豐田生產(chǎn)方式研究

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1、張國(guó)方 教授 豐田生產(chǎn)方式的簡(jiǎn)介豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展與形成豐田生產(chǎn)方式的完整體系豐田生產(chǎn)方式的借鑒意義目 錄 豐田的生產(chǎn)方式（TPStoyota production system）是被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產(chǎn)（LPLean production） 豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是“美國(guó)的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”（日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長(zhǎng)中山清孝語(yǔ)） 豐田生產(chǎn)方式是以豐田汽車公司已故的大野耐一先生為中心，從長(zhǎng)期的實(shí)踐中開(kāi)發(fā)并體系化的方式。 豐田生產(chǎn)方式就是通過(guò)改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)中的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，從而降低成本。這是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)

2、方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。 豐田生產(chǎn)方式自1979年引用國(guó)內(nèi)，但是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的做法還相當(dāng)?shù)母\，過(guò)度看重工具（5S法和即時(shí)生產(chǎn)），不了解完整的精益生產(chǎn)方式必須滲透到企業(yè)文化中。 一個(gè)真正的精益制造者，其思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成無(wú)間斷的有附加值效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度，也就是前一個(gè)制造流程只生產(chǎn)補(bǔ)充下一個(gè)制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時(shí)打造一個(gè)人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。 精神條件超越歐美的民族精神 面對(duì)日本戰(zhàn)后的一片廢墟，豐田佐吉敢于向紡織機(jī)械的世界最高水平挑戰(zhàn)的精神；豐田喜一郎只爭(zhēng)朝夕的準(zhǔn)時(shí)精神，身為東京帝國(guó)大學(xué)的高材生卻一

3、身油污一身汗的現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物主義精神；包括后來(lái)大野耐一也深受上述精神影響。拼搏追趕的企業(yè)精神 舉一個(gè)小例子。在皇冠發(fā)動(dòng)機(jī)的試驗(yàn)過(guò)程中豐田的鈴木先生三天三夜沒(méi)有合眼，成功前夜的凌晨豐田英二社長(zhǎng)親自打電話到實(shí)驗(yàn)室慰問(wèn)。 思想條件準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)構(gòu)想 大野耐一“即使想象準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的這種景象就感到非常的愉快和刺激”，可以看出其實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的欲望之強(qiáng)。自動(dòng)化的思路 自動(dòng)織機(jī)的啟發(fā)大野耐一將其運(yùn)用到汽車的組裝和機(jī)械加工中去?，F(xiàn)場(chǎng)主義思想的基礎(chǔ)豐田佐吉發(fā)明家就是考動(dòng)手發(fā)明實(shí)干出來(lái)，豐田喜一郎受到父親的影響也是經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)。大野耐一時(shí)代又是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物主義進(jìn)行強(qiáng)化，達(dá)到了理論還不清楚的事情就先實(shí)踐再說(shuō)，錯(cuò)了馬上修改，用實(shí)踐效果

4、來(lái)作檢驗(yàn)。 思想條件獨(dú)立自主發(fā)明創(chuàng)造思想的基礎(chǔ) 豐田佐吉是日本的發(fā)明大王，這使得豐田人為此極為自豪，并體驗(yàn)到世界最高水平的味道，使得發(fā)明創(chuàng)造、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)歐美，不迷信歐美的文化在豐田集團(tuán)一直很濃厚。 在當(dāng)時(shí)日本的汽車企業(yè)當(dāng)中的日產(chǎn)、三菱、鈴木紛紛與美國(guó)的汽車業(yè)合資合作時(shí)，唯獨(dú)豐田汽車沒(méi)有，盡管也與福特進(jìn)行多次談判，可能正是這種強(qiáng)烈的獨(dú)立自主的精神，使得合資合作沒(méi)有成功。 實(shí)施契機(jī) 40年代末50年代初，日本經(jīng)濟(jì)蕭條，大量的汽車積壓，豐田公司也是瀕臨破產(chǎn)危機(jī)后，深刻認(rèn)識(shí)到不能過(guò)量過(guò)早生產(chǎn)，人員不能過(guò)多，就是到后來(lái)在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的條件下，豐田也是通過(guò)加班加點(diǎn)、一人多機(jī)來(lái)增加生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。危機(jī)時(shí)刻使

