組織設計與工作分析 (2)ppt課件.ppt

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1、組織設計與工作分析 南京財經大學 組織設計與工作分析 南京財經大學 課程進展 1. 組織設計與工作分析導論 2. 組織目標與結構設計 3. 組織設計外部因素 4. 組織設計內部因素 5. 組織決策與組織沖突 6. 組織業(yè)務流程設計與再造 7. 工作分析程序 8. 基本工作分析方法 9. 人員傾向性的工作分析方法 10. 工作傾向性的工作分析方法 11. 工作分析的結果及應用 12. 考試復習 組織設計與工作分析 南京財經大學 一個組織好比一座房子 組織 結構好比房子的框架 層級 好比房子的樓層分布 部門 好比各個不同的房間 崗位 設置就

2、是在各房間擺椅子 工作分析 就是判斷坐在椅子上的人應做哪些工 作，以及坐在這把椅子上的人應具哪些條件 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織的定義 組織是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向、精 心設計的結構與協(xié)調的活動系統(tǒng)，同時又與外部環(huán)境保持 密切的聯(lián)系。 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織的構成 明茨伯格的組織架構理論 技術核心 從事組織基本活動 技術支持 審視環(huán)境、尋找機會、促進技術創(chuàng)新 行政支持 組織維護、保持組織順暢運行 高層管理 指明方向、制定戰(zhàn)略 中層管理 執(zhí)行與協(xié)調 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織設計的

3、維度 結構維度：描述組織的內部特征 情境維度：影響組織維度的組織背景 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織設計的維度 1. 規(guī)范化 2. 專門化 3. 職權層級 4. 集權化 5. 職業(yè)化 6. 人員比率 結構維度 (變量 ) 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織設計的維度 1. 組織規(guī)模 (size) 2. 組織技術 3. 環(huán)境 4. 目標與戰(zhàn)略 5. 組織文化 情境維度 (變量 ) 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織目標與組織有效性 組織有效性 (Effectiveness)，也稱 組織效能 如何評價組織的有效

4、性？ Contingency 組織設計與工作分析 南京財經大學 評價組織有效性的方法 1 目標評價法 目標設定 目標評估 2 資源評價法 資源獲取 資源整合 資源管理 4 Stakeholder評價法 所有者、員工 客戶、供應商、政府 3 內部過程評價法 積極的組織氣氛 合作與信任 員工的學習成長 有效性的 權變評價 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織結構的概念 涉及關鍵要素 1. 正式報告關系（權力層級與管理幅度） 2. 分工與組合（個體組成部門、部門組成組織） 3. 整合系統(tǒng)（部門間溝通與合作） Organizational Str

5、ucture How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated. 組織結構： 組織內部的一種框 架結構，它決定了組織完成工 作任務時如何進行分工、分組 以及協(xié)調合作。 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織內部信息聯(lián)系 1. 橫向信息系統(tǒng) 2. 直接聯(lián)系：部門內部聯(lián)絡員 3. 任務小組 (task force)：解決臨時問題 4. 專職整合員 (integrator)：獨立性 5. 項目團隊：長期的任務小組 1. 層級安排：指揮鏈 2. 規(guī)范 3. 計劃 4. 縱向信息系統(tǒng) 營銷總部 大區(qū)營銷

6、組織 省級營銷組織 地級營銷組織 縣級營銷組織 人 事 采 購 生 產 營 銷 橫向聯(lián)系 縱向聯(lián)系 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織設計方案 1. 工作活動 職能設計 職能分工 2. 報告關系 管理層級 管理幅度 權力分配 3. 部門組合 職能式 事業(yè)部（產品、客戶、地區(qū)） 矩陣式 組織設計與工作分析 南京財經大學 職能設計（步驟） 1. 按照行業(yè)、流程或參照標桿確定基本職能 2. 根據(jù)所處環(huán)境與自身特點進行調整（增細減） 3. 確定關鍵職能（宗旨、損失） 制造企業(yè) 財務 市場

