《管理會計》第五章例題

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1、【5-1】鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，有關資料如表5-1所示。 表5-1 鋒新公司產(chǎn)品情況表 金額單位：元 項目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 銷售量 90000 30000 單位售價 20 30 制造成本 單位變動成本 16 20 固定成本 36000 36000 銷售與管理費用 單位變動成本 2 2 固定成本 9000 9000 根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本進行比較，再從中選擇最優(yōu)方案。 解：具體計算如表5-2所示。 表5-2 差量分析表 金額單位：元 摘要 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 差量 差量收

2、入 A產(chǎn)品（9000020） 1800000 B產(chǎn)品（3000030） 900000 900000 差量成本 A產(chǎn)品（16+2）90000 1620000 B產(chǎn)品（20+2）30000 660000 960000 差量損益 -60000 表5-2的計算結果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利，獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。由于兩種產(chǎn)品的固定成本相同，為共同固定成本，因此在計算差量成本時，可不必考慮。 【例5-2】假定某公司原始設計生產(chǎn)能力為10000機器小時，實際開工率只有生產(chǎn)能力的70%，現(xiàn)準備將剩余生產(chǎn)能力用

3、來開發(fā)B或C新產(chǎn)品。原有產(chǎn)品A及新產(chǎn)品B、C的有關資料見表5-3。 表5-3 有關產(chǎn)品的資料 金額單位：元 項目 A B C 每件定額（機器小時） 90 60 50 單價 85 105 93 單位變動成本 75 85 75 固定成本總額 30000 要求：根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出哪種新產(chǎn)品較為有利的決策。 解： 剩余生產(chǎn)能力=10000(1-70%)=3000（機器小時） B最大產(chǎn)量=300060=50（件） C最大產(chǎn)量=300050=60（件） B邊際貢獻總額=（105-85）50=1000（元） C邊際貢獻總額=（93-75）60=108

4、0（元） 開發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu)，比開發(fā)B多獲80元。 此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源邊際貢獻法來個決策，即通過比較單位資源可提供的邊際貢獻的大小來作出評價。單位資源邊際貢獻計算公式為： （元/小時） （元/小時） 生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個小時內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.03元，該企業(yè)可利用的工時有3000小時，所以總共可以創(chuàng)造90元（0.033000）。 【例5-3】某公司產(chǎn)銷B、C、D三種產(chǎn)品，其B、C兩種產(chǎn)品盈利，D產(chǎn)品虧損，有關資料如表5-4所示。 表5-4 某公司三種產(chǎn)品的有關資料 項目 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 合計 銷售收入 40000 30000 20

5、000 90000 變動成本 24000 26000 15000 65000 邊際貢獻 16000 4000 5000 25000 固定成本總額 11000 3000 6000 20000 凈利潤 5000 1000 -1000 5000 要求：作出D產(chǎn)品應否停產(chǎn)的決策分析（假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移）。 從表面看，D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損1000元，即D產(chǎn)品停產(chǎn)后，該公司的利潤將是6000元（5000+1000），而不是現(xiàn)在的5000元，D產(chǎn)品停產(chǎn)對公司有利。但實際情況并非如此。因為D產(chǎn)品之所以虧損1000元，是因為它

6、負擔了分攤給D的固定成本6000元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無關。如果D產(chǎn)品停產(chǎn)，這部分固定成本則會轉(zhuǎn)移給B、C產(chǎn)品，則該公司的利潤將由5000元減少為0元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應該停產(chǎn)。因為它提供了5000元的邊際貢獻，分擔了一部分固定成本。 D產(chǎn)品停產(chǎn)使該公司減少凈利5000元的計算如表5-5所示 表5-5 某公司D產(chǎn)品停產(chǎn)減少凈利計算表 摘要 繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品 停產(chǎn)D產(chǎn)品 銷售收入 20000 0 變動成本 15000 0 邊際貢獻 5000 0 固定成本總額 6000 6000 凈利潤 -1000