5、得豐田公司更多的理解了自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)制的做法。 產(chǎn)生的土壤 經(jīng)歷了勞資爭(zhēng)議和瀕臨破產(chǎn)的整頓后，企業(yè)內(nèi)部形成了更好的溝通和共同意識(shí)。 1950年內(nèi)部新聞開(kāi)始發(fā)刊 1951年合理化提案制度建立 1952年技能競(jìng)賽大會(huì)開(kāi)始 1952年生產(chǎn)管理講座開(kāi)課 1957年勞資協(xié)調(diào)宣言正是生效 關(guān)鍵人物 豐田生產(chǎn)方式能夠在豐田汽車得以產(chǎn)生，沒(méi)有大野耐一的獨(dú)特創(chuàng)新的思考和強(qiáng)力推行，也是不可能實(shí)現(xiàn)的。 大野耐一編制了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、開(kāi)發(fā)自動(dòng)化裝置和實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。由于得到了豐田上層的全力支持，豐田生產(chǎn)方式逐步成功并在豐田公司大規(guī)模推廣。他也培養(yǎng)了一大批的豐田生產(chǎn)方式的弟子，其中包括豐田汽車池淵副會(huì)長(zhǎng)、張富士夫社長(zhǎng)等。 持

6、續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作流 程理 念18、通過(guò)學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn)17、通過(guò)“跟回”達(dá)成共識(shí)16、“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”15、尊重、幫助供貨商14、培養(yǎng)員工成為“多能工”13、作業(yè)改善中尊重人格12、注重員工教育11、在共識(shí)內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者10、推崇目視管理9、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化8、養(yǎng)成“自動(dòng)化”習(xí)慣7、強(qiáng)調(diào)即時(shí)生產(chǎn)6、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化5、實(shí)施拉式生產(chǎn)4、建立無(wú)間斷操作 3、杜絕浪費(fèi)2、顧客至上1、使命比賺錢更重要 豐田生產(chǎn)方式的完整體系 理念篇法則一：使命比賺錢更重要，管理決策以長(zhǎng)期觀念為基礎(chǔ) 企業(yè)理念是所有其他原則的基石，管理決策應(yīng)以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使?fàn)奚唐谪?cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)于任何短期決策的目的的理

7、念，使企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。 豐田非常注重著眼與長(zhǎng)期的思維，以為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值為目的，通過(guò)創(chuàng)建成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，實(shí)行持續(xù)改善，促成不斷學(xué)習(xí)。 豐田公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價(jià)值。 豐田三大使命：對(duì)運(yùn)營(yíng)所在地國(guó)家（外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)；對(duì)員工（內(nèi)部利害關(guān)系人）的穩(wěn)定與福祉做出貢獻(xiàn)；對(duì)豐田公司的整體成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。 法則二：顧客至上，追求最高的顧客滿意度 豐田認(rèn)為在任何流程中，不論在制造、營(yíng)銷還是產(chǎn)品發(fā)展流程中，唯有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客所需的東西時(shí)，才能創(chuàng)造價(jià)值。 豐田通過(guò)與國(guó)外個(gè)

8、開(kāi)發(fā)中心簡(jiǎn)歷緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)的傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”，不斷推出高質(zhì)量的汽車 20世紀(jì)90年代初，豐田公司的取締役會(huì)長(zhǎng)豐田英二和社長(zhǎng)豐田章一郎向世人承諾： 本公司以通過(guò)汽車創(chuàng)造美好的社會(huì)為基本理念，自創(chuàng)立依賴，開(kāi)展了各種各樣的活動(dòng)。今后我們還要在貫徹“顧客第一”思想的同時(shí)，通過(guò)及時(shí)提供最迅速的體現(xiàn)時(shí)代變化的產(chǎn)品，為實(shí)現(xiàn)“更加美好的生活”做出貢獻(xiàn)。 法則三：杜絕浪費(fèi)，為了降低成本，消除一切浪費(fèi)的情形 豐田生產(chǎn)方式的最終目的就是通過(guò)降低成本來(lái)提高效益。 精益思維強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程，以杜絕不能創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。 通過(guò)消除流程中每個(gè)步驟的浪費(fèi)以縮短前置時(shí)間