7、 生產 人力資源 采購 研發(fā) 銀行 審計 法律 營業(yè)部 人力資源 會計 貸款 百貨公司 會計 商品銷售 人力資源 營銷 采購 公共事業(yè) 會計 基本建設 人力資源 采購 組織設計 第一步 確定工作活動 （職能設計與分工） 報告關系 部門組合 組織設計與工作分析 南京財經大學 職能分工（程度） 一定水平的分工會提高效率，過度的分工會降低效率 職能分工越細，工作的完成會越出色，但整合這些 “ 工作 ” 所需的時間和精力就越大 組織高端需按專業(yè)細分，以追求知識與經驗的積累 組織中低端可實行一崗多能，以

8、降低運作成本，提高 效率 組織設計 第一步 確定工作活動 （職能設計與分工） 報告關系 部門組合 組織設計與工作分析 南京財經大學 管理層級的設計 分散經營的大型企業(yè) 集中經營的中小企業(yè) 組織設計 第二步 確定工作活動 報告關系 （指揮鏈） 部門組合 總公司戰(zhàn)略決策層 總公司專業(yè)管理層 分公司經營決策層 分公司專業(yè)管理層 分公司作業(yè)管理層 分散經營的大型企業(yè)基本層次 經營決策層 專業(yè)管理層 作業(yè)管理層 集中經營的中小企業(yè)基本層次 組織設計與工作分析 南京財經大學 管理幅度的設計 影響因素： 下屬工作的相

9、似性 下屬位置的相近性 下屬工作的復雜性 下屬工作的易衡量程度 主管指導、控制、協(xié)調、計劃的工作量 主管和下屬的專業(yè)知識和經驗 主管的授權 經驗統(tǒng)計法與變量測量法 目前的趨勢是向扁平化過渡，即管理幅度增大 Type title here Type title here Type title here Type title here 組織設計 第二步 確定工作活動 報告關系 （指揮鏈） 部門組合 組織設計與工作分析 南京財經大學 權力分配 職權種類：直接職權、參謀職權、職能職權 分配原則：統(tǒng)一指揮、責權統(tǒng)一、發(fā)揮參謀作

10、用 縱向權利分配：更多的企業(yè)將決策權下放給產品開 發(fā)和靠近客戶的部門 橫向權利分配：隨經營狀況而變化；不同部門間權 利的平衡 Type title here Type title here Type title here Type title here 組織設計 第二步 確定工作活動 報告關系 （指揮鏈） 部門組合 組織設計與工作分析 南京財經大學 職能式 產品式 客戶式 地區(qū)式 矩陣式 組織設計 第三步 確定工作活動 報告關系 部門組合 （部門設置） 組織設計與工作分析 南京財經大學 職能型 優(yōu)點 實現(xiàn)職能部門內部

11、的規(guī)模經濟 促進專業(yè)知識和技能的縱深發(fā)展 促進組織實現(xiàn)職能目標 最適合于只有一種或少數(shù)幾種產品的組織 缺點 對環(huán)境變化反應遲緩； 可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載 部門間橫向協(xié)調差； 缺乏創(chuàng)新； 對組織目標的認識有局限（部門主義） 組織設計 第三步 確定工作活動 報告關系 部門組合 （部門設置） 財務 人事 研發(fā) 采購 生產 市場 銷售 售后服務 總經理 組織設計與工作分析 南京財經大學 產品型 優(yōu)點 適應不確定性環(huán)境中的快速變化； 產品責任和接觸點明確，可提高顧客滿意度； 實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調；