7、 -6000 通過上面的分析可知，D產(chǎn)品還能提供邊際貢獻，能給企業(yè)增加利潤，不應停產(chǎn)。 但如果D產(chǎn)品停產(chǎn)后閑置下的生產(chǎn)能力能夠轉(zhuǎn)移，如轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或能將設備對外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本因素（即轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻），再對可供備選方案進行對比分析后再做決定。 【例5-4】按【例5-3】資料，假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設備可以出租給別的單位，每年可獲租金10000元。 要求：回答是否繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品。 解：由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻為5000元，小于出租設備可獲得的租金10000元（機會成本），所以應當停產(chǎn)D產(chǎn)品，并將設備出租（進行轉(zhuǎn)產(chǎn)），可多獲利潤5

8、000元。 【例5-5】設某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品，年設計生產(chǎn)能力為10000件，單位售價100元，其正常單位成本構成如下： 直接材料 30元 直接人工 21元 變動制造費用 12元 固定制造費用 15元 合計 78元 該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用。現(xiàn)有一客戶訂購3000件乙產(chǎn)品，每件只出價70元。 要求：作出是否接受該項追加訂貨的決策分析 根據(jù)該例提供的資料，接受這項訂貨似乎不合算，因為對方出價（70元）低于該產(chǎn)品單位成本（78元），但是這批訂貨可以利用剩余生產(chǎn)能力進行生產(chǎn)，不會增加固定成本。固定成本為非相關成本，只要對方出價高于單位變動成本，即接受該批

9、訂貨的貢獻邊際大于0，則這批訂貨是可以接受的。具體分析見表5-6。 表中計算結果表明，接受此項訂貨可以使該公司增加利潤21000元，應該接受該追加訂貨。 可見，企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后，如還有剩余生產(chǎn)能力而又不能轉(zhuǎn)移，對出價低于單位產(chǎn)品成本但高于單位變動成本又無其他特殊要求的訂單，可以接受。 表5-6 差量分析表 金額單位：元 差別收入（300070） 210000 差別成本 直接材料 （300030）90000 直接人工工資 （300021）63000 變動制造費用 （300012）36000 189000 差別利潤

10、 21000 【例5-6】某公司專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年設計生產(chǎn)能力7500件，銷售單價為300元，正常產(chǎn)銷量6000件，有關成本資料如下： 直接材料 120元 直接人工 75元 變動制造費用 15元 固定制造費用 30元 單位制造成本 240元 現(xiàn)有某客戶要求訂購甲產(chǎn)品1500件，客戶只愿意出價225元。 要求： （1） 判斷是否接受該項訂貨。 （2） 特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求，需租用一臺專用設備，租金總額為750元。判斷是否接受該項訂貨 （3） 在（2）的基礎上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，判斷是否接受該項訂貨。

11、 （4） 在（2）的基礎上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，若不接受追加訂貨，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，對外出租可獲得租金收入7000元，判斷是否接受該訂貨。 解： （1） 特殊訂貨的=（225-210）15000=22500（元） 接受特殊訂貨有利 （2） 特殊訂貨增加收益=22500-750=21750（元） 接受特殊訂貨有利 （3） 特殊訂貨增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200=6750（元） 接受特殊訂貨有利 （4） 特殊訂貨增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200-7000=-

12、250（元） 接受特殊訂貨不利 【例5-7】假設X公司正在為一個老客戶生產(chǎn)制造某種機器。但不幸的是，該客戶因故破產(chǎn)了，X公司無法從該客戶那里收回其制造投資。到目前為止，制造該機器所發(fā)生的成本為500000元。在客戶破產(chǎn)之前，公司已受到其支付的設備款150000元。經(jīng)X公司市場部人員的廣泛調(diào)查，得知另有一家企業(yè)愿意出價340000元訂購這一機器。為完成該機器的生產(chǎn)，還需發(fā)生下列成本： （1） 材料：過去購入材料成本為60000元，且該材料X公司無其他用途；如果不生產(chǎn)該機器，可以對外出售，得到殘值收入20000元。 （2） 增加人工成本80000元。如果不繼續(xù)生產(chǎn)該機器，這些勞動力可以