9、，可以促成最佳品質(zhì)、降低成本，以及提高安全性和員工士氣。 浪費(fèi)按照豐田公司的定義是： 凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源、場(chǎng)地、時(shí)間等各種資源的部分，都是浪費(fèi)。這里有兩層意思：1、不增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)2、盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了絕對(duì)最少的界限也是浪費(fèi) 為了消除最基本的浪費(fèi)現(xiàn)象，豐田公司創(chuàng)造了“即時(shí)生產(chǎn)”、“零庫(kù)存”、“一個(gè)流生產(chǎn)”以及賦予設(shè)備類似于人的“智能”的“自動(dòng)化”等先進(jìn)生產(chǎn)管理手段。豐 田即時(shí)生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)零庫(kù)存自動(dòng)化 法則四：建立無(wú)間斷操作流程，使問(wèn)題被浮現(xiàn) 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn) 重新設(shè)計(jì)工作流程

10、，使其變成創(chuàng)造高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有的工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。 整個(gè)公司文化重視流程，這事促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們認(rèn)為正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，而正確的流程始于“一個(gè)流”，它是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。 實(shí)際上，精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是把“一個(gè)流”模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到推出產(chǎn)品、接受訂單、實(shí)際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。 豐田新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品策劃營(yíng)銷部門市場(chǎng)信息商品企劃研究開(kāi)發(fā)成果設(shè)計(jì)本部車輛技術(shù)本部動(dòng)力傳遞本部 FC開(kāi)發(fā)本

11、部公司首腦決策會(huì)議產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本部凌志開(kāi)發(fā)中心總工程師開(kāi)發(fā)結(jié)果開(kāi)發(fā)指令產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造樣車試驗(yàn)評(píng)估生產(chǎn)技術(shù)部門生產(chǎn)部門第一豐田中心第二豐田中心 法則五：實(shí)施拉式生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過(guò)剩 在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確的東西。材料的補(bǔ)充由消費(fèi)量來(lái)決定，這就是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則。 使在制品及倉(cāng)庫(kù)的存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量經(jīng)常補(bǔ)充存貨。 按顧客的需求生產(chǎn)每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)存貨。 拉式生產(chǎn)與控制源于JIT的管理思想，拉式制度只會(huì)使你在需要時(shí)收到貨物，零售商也只會(huì)從供貨商受到顧客實(shí)際需求數(shù)量的貨品。 最單純的拉式生產(chǎn)形態(tài)是前

12、面法則中討論的“一個(gè)流”。若能在接獲顧客訂單時(shí)，使用“一個(gè)流”小組來(lái)制造并提供訂單數(shù)量的產(chǎn)品，這就是最精益的生產(chǎn)方式，即百分之百的根據(jù)顧客需求來(lái)生產(chǎn)，達(dá)到零庫(kù)存。 法則六：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化，使生產(chǎn)與日程均衡 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過(guò)重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻同等重要。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止，停止、啟動(dòng)的做法。 迅速適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（僅按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的物品）每月的適應(yīng)（對(duì)應(yīng)于總量的銷售速度的生產(chǎn)）每日的適應(yīng)（對(duì)應(yīng)分品種的銷售速度的生產(chǎn)）各工序的月份生產(chǎn)能力計(jì)