12、 使各單位能適應不同的產品、地區(qū)或顧客； 決策分權化，有利于鍛煉人才； 最適合于提供多種產品或服務的大型組織（如 P&G）。 缺點 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟； 導致產品線之間協(xié)調差； 不利于能力的縱深發(fā)展和技術的專業(yè)化； 使跨產品線的整合和標準化變得困難。 采購 生產 銷售 電子元件 醫(yī)療器械 采購 生產 銷售 打印機 總經理 組織設計 第三步 確定工作活動 報告關系 部門組合 （部門設置） 組織設計與工作分析 南京財經大學 客戶型 優(yōu)點缺點 與產品型結構相似 客戶型的結構適用于 客戶類別非常重要（如銀行

13、分私人和企業(yè)類客戶） 對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策 客戶（如麥當勞，家樂福等）有很強的談判實力 組織設計 第三步 確定工作活動 報告關系 部門組合 （部門設置） 財務 人力資源管理 個人客戶 個人大客戶 企業(yè)客戶 總經理 組織設計與工作分析 南京財經大學 地區(qū)型 優(yōu)點缺點 與產品型結構相似 地理分布型的結構適用于 產品本身價值和運輸價值相比較低 (飲料 ) 必須上門完成的服務 (空調銷售 ) 需要捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞， KFC等） 需要積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） 組織設計 第三步

14、 確定工作活動 報告關系 部門組合 （部門設置） 財務 人力資源 華東 華南 華西 華北 總經理 組織設計與工作分析 南京財經大學 矩陣型 條件 共享資源的壓力 雙重關注的壓力 環(huán)境不確定的壓力 優(yōu)點缺點 總經理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 研發(fā)部職員 1 研發(fā)部職員 2 研發(fā)部職員 3 銷售部職員 1 銷售部職員 2 銷售部職員 3 產品經理 1 產品經理 2 產品經理 3 組織設計 第三步 確定工作活動 報告關系 部門組合 （部門設置） 組織設計與工作分析 南京財經大學

15、 組織如何適應環(huán)境的不確定性 1. 職位和部門 2. 緩沖作用 (Buffering role) 利用緩沖部門 ,吸收環(huán)境不確定性 3. 邊界聯(lián)系 (Boundary-spanning role) 邊界人員將組織與外部環(huán)境中的關鍵要素聯(lián)結并協(xié)調起來 4. 分化 (differentiation)和整合 5. 計劃和預測 6. 有機和機械的管理過程 組織設計與工作分析 南京財經大學 機械式和有機式的組織形式 機械式結構 高度專精化 僵硬的部門關係 明確的指揮鍊 較窄的管理幅度 集權化 高度正式化 有機式結構 跨功能團隊 跨層級團隊 資訊自由

16、傳遞 較寬的管理幅度 分權化 低度正式化 機械式結構 有機式結構 1、員工共同服務于部門的任務 2、工作通過團隊重新調整和劃分 3、較少的權力和控制等級，規(guī)章制度少 4、知識和工作的控制存在于組織各個地方 5、溝通是橫向的 1、工作被劃分成獨立的、專業(yè)化的部分 2、工作被嚴格限定 3、有嚴格的控制等級，有許多規(guī)章制度 4、知識和工作的控制集中于組織高層 5、溝通是縱向的 機械式 (mechanistic)結構：一種以規(guī)則、程序、明確的職權層級 和集權的決策為特征的組織系統(tǒng)。 有機式 (organic)結構：一種以自由流動、適應性、

17、模糊的職權層 級和分權的決策為特征的組織系統(tǒng)。 組織設計與工作分析 南京財經大學 制造企業(yè)技術類型與組織結構特征 組織結構特征 技 術 類 型 單件小批生產 大批量生產 連續(xù)生產 管理層次數(shù)目 3 4 6 高層領導的管理幅度 4 7 10 基層領導的管理幅度 23 48 15 基本工人與輔助工人的比例 9 : 1 4 : 1 1 : 1 管理人員占全體員工的比例 低 中等 高 工人的技術的熟練程度 高 低 高 工作流程的規(guī)范化程序 少 多 少 集權程度 低 高 低 口頭溝通的數(shù)量 多 少 多 書面溝通的數(shù)量 少 多

