初創(chuàng)企業(yè)如何實(shí)行股權(quán)激勵(lì)

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1、公司治理之——初創(chuàng)企業(yè)如何實(shí)行股權(quán)激勵(lì) 最近一直在密切關(guān)注處于風(fēng)口上的智能機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，接觸了很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和初創(chuàng)公司，看著一群年輕人帶著美好夢(mèng)想，帶著對(duì)未來(lái)的無(wú)限憧憬，豪情萬(wàn)丈地匯入“全民創(chuàng)業(yè)”的隊(duì)伍之中，不禁為他們激情澎湃的創(chuàng)業(yè)熱情所感染，也為他們奇思妙想的產(chǎn)品設(shè)計(jì)所震撼。但同時(shí)心中也有深深的憂(yōu)慮，作為過(guò)來(lái)人深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)的艱辛，創(chuàng)業(yè)不是過(guò)家家，事后拍拍手上的泥巴就可以回家吃飯的，一旦失敗是要付出時(shí)間、金錢(qián)，乃至精神上的巨大代價(jià)的。 不過(guò)想想也就釋然，這就是年輕的好處吧，有大把的時(shí)間可以去嘗試，去冒險(xiǎn)，去瘋狂。正所謂“不瘋狂，無(wú)青春”，只能感慨“年輕真好！” 然而當(dāng)創(chuàng)業(yè)初的激情期過(guò)后，種種失落

2、和埋怨便會(huì)在團(tuán)隊(duì)中滋生、蔓延。在和這些初創(chuàng)企業(yè)接觸的過(guò)程中，常常聽(tīng)到有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員抱怨公司的利益分配不公，股權(quán)分配不公，認(rèn)為自己吃的像豬，干的像牛，睡的比狗晚，起的比雞早，卻沒(méi)有得到相對(duì)公平的回報(bào)，心理很不平衡。而企業(yè)的發(fā)起人也有一腔苦水，認(rèn)為自己給出的股份已經(jīng)很多了，卻仍然換不來(lái)對(duì)方的感恩之心，換不來(lái)對(duì)方的賣(mài)命工作。 最近接觸的一家初創(chuàng)公司（暫稱(chēng)A公司）便是如此，同學(xué)三人在校期間發(fā)明了一款機(jī)器人產(chǎn)品，隨后三人共同創(chuàng)業(yè)，其中一人少量出資并占90%股份，另外兩人沒(méi)有出資，各占5%。公司成立至今一年多，現(xiàn)在就已陷入了相互抱怨的泥沼，看來(lái)離散伙分家也不遠(yuǎn)了。 而另一家初創(chuàng)電子商務(wù)企業(yè)（暫稱(chēng)B公司

3、）也比較有代表性，公司父子齊上陣，父親出資，負(fù)責(zé)商務(wù)，兒子出力，負(fù)責(zé)技術(shù)，并且制定了條件很誘人的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但先后招聘的幾任總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理都離職了，反倒讓公司內(nèi)部關(guān)系緊張。由于人員流動(dòng)率較高，且每次人員離職都會(huì)帶走部分業(yè)務(wù)和客戶(hù)，導(dǎo)致現(xiàn)在連正常的運(yùn)營(yíng)都難以維持了。 在和他們的接觸中，他們問(wèn)的最多的就是，我愿意用股權(quán)來(lái)激勵(lì)員工，也愿意給出更好的工資待遇，但為何達(dá)不到應(yīng)有的效果？ 在這么多年的咨詢(xún)和投資生涯中，看慣了企業(yè)的興衰浮沉，尤其是大量初創(chuàng)企業(yè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿(mǎn)襟”，不由令人扼腕嘆息。 見(jiàn)得多了，就成了財(cái)富，成了“大數(shù)據(jù)”，也就有了發(fā)言權(quán)。初創(chuàng)企業(yè)的這些遭遇，其實(shí)恰