13、劃顯示各工序各品種的月份生產(chǎn)量和每天的平均生產(chǎn)量決定各品種的月生產(chǎn)計(jì)劃（基本生產(chǎn)計(jì)劃） 月份需求預(yù)測(cè)按照當(dāng)天分品種的循環(huán)時(shí)間的生產(chǎn)指示通過(guò)看板方式（拉動(dòng)方式）進(jìn)行的對(duì)前工序每天的生產(chǎn)指示決定混流裝配線的產(chǎn)品順序計(jì)劃來(lái)自銷售商的日訂貨撓性設(shè)備縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間均衡生產(chǎn)通過(guò)看板方式進(jìn)行微調(diào)整 均衡生產(chǎn)構(gòu)造圖 法則七：即時(shí)生產(chǎn)，在需要的時(shí)間按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 簡(jiǎn)單的說(shuō)，即時(shí)生產(chǎn)就是在正確時(shí)間遞送正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化 即時(shí)生產(chǎn)是一套原則、工具與方法，它使公司能縮短生產(chǎn)前置期，針對(duì)顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。 如果即時(shí)生產(chǎn)在全公司得以實(shí)現(xiàn)

14、，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫(kù)存，儲(chǔ)藏所和倉(cāng)庫(kù)就完全沒(méi)有必要了。倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計(jì)劃的集中計(jì)劃手段（押入方式），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。 所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說(shuō)，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時(shí)候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。 一 般 生 產(chǎn) 方 式 即 時(shí) 生 產(chǎn) 方 式傳 統(tǒng) 管 理 ， 對(duì) 市 場(chǎng) 變 化 的 應(yīng) 變 能 力差 ， 以 狹 窄 的 生 產(chǎn) 角 度 管 理 生 產(chǎn) 適 應(yīng) 市 場(chǎng) 變 化 ， 追 求

15、 最 佳 效 益 ，消 除 無(wú) 效 勞 動(dòng) 和 浪 費(fèi) ， 建 立 準(zhǔn) 時(shí)化 生 產(chǎn) 方 式實(shí) 序 計(jì) 劃 驅(qū) 動(dòng) 的 推 動(dòng) 式 生 產(chǎn) ， 靠 建立 緩 沖 過(guò) 量 的 在 制 品 和 庫(kù) 存 來(lái) 均衡 。 增 加 搬 運(yùn) 、 庫(kù) 存 、 資 金 積 壓 按 市 場(chǎng) 需 求 采 用 看 板 管 理 實(shí) 行 拉動(dòng) 式 同 步 化 節(jié) 拍 在 必 要 時(shí) 生 產(chǎn) 必需 要 的 、 保 證 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 零 部 件生 產(chǎn) 線 布 局 一 人 一 機(jī) ， 存 放 零 件 多 ，占 地 面 積 大 實(shí) 行 一 人 多 機(jī) 操 作 ， 一 個(gè) (批 )流生 產(chǎn) ， 合 理 生 產(chǎn) 流 程 和 物

16、 流管 理 和 改 善 是 少 數(shù) 上 層 意 圖 ， 再 按層 次 貫 徹 ， 造 成 浪 費(fèi) 、 低 效 、 保 守 ， 在 激 烈 市 場(chǎng) 競(jìng) 爭(zhēng) 中 難 以 生 存 。 以 人 為 本 的 生 產(chǎn) 方 式 ， 實(shí) 施 以 生產(chǎn) 現(xiàn) 場(chǎng) 管 理 為 中 心 的 TPM管 理 、 質(zhì)量 控 制 、 5S管 理 、 目 視 管 理 、Team管 理 等 精 益 生 產(chǎn) 管 理 模 式 即時(shí)生產(chǎn)與一般生產(chǎn)的區(qū)別 法則八：自働化生產(chǎn) 建立立即暫停以解決問(wèn)題，從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化。 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一個(gè)視覺(jué)系統(tǒng)，以警示團(tuán)隊(duì)或領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需