18、少 整體結構類型 有機式 機械式 有機式 組織設計與工作分析 南京財經大學 結構要素 小型組織 大型組織 規(guī)范化程度 低 高 分權程度 低 高 辦事人員比率 小 大 專業(yè)人員比率 小 大 中高層管理人員比率 大 小 工人比率 大 小 組織規(guī)模與結構控制 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織特點 服務組織 產品組織 分離的邊界作用 少 多 地域性分布 多 少 決策 分權化 集中化 規(guī)范化程度 較低 較高 雇員技能水平 較高 較低 技能重點 人員相互間的合作 技術本身 服務型組織設計 組織設計與工作分析 南京財經大學 活 動 可 分 析 性 活

19、動多樣性 (例外情況 ) 高 部門級技術框架 部門技術 藝術表演 貿易 精細產品制造 戰(zhàn)略計劃 社會科學研究 應用研究 手藝技術 非例行技術 銷售 文秘 繪圖 審計 法律 工程 稅務會計 一般會計 工程技術 例行技術 低 低 高 經 驗 直 覺 標 準 程 序 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織的生命周期 生命周期的發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段（ entrepreneurial stage） 協(xié)力階段（ collectivity stage） 規(guī)范化階段（ formalizati

20、on stage） 精細階段（ elaboration stage） 組織設計與工作分析 南京財經大學 動態(tài)控制系統(tǒng) 官僚制控制 規(guī)則、標準、權力層級、法定權威 市場控制 價格、競爭、交換關系 團體（ clan）控制 傳統(tǒng)、共享價值、信念、信任 組織設計與工作分析 南京財經大學 環(huán)境、戰(zhàn)略與 文化 的類型 適應 /創(chuàng)新型文化 團體型文化 官僚型文化 使命型文化 戰(zhàn)略焦點 環(huán)境要求 內部 外部 靈活性 穩(wěn)定性 組織設計與工作分析 南京財經大學 領導者如何塑造倫理觀 基于價值觀的領導 清楚傳達組織遠景 通過組織系統(tǒng)與政策將

21、遠景制度化 結構 道德委員會 提供處理道德問題的規(guī)則、懲戒違反規(guī)則者 道德巡查員 傾聽員工心聲、調查道德指控 揭發(fā)機制 員工向上級披露組織中違法、不德道或不合規(guī)定的行為 該員工的此一行為必須受到保護 倫理準則 說明公司對員工行為的期望 培訓計劃 公司增加道德訓練課程 組織設計與工作分析 南京財經大學 要么創(chuàng)新，要么消亡 變革的戰(zhàn)略角色 變革的類型 技術變革 產品或服務變革 戰(zhàn)略與結構變革 文化變革 成功變革的要素 組織設計與工作分析 南京財經大學 成功變革的要素 1. 構想 2. 需求 3. 采納 4

22、. 執(zhí) 行 5. 資 源 察 覺 問 題 與 機 會 內 部 創(chuàng) 造 力 及 發(fā)明 供貨商 、 專 業(yè) 協(xié) 會 顧 問 及 研 究文獻 顧客 、 競爭 、 法律 、 規(guī)定 及 勞動力 組 織 環(huán) 境 組織設計與工作分析 南京財經大學 新產品創(chuàng)新的橫向聯(lián)系模型 總經 理 研發(fā) 部門 營 銷 部 門 生產 部門 連結 連結 技術 發(fā)展 顧客 需求 環(huán) 境 組 織 環(huán) 境 組織設計與工作分析 南京財經大學 變革的障礙 過度重視成本 認識不到變革的益處 缺乏協(xié)調與合作 不確定性的規(guī)避傾向 擔心損失 組織設計與工作分析 南京財經大