13、轉(zhuǎn)到另外一項工作，并由此產(chǎn)生收入300000元，發(fā)生直接成本120000元，分攤（吸收）固定成本80000元。 （3） 咨詢費用40000元。如果不繼續(xù)制造該機器，可以通過向咨詢公司繳納違約金15000的方式終止咨詢。 要求：判斷X公司是否應該接受新用戶的訂購要求。 根據(jù)上述資料，可用相關損益分析法進行分析。先進行與決策有關的相關收入和相關成本的分析，并分別加以計算，再用相關收入減去相關成本算出相關損益，再進行決策分析。 對該決策的相關成本情況分析如下： （1） 過去收到的貨款和已經(jīng)發(fā)生的成本都是沉落成本，它們不會因現(xiàn)在的決策而改變，故是無關成本。因此到目前為止，已經(jīng)發(fā)生的50000

14、0元成本和收到的150000元收入都是“沉落”項目，所以在本次決策中無需考慮。 （2） 同理，過去為購買材料而發(fā)生的支付成本也是無關成本。但是在本例中，當企業(yè)選擇不繼續(xù)制造該設備的方案時，所得到的殘值收入20000元是該決策的相關成本。這是因為它接受該訂單與否的決策的影響。如果該決策不發(fā)生，該收入就會發(fā)生。 （3） 人工成本要考慮接受訂單而可能發(fā)生的機會成本。在本例中，完成制造工作要發(fā)生的人工成本是80000元，由此而產(chǎn)生的機會成本為180000元（300000-120000），因此，決策的相關成本為260000（80000+180000） （4） 為完成制造工作要發(fā)生的咨詢成本4000

15、0，而終止咨詢的違約成本為15000元，所以完成此工作的咨詢成本增量為25000元。這是決策的相關成本。 綜上所述，X公司是否接受新客戶訂購要求，要看以上相關成本與接受用戶訂購請求所產(chǎn)生的收益情況。決策的相關成本與收益匯總見表5-7。 表5-7 相關損益分析表 金額單位：元 繼續(xù)完成機器制造的收入 相關成本 材料：機會成本 20000 人工：支付的工資 80000 機會成本 180000 咨詢成本增量 25000 相關成本合計 305000 相關損益 35000 以上結果表明，X公司應該接受新客戶的訂購請求，這樣公司

16、可以獲得35000元的收益。 【例5-8】某公司每年需要甲零件4000件，如從市場上購買，每個進貨價包括運雜費30元；若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件，預計每個零件的成本數(shù)據(jù)如下： 直接材料 15元 直接人工 6元 變動制造費用 4元 固定制造費用 7元 單位零件成本 32元 該公司的車間生產(chǎn)設備如果不自制甲零件，可出租給外廠使用，每月可收取租金1800元。若該公司的車間自制甲零件，每年需增加專屬成本15000元。 要求：為該公司作出自制還是外購的決策分析。 解： （一） 差別成本分析法 該公司如果自制甲零件，則失去外購方案可獲得的潛在利益（全年

17、租金收入），潛在利益應作為資質(zhì)方案的機會成本。 （1） 自制成本=（15+6+4）4000+180012=121600（元） 外購成本=304000=120000（元） 差量損失=1600（元） 外購方案要比自制方案節(jié)約成本1600元，采用外購有利。 （2） 自制成本=15000+254000=115000（元） 外購成本=304000=120000（元） 差量收益=5000（元） 考慮了專屬固定成本，自制方案的預期成本比外購方案低5000元，采用自制方案較優(yōu)。 （二） 無差別點分析法 采用無差別點分析法，要先求出外購和自制成本相同的零件數(shù)，即成本無差別點，再根據(jù)不同的