17、要協(xié)助。 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫停，或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量，以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。 自働化就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格的手段安裝到機(jī)器裝置上，自働化不是單純的自動(dòng)化（automation），而是在各工序中自動(dòng)地控制異常的裝置。在豐田公司內(nèi)部稱之為“帶人字旁的自働化”。 隨著人工智能技術(shù)的發(fā)展，豐田又大量的使用機(jī)器人，建立了具有柔性的生產(chǎn)線FMS（flexible machining system）。在一定意義上是在高新技術(shù)下“自働化”的延伸。 法則九：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化，用最少的勞動(dòng)力進(jìn)行生產(chǎn)。 當(dāng)大規(guī)模生產(chǎn)方式取代手工生產(chǎn)方式時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化工作就變成了一門科學(xué)。 豐田的標(biāo)準(zhǔn)

18、化工作包含3個(gè)要素：生產(chǎn)間隔時(shí)間、執(zhí)行工作的步驟順序或流程順序以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。 到一定時(shí)間后把現(xiàn)今的最佳事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工提出有創(chuàng)意的改進(jìn)的意見(jiàn)，把這些見(jiàn)解納入到新標(biāo)準(zhǔn)中。 工作標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)人所從事的工作看站的標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)指定工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、程序、方法等做出統(tǒng)一規(guī)定，以便實(shí)現(xiàn)整個(gè)工作過(guò)程的協(xié)調(diào)運(yùn)行和提高工作效率。 豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要性不只是使現(xiàn)場(chǎng)操作員的工作可重復(fù)且有效率，而且使該公司所有白領(lǐng)階層的工作流程也標(biāo)準(zhǔn)化。 工作標(biāo)準(zhǔn)必須足夠明確也必須足夠概括略化，來(lái)保留某種程度的彈性。 在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新及員工成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。

19、法則十：推崇目視管理，使問(wèn)題無(wú)處隱藏 使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)之下，或者是否發(fā)生變異 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，將其安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。 避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開(kāi)。 它是以視覺(jué)信號(hào)為基本手段，以公開(kāi)化為基本原則，盡可能地將管理者的意圖和要求讓大家都看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自主管理、自我控制。所以目視管理是一種以公開(kāi)化和視覺(jué)顯示為特征的管理方式，也稱為“看得見(jiàn)的管理”。 在目視管理手段中，使用關(guān)和其他信號(hào)手段，還有指示燈牌、呼叫燈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、看板、數(shù)字表示板，倉(cāng)

20、庫(kù)表示板等 自動(dòng)化（自律地控制異常情況）即時(shí)生產(chǎn)糾正生產(chǎn)線或設(shè)備的異常情況遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序完成生產(chǎn)計(jì)劃確保正確的搬運(yùn)和庫(kù)存管理防止錯(cuò)誤操作指示燈牌（包括呼叫燈）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)看板數(shù)字表示板倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存物品表示板目視管理框架圖 法則十一：在公司內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)能實(shí)現(xiàn)公司理念的人 把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不從企業(yè)外聘用。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為指示完成工作和具備良好人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是公司理念與做事方法的模范。 豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式 團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者“授權(quán)給你們”學(xué)習(xí)型組織的建立者“這事我們的目標(biāo)與方向，我會(huì)指引并教導(dǎo)你們”官僚作風(fēng)

21、的經(jīng)理人“遵守規(guī)定”（指揮控制） 由上而下一般管理專長(zhǎng)嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者“做這些及這么做，現(xiàn)在，動(dòng)手吧！”對(duì)工作有深入的了解（培養(yǎng)）由下而上 法則十二：注重員工教育，激勵(lì)員工，幫助他們成長(zhǎng) 豐田生產(chǎn)方式的核心是人員，豐田非常注重培養(yǎng)、發(fā)展信奉公司信念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。 精益生產(chǎn)中的技術(shù)工具唯有輔以正確的管理與正確的理念，即正確的思維模式，這些技術(shù)工具才能發(fā)揮作用。 團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西，持續(xù)努力教導(dǎo)員工以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。 豐田公司一直把“造物”之前先“育人”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是基于即使是“產(chǎn)品制造”，歸根到底并不是機(jī)器制造產(chǎn)品，而是“人在制造”產(chǎn)品的理念。 在豐田學(xué)院中設(shè)