23、學 變革實施的 技 術 識別出真正的變革需求 找到滿足變革需求的想法 獲得高層管理的支持 為變革設計循序漸進的實施方案 制定計劃以克服變革時的阻力 設立變革團隊 培養(yǎng)創(chuàng)新帶頭人 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織決 策 模式 管理科學方法（ Management Science Approach） 卡內基模式（ Carnegie Model） 漸進式決策模式（ The Incremental Decision Process Model） 垃圾桶決策模式（ The Garbage Can Model） 組織設計與工作分析 南京財經大學

24、 卡 內 基模 式 Carnegie-Mellon University 組織決策涉及許多管理者，最后的決定是由這些管 理者組成的聯(lián)合團體（ Coalition）決定的 選擇聯(lián)合團隊成員廣泛一致且滿意的解決方案 考慮社會和政治因素 組織設計與工作分析 南京財經大學 漸進型決策 模 式 Henry Mintzberg和他的同事所創(chuàng)造 研究 25個組織決策、并追蹤事件始末，確認在決策過程 中的每個步驟 不強調政治與社會因素 強調問題從發(fā)現(xiàn)到解決整個活動的結構順序 組織設計與工作分析 南京財經大學 漸進型決策的三階段 1. 識別階段（兩個步驟）

25、認知：認識到問題的存在 診斷：收集信息，界定問題 2. 形成階段（兩種方式） 搜尋：從已有方案中尋找 設計：開發(fā)特定方案 3. 選擇階段 三種方式：判斷、分析、協(xié)商 最終認可 動態(tài)因素（決策中斷） 組織設計與工作分析 南京財經大學 垃圾 桶決 策模型 處理組織的多元決策 問題、解決方案、參與者、選擇機會都在組織 中流動，組織就是攪拌這些事件流的一個大型 垃圾桶 當問題、解決方案、參與者在某個點上連接在 一起的時候，就可能做出一個決策 適用于環(huán)境極端不確定性的組織決策 有組織的混沌 學習型組織 組織設計與工作分析 南京財經大

26、學 特殊決策環(huán)境 高速變化的環(huán)境對組織決策的要求 及時追蹤信息、辨識機會 同時開發(fā)多個備選方案 尋求各種可能建議、建立信任 尋求共識 將單項決策與整體策略相整合 組織設計與工作分析 南京財經大學 沖突為 何存在？ （ 群體沖突的根源） 目標不一致 例：營銷與生產部門的沖突 差異 價值觀、態(tài)度、行為標準、文化的差異 任務依賴性（ Task Interdependence） 各部門的工作必須依賴其它部門 資源限制 各部門爭取組織資源 組織設計與工作分析 南京財經大學 戰(zhàn)略權變因素（ Strategic Contingencie

27、s） 組織內外對實現(xiàn)組織目標起重大作用的事件和活動 與組織戰(zhàn)略權變因素相關的部門，傾向于擁有更大的權力 戰(zhàn)略權變 組織設計與工作分析 南京財經大學 橫向權力的來源 依賴性 部門間相互依存是相對權力的關鍵要素 請求其他部門的協(xié)助時 財務資源 提供資金來源的部門，權力較大（如營銷部門） 富者更富 中心地位 部門對組織的貢獻程度 不可替代性 部門職能無法輕易被取代 應對不確定性 能有效應對不確定性的部門，權力較大 組織設計與工作分析 南京財經大學 組織的政治 (權術 )活動 組織政治（ Organizational Polit

28、ics） 在存在不確定性或選擇爭議的情況下，為取得所希望的結 果，而采取的獲取、開發(fā)和運用權力及其他資源的活動。 組織設計與工作分析 南京財經大學 運用權力的政治性策略 建立聯(lián)盟 通過溝通，說服其它管理者同意你的觀點 擴大網絡 與其它管理者接觸 收買反對者 控制決策前提 有選擇地提供信息 安排決策程序 加強合法性和專業(yè)知識 尋求其它相同理念的部門或專家支持 表白所好，但隱藏權力 組織設計與工作分析 南京財經大學 學習型組織設計 垂直結構 縱向結構 例行任務 常規(guī)的職務 正式系統(tǒng) 正式控制 的系統(tǒng) 競爭策略 競爭策略 僵硬文化