18、零件需要量，合理地安排自制或外購。 仍按【例5-7】資料，設自制成本與外購成本相同的零件數(shù)為x， 25x+180012=30x 5x=216000 x=4320（件） 當零件數(shù)大于4320件時，外購成本大于自制成本，應自制該零件。 當零件數(shù)小于4320件時，外購成本小于自制成本，應外購該零件。 本例中零件數(shù)為4000件，外購成本大于自制成本，應自制該零件。 【例5-9】某公司每年生產(chǎn)甲產(chǎn)品10000件，單位變動成本為12元，單位固定成本為4元，銷售單價為24元。如果把甲產(chǎn)品進一步加工為乙產(chǎn)品，銷售單價可以提高到36元，但須追加單位變動成本8元，專屬固定成本10000元

19、。 要求：作出該公司甲產(chǎn)品是否應進一步加工為乙產(chǎn)品的決策。 解：根據(jù)上述資料，編制差量分析表，見表5-8 表5-8 差量分析表 金額單位：元 進一步加工方案 出售半成品方案 差量 差量收入： 進一步加工為乙產(chǎn)品 3610000=360000 出售甲半成品 2410000=240000 120000 差量成本： 進一步加工為乙產(chǎn)品 追加變動成本 810000=80000 追加固定成本 10000 小計 90000 出售甲半成品 0 90000 差量

20、損益 30000 以上計算結果表明，進一步加工為乙產(chǎn)品比直接出售甲產(chǎn)品可多獲利30000元，企業(yè)應選擇進一步加工的方案。計算分析時注意：甲產(chǎn)品進一步加工前所發(fā)生的變動成本和固定成本都是無關成本，在決策時不必考慮。 【例5-10】某公司在生產(chǎn)過程中同時生產(chǎn)出甲、乙、丙、丁四種聯(lián)產(chǎn)品，其中乙、丁兩種產(chǎn)品可在分離后立即出售，也可積蓄加工后再出售。有關乙、丁產(chǎn)品的產(chǎn)量、售價及可分成本資料見表5-9 表5-9 乙、丁產(chǎn)品的有關資料 聯(lián)產(chǎn)品名稱 乙產(chǎn)品 丁產(chǎn)品 產(chǎn)量（千克） 5000 10000 銷售單價（元） 分離后 16 6 加工后 24 12

21、聯(lián)合成本 85000 24500 可分成本（元） 單位變動成本 14 4 專屬固定成本 0 9000 根據(jù)以上資料分別編制乙、丁產(chǎn)品的差量分析表，見表5-10、表5-11 表5-10 乙產(chǎn)品差量分析表 金額單位：元 繼續(xù)加工后出售 分離后立即出售 差量 差量收入 繼續(xù)加工后出售 245000=120000 分離后立即出售 165000=80000 40000 差量成本 繼續(xù)加工的可分成本 145000=70000 分離后立即出售成本 0 70000 差量損益

22、 -30000 表5-11 丁產(chǎn)品差量分析表 金額單位：元 繼續(xù)加工后出售 分離后立即出售 差量 差量收入 繼續(xù)加工后出售 1210000=120000 分離后立即出售 610000=60000 60000 差量成本 繼續(xù)加工的可分成本 追加變動成本 410000=40000 專屬固定成本 9000 小計 49000 分離后立即出售成本 0 49000 差量損益 11000 由表5-10、表5-11的計算分析可知，乙產(chǎn)品分離后應立

