型績效,27,#5:,領(lǐng)先的中國企業(yè)還處在試驗階段實施并不容易,采用,“,平衡式計分卡,”,將,IT,與業(yè)務(wù)表現(xiàn)相連,標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),(KPI),服務(wù)水平協(xié)議,高級