29、 僵硬文化 適應文化 適應文化 賦權角色 充分授權 的角色 分享信息 共享信息 的系統(tǒng) 合作策略 合作策略 傳統(tǒng)組織 學習型組織 水平結構 橫向結構 學習型組織是指通過溝通與合作 ，使組織中每個人都參與到問題的 識別與解決中，這樣組織就能夠持續(xù)不斷地探索改進和提高能力。 學習型組織設計的特點：結構、任務、系統(tǒng)、戰(zhàn)略、文化 組織設計與工作分析 南京財經大學 狹義的工作指任務，是最本的活動單元； 廣義的工作指職務，是同類崗位的總稱。 所謂工作分析，是指分析者采用科學的手 段與技術，提取關于一項職務的全面信息 ，從而確定該職務的工作規(guī)范，并確定工 作人員在

30、履行職務上應具備的知識、技術 、能力及其他特征。 工作與工作分析的含義 組織設計與工作分析 南京財經大學 工作分析的一般流程 準備階段 調查階段 分析階段 完成階段 1. 確定工作分析的目的 2. 確保工作分析的前提條件 3. 建立工作分析小組 4. 確定工作信息收集的范圍與內容 5. 選擇收集工作信息的方法 6. 實際收集工作分析的信息 7. 分析所獲得的工作信息 8. 歸納總結出工作分析的必需材料和要素 9. 編寫工作說明書 10. 修訂工作說明書 組織設計與工作分析 南京財經大學 工作分析的維度 1. 工作導向性的工作分析 2.

31、人員導向性的工作分析 工作 分析 維度 側重點 適用條件 工作 結構性 產業(yè) 類型 工作 產出 工作 過程 對人 的假設 工作 導向 任務和 行為 高 傳統(tǒng) 大量 一致 標準化 被動的 人員 導向 KSAO 低 知識性 個性化 依賴個 人努力 主動的 組織設計與工作分析 南京財經大學 工作分析方法 基本分析方法 人員導向方法 工作導向方法 訪談法 工作要素分析法 JEM 職能工作分析法 FJA 問卷法 職位分析問卷法 PAQ 關鍵事件法 CIT 觀察法 工作日志法 專家討論法 組織設計與工作分析 南京財經大學 工作要素

32、法 (JEM)的特點 人員導向性的工作分析系統(tǒng) 目的是確定對完成工作有顯著作用的工作要素 JEM是開放式，本身不提供要素 工作要素個性化，由主題專家小組確定 主題專家小組 (Subject-Matter Experts, SMEs)由專家級任職 者或任職者的上級組成 主題專家小組確定、描述和評估工作要素 組織設計與工作分析 南京財經大學 JEM所涉及的工作要素 知識 技能 能力 工作習慣 個性特點 組織設計與工作分析 南京財經大學 工作要素法 (JEM)的操作過程 1. 收集工作要素 2. 對工作要素進行整理 3. 對工作要素進行

33、評估 4. 對評估結果進行解釋 組織設計與工作分析 南京財經大學 職務分析問卷（ PAQ） PAQ是通過標準化、結構化的問卷形式來收集工 作信息的工作分析系統(tǒng)。 PAQ項目數(shù)繁多 ,使用該問卷進行工作分析的人 員需要有相當高的閱讀能力。 PAQ的特征： 標準化 結構化的問卷形式 采用量化的方式確定任職資格 可應用于多種職位類型 組織設計與工作分析 南京財經大學 職務分析問卷（ PAQ）的結構 六大維度 信息來源：工人從哪兒以及如何獲得執(zhí)行工作所需的信息； 智力過程：執(zhí)行工作所涉及的推理、決策、計劃和信息處理 活動； 工作產出：工人執(zhí)行工