23、即出售，因為若繼續(xù)加工反而會使企業(yè)損失30000元；而丁產(chǎn)品繼續(xù)加工后出售可使企業(yè)多獲利11000元，應加工后再出售。 【例5-11】文生公司生產(chǎn)某產(chǎn)品10000件，該產(chǎn)品預計單位變動成本為：直接材料6元，直接人工4元，變動性制造費用3元；固定成本總額為40000元；預計目標利潤為完全成本的10%。 要求：制定該產(chǎn)品的單位銷售價格。 解：單位完全成本=6+4+3+4000010000=17（元） 單位銷售價格=17（1+10%）=18.7（元） 根據(jù)計算，文生公司的產(chǎn)品售價應定為18.7元。 【例5-12】某公司甲產(chǎn)品單位成本資料如下（單位：元）： 直接材料

24、 600 直接人工 200 變動制造費用 100 固定制造費用 300 變動銷售和管理費用 100 固定銷售和管理費用 100 單位產(chǎn)品成本合計 1400 要求：采用變動成本加成定價法確定該產(chǎn)品的銷售價格，假設該產(chǎn)品預計邊際貢獻率為20%。 解：甲產(chǎn)品單位變動成本=600+200+100+100=1000（元） 單位銷售價格=1000（1-20%）=1250（元） 【例5-13】某產(chǎn)品售價20元，現(xiàn)在每月銷售240只。產(chǎn)品單位變動成本10元，固定成本400元。如果價格下降到18元、16元、14元、12元，預計銷售量分別增加為310只、390只、46

25、0只、540只。計算應定價多少可使企業(yè)利潤最高。 表5-12 某產(chǎn)品價格和銷售量變動后利潤的計算 金額單位：元 銷售單價 預計銷量（只） 銷售收入 變動成本 固定成本 成本合計 增量收入 增量成本 增量利潤 利潤 20 240 4800 2400 400 2800 - - - 2000 18 310 5580 3100 400 3500 780 700 80 2080 16 390 6240 3900 400 4300 660 800 -140 1940 14 460 6440 4600 400

26、5000 200 700 -500 1440 12 540 6480 5400 400 5800 40 800 -760 680 由表5-12計算結果可知，最佳售價為18元，預計銷售量可達310只，利潤為2080元。 【例5-4】某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，其售價為20元/件，可銷售2000件，固定成本6000元，變動成本為12元/件，企業(yè)現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力為3800件。 （1） 甲產(chǎn)品售價調(diào)低為17元/件，預計銷量可達3310件。 （2） 甲產(chǎn)品售價調(diào)低為16元/件，預計銷量可達到4000件。 （3） 甲產(chǎn)品售價調(diào)低為16元/件，預計銷量可達到4600件，但企業(yè)

27、必須追加1000元固定成本才能具備生產(chǎn)4600件產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。 要求：用保利量分析法評價上述各不相關調(diào)價方案的可行性。 解：調(diào)價前利潤=（20-12）2000-6000=10000（元） 方案（1）：擬調(diào)單價17元，預計銷量3310件。 保利點銷量=（件） 最大生產(chǎn)能力3800件>預計夏糧3310件>保利點銷量3200件。 因此，此調(diào)價方案可行。 方案（2）：擬調(diào)單價16元，預計銷量4000件。 保利點銷量=（件） 最大生產(chǎn)能力3800件<預計銷量4000件=保利點銷量4000件。 因此，此調(diào)價方案不可行。 方案（3）：擬調(diào)單價16元，預計銷量4600件，固定成本7000元，最大生產(chǎn)能力4600件。 保利點銷量=（件） 最大生產(chǎn)能力4600件=預計銷量4600件>保利點銷量4250件。 因此，此調(diào)價方案可行。 【例5-15】按【例5-14】資料中有關內(nèi)容及第（1）種調(diào)價方案。 要求：用利潤增量法進行調(diào)價決策。 解：調(diào)價后價格17元，單位變動成本12元。 銷量增加額=3310-2000=1310（件） 價差為-3元（17-20），調(diào)價前銷量2000件。 利潤增量=（17-12）1310-32000=550（元） 價格調(diào)低為17元，銷量增加到3310件，可使企業(yè)利潤增加550元，此調(diào)價方案可行。