22、置了“全球領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)學(xué)?！焙汀爸袑庸芾砣藛T培養(yǎng)學(xué)校”。 豐田不僅重視對(duì)員工的教育，而且重視人事制度改革，豐田的人事改革并不是單純?yōu)榱俗寙T工勞動(dòng)而改變?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是讓員工如實(shí)地感受到豐田經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中“尊重人性”的思想。 法則十三：作業(yè)改善中尊重人格，鼓勵(lì)員工提建議 尊重人性是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田公司各成員公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的。 合理化建議制度單純對(duì)員工來(lái)說(shuō)，是為了讓他們保有自己被公司乃至上級(jí)認(rèn)可的意識(shí)，或者就像是經(jīng)營(yíng)層的一員那樣，以對(duì)允許自己制定計(jì)劃的公司保有忠誠(chéng)心或歸屬意識(shí)為目的。 豐田公司尊重人性以及由此

23、而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠(chéng)于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力。 豐田生產(chǎn)方式以提高生產(chǎn)效率和降低制造成本而享譽(yù)世界，但是不同于其他生產(chǎn)方式，它具有不損害工人的尊嚴(yán)而實(shí)現(xiàn)其目的的特征。 豐田公司提出了“好產(chǎn)品好建議”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好建議”，以改善公司的業(yè)務(wù)。 法則十四：充分運(yùn)用“活人活空間”，培養(yǎng)員工成為“多能工” 豐田公司建立了靈活的工作體系，豐田稱為“活人、活空間”，鼓勵(lì)員工成為“多能工”，以創(chuàng)造最高價(jià)值。 為了適應(yīng)需求的變化，就要使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人數(shù)具有靈活性，這在豐田稱為“少人化”，這在根據(jù)需求變化必須減少

24、作業(yè)人數(shù)時(shí)具有特別重要的意義。 實(shí)現(xiàn)“少人化”的因素“少人化”為了適應(yīng)需求的變化，彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù)擴(kuò)大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍“省人化”減少工序的作業(yè)人員人數(shù)連接U字形生產(chǎn)線的設(shè)備布置多能工工作崗位輪換制修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合書工序的改善 作業(yè)改善設(shè)備改善（自動(dòng)化） 從上圖可以看到，少人化的真正意義是為了適應(yīng)需求的變化，迅速改變作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人員人數(shù)的能力。因而為了迅速應(yīng)對(duì)這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。 豐田公司使用被稱為工作崗位輪換制的方式來(lái)培養(yǎng)作業(yè)人員。這樣一來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，每個(gè)作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成為了多能工。 法則十五：尊重幫助供貨商，與供貨商與事業(yè)伙伴一起成長(zhǎng)

25、激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們，對(duì)他們指定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 在豐田看來(lái)，對(duì)供貨商提高期望，并公平對(duì)待他們、教導(dǎo)他們，就是對(duì)供貨商的尊重。 保持、維持自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，尋找堅(jiān)實(shí)伙伴，和供貨商形成伙伴關(guān)系，以長(zhǎng)期互惠方式共同成長(zhǎng)。 豐田對(duì)新供貨商采取謹(jǐn)慎觀察、評(píng)估的態(tài)度，開(kāi)始合作初期只會(huì)下非常少量的訂單，供貨商必須證明他們真誠(chéng)信守于豐田對(duì)品質(zhì)、成本及服務(wù)的搞標(biāo)準(zhǔn)要求。供貨商若能在合作初期表現(xiàn)除這方面的高績(jī)效水平，就能獲得更高數(shù)量的訂單，豐田也會(huì)教給他們豐田模式，并把他們納入豐田大家族，除非出險(xiǎn)非常糟糕的行為，豐田公司一般不會(huì)把他們趕出家族。