34、作時所使用的身體活動、工具以及方 法； 人際關系：執(zhí)行工作所要求的與他人之間的關系； 工作背景：執(zhí)行工作的物理和社會背景； 其他職位特征：除了那些已經提到的與工作相關的活動、條 件和特征。 中樣式 A包括 189個工作要素，樣式 B包括 194個工作要素 組織設計與工作分析 南京財經大學 職務分析問卷（ PAQ）的復雜性 試圖分析所有的工作 關注人的行為 要素眾多 組織設計與工作分析 南京財經大學 職務分析問卷（ PAQ）的應用 確定任職資格 工作評價 職位分類 組織設計與工作分析 南京財經大學 職能工作分析方法 職能工作分析方

35、法（ Functional Job Analysis），簡 稱 FJA，最早起源于美國培訓與職業(yè)服務中心的職業(yè)分 類系統(tǒng)。 FJA主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導 向的工作分析方法。 在職能工作分析中，最基本的分析單元是任務。 FJA對 工作內容的描述非常全面具體，一般能覆蓋工作所能包 括的全部內容的 95%以上。 FJA的不足之處在于操作比較復雜，而且難以把握。 組織設計與工作分析 南京財經大學 FJA的任務描述框架 1. 活動 (行為 )+(工具、裝備、資源、工作信息 )+任務結果 每項任務描述必須以描述工作者行為的特定動詞開始，例如打 印、閱讀、分析等

36、等，而以“目的是”或“為了”等對工作結 果描述的詞作為任務描述的結尾。 必須同時具備工作行為和工作結果，任務描述才算完整。 2. 工作者的職能：物、數(shù)據(jù)、人 FJA認為所有工作都涉及工作者與數(shù)據(jù)、人和事三者的關系。 因此每一項任務描述都必須反映出工作者與人、數(shù)據(jù)和事的最 重要的聯(lián)系。 組織設計與工作分析 南京財經大學 目標導向工作分析系統(tǒng) 目標 強調的重點 工作分析所要 收集的信息 應 用 組織 優(yōu)化 強調工作職責、權限的明確界定； 強調將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體 系中來重新思考該職位的定位；強 調職位邊界的明晰化 工作目的與工作職責； 職責細分； 工作流程

37、； 職位在流程中的角色； 工作權限 組織結構的調整 職位設置的調整 職位目的的調整 職位職責的調整 招聘 甄選 強調對工作所需教育程度、工作經 驗、知識、技能與能力的界定，并 確定各項任職資格要求的具體等級 或水平 工作目的與工作職責； 職責的重要程度； 任職資格； 招聘要求 甄選標準 培訓 開發(fā) 強調工作典型樣本、工作難點的識 別；強調對工作中常見錯誤的分析 ；強調任職資格中可培訓部分的界 定 工作職責； 工作難點； 關鍵工作行為； 任職資格 培訓需求 培訓的難點與重點 組織設計與工作分析 南京財經大學 目標 強調的重點 工作分析所要 收集

38、的信息 應 用 績效 考核 強調對工作職責以及責任細分 的準確界定；收集有關對各項 職責與任務的重要程度、過失 損害的信息；為考核指標的提 取以及權重的確定提供前提 工作目的與工作職責； 職責的重要程度與執(zhí)行 難度； 工作難點； 績效標準 績效評價指 標與標準 薪酬 管理 強調對與薪酬決策有關的工作 特征的評價性分析，包括：職 位在組織中的地位及對組織戰(zhàn) 略的貢獻；工作所需知識、技 能與能力水平；工作職責與任 務的復雜性與難度；工作環(huán)境 條件、工作負荷與強度的大小 等 工作目的與工作職責； 工作范圍； 職責的復雜程度與執(zhí)行 難度； 職位在組織中的位置； 任職資格 與職位評價 要素相關的 信息 此課件下載可自行編輯修改，供參考！ 感謝您的支持，我們努力做得更好！ 67