26、 豐田愿意和供貨商一起學(xué)習(xí)，但絕不會(huì)把任何領(lǐng)域的所有核心知識(shí)和責(zé)任交付給供貨商。 法則十六：親臨現(xiàn)場(chǎng)單看以徹底了解情況 解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。 親臨現(xiàn)場(chǎng)單看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物），根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考和敘述。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有浮淺的表明了解。 法則十七：通過(guò)“根回”達(dá)成共識(shí)，決策要慢，執(zhí)行要快 在還沒(méi)有周全考慮所有其他選擇之前，不要輕易下結(jié)論，一旦經(jīng)過(guò)周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。 “根回”是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題及可

27、能的解決方法，收集他們的意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。 豐田公司實(shí)行的不同決策方法決策并宣布尋求個(gè)人意見(jiàn)后，做出決策并宣布尋求團(tuán)體意見(jiàn)后，做出決策并宣布團(tuán)體共識(shí)，管理者批準(zhǔn)團(tuán)體共識(shí)，具有充分權(quán)力偏好的方法反饋（若未能達(dá)成共識(shí)的話）參與層 時(shí)間 法則十八：營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，通過(guò)學(xué)習(xí)不斷改進(jìn) 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。 通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 豐田公司的“5個(gè)為什么”下面是一個(gè)有關(guān)“5個(gè)為

28、什么”的典型例子問(wèn)題層次各層次對(duì)策工廠地板上有漏油清除地板上的漏油因?yàn)闄C(jī)器漏油修理機(jī)器因?yàn)闄C(jī)器的襯墊磨損更換機(jī)器襯墊因?yàn)橘?gòu)買的機(jī)器襯墊質(zhì)地不佳更換機(jī)器襯墊規(guī)格因?yàn)檫@些機(jī)器襯墊比較便宜改變采購(gòu)政策因?yàn)槠髽I(yè)以節(jié)省短期成本對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)改變企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？ 豐田公司的“PDCA”學(xué)習(xí)循環(huán) 豐田生產(chǎn)方式中也融入了“規(guī)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)”的學(xué)習(xí)循環(huán)。 其實(shí)豐田并沒(méi)有一套黃金測(cè)量制度，只是使用日本傳統(tǒng)文化中的反省觀念和做法，依靠非常直接的“5個(gè)為什么”分析、PDCA及方針管理 豐田生產(chǎn)方式的簡(jiǎn)介豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展與形成豐田生產(chǎn)方式

29、的完整體系豐田生產(chǎn)方式的借鑒意義目 錄 豐田生產(chǎn)方式對(duì)企業(yè)的管理方式影響甚大，國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛加入到學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的大潮之中去。 以下有13個(gè)訣竅可供致力于精益變革的企業(yè)參考：1、從技術(shù)性制度上著手，緊接著進(jìn)行文化變革2、先從做中學(xué)習(xí)，再施以訓(xùn)練3、以價(jià)值流程先到計(jì)劃為起點(diǎn)，把豐田生產(chǎn)方 式當(dāng)作一個(gè)制度來(lái)展示，提供一個(gè)觀摩的 典范4、使用價(jià)值流程圖來(lái)建立未來(lái)愿景，并幫助員 工學(xué)習(xí)如何觀察 5、通過(guò)改進(jìn)研討會(huì)來(lái)教導(dǎo)，并促成快速變革6、根據(jù)價(jià)值流程來(lái)架構(gòu)管理工作7、把精益行動(dòng)變成命令8、一個(gè)危機(jī)可能促使公司采取精益行動(dòng)，但未 必會(huì)促成公司進(jìn)行真正的變革9、隨時(shí)留意可以產(chǎn)生重大財(cái)務(wù)影響的機(jī)會(huì)10、檢討所使用的評(píng)估指標(biāo)，使其能反映價(jià)值 流程的改進(jìn)11、在你公司的根基上建立自己的發(fā)展模式 12、聘請(qǐng) 或自行培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者，并建立接班 人制度13、善用專家以教導(dǎo)員工，并快速獲得成效 謝謝大家