4、恰是由于沒(méi)有搞懂股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，生搬硬套，不加消化地引入股權(quán)激勵(lì)而導(dǎo)致的。 創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)識(shí)到，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)和核心首先是激勵(lì)，其次才是股權(quán)。企業(yè)在導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之前，首先需要明白該如何激勵(lì)，然后再考慮如何善用股權(quán)工具進(jìn)行激勵(lì)。而要達(dá)到激勵(lì)的目的，就一定要了解對(duì)方的需求，否則股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就會(huì)無(wú)的放矢，就會(huì)事倍功半。 有人的地方就有江湖，在這個(gè)江湖中，每個(gè)人都有著自己的夢(mèng)想、期望和野心，野心小的會(huì)選擇打工這一條穩(wěn)妥之路，野心大一些的會(huì)選擇與別人一起創(chuàng)業(yè)，野心更大一些的則會(huì)選擇帶著別人一起創(chuàng)業(yè)。這就是江湖大佬和馬仔的傳說(shuō)。因此初創(chuàng)企業(yè)在激勵(lì)團(tuán)隊(duì)時(shí)，要認(rèn)識(shí)到并不是每個(gè)人都對(duì)股權(quán)激勵(lì)感興趣，應(yīng)該針對(duì)

5、不同人選用不同激勵(lì)手段，這樣不但能降低激勵(lì)成本，更能提高激勵(lì)效果。 應(yīng)該說(shuō)絕大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都面臨資金短缺的窘境，既付不起員工的高工資，又沒(méi)有足夠銷(xiāo)售收入，甚至連生存都面臨困難，初創(chuàng)企業(yè)唯一所擁有的就是夢(mèng)想，一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想（也可稱(chēng)之為事業(yè)藍(lán)圖或者商業(yè)模式）。而正是因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的夢(mèng)想和期望，所以初創(chuàng)企業(yè)最有效的激勵(lì)方式就是夢(mèng)想激勵(lì)，讓員工意識(shí)到只要自己努力工作便能讓企業(yè)做大做強(qiáng)，而一旦企業(yè)壯大，自己也可以借助企業(yè)這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富夢(mèng)想和事業(yè)野心。 企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，以及企業(yè)利益與員工利益的緊密聯(lián)系，這是激勵(lì)的兩個(gè)必要條件，若是員工認(rèn)為企業(yè)未來(lái)沒(méi)有希望，或者認(rèn)為企業(yè)再好也與

6、自己無(wú)關(guān)，那么就無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工的目的。所以作為企業(yè)創(chuàng)始人，必須懷揣夢(mèng)想，并用這個(gè)夢(mèng)想來(lái)感染和鼓舞全體員工。而股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃則是致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)夢(mèng)想與員工夢(mèng)想的緊密捆綁，唯有如此，方能上下齊心實(shí)現(xiàn)共同的夢(mèng)想。 夢(mèng)想激勵(lì)，在初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常使用的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中有著明顯體現(xiàn)，期權(quán)本來(lái)就是員工對(duì)未來(lái)權(quán)利和利益的期望，如果員工認(rèn)識(shí)不到企業(yè)的未來(lái)，股票期權(quán)又怎么可能發(fā)揮激勵(lì)和留住員工的作用呢？ 所以，在評(píng)估審查創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，我都會(huì)首先讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)給我講故事，描繪他們對(duì)項(xiàng)目的夢(mèng)想和前景，而且不但要讓發(fā)起人講，還要讓每個(gè)人都來(lái)講，來(lái)看看大家是否都高度認(rèn)同這個(gè)夢(mèng)想，看看這個(gè)夢(mèng)想是否已經(jīng)鼓舞到每個(gè)人。這是我們決定是

7、否投資某個(gè)項(xiàng)目的重要前提。 用夢(mèng)想去激勵(lì)和留住員工是初創(chuàng)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)，但僅有夢(mèng)想激勵(lì)是不夠的，畢竟企業(yè)做大做強(qiáng)和員工個(gè)人有什么關(guān)系？員工憑什么為了企業(yè)不確定的前景賭上自己的青春？賭上未來(lái)很多年的潛在收入？ 這個(gè)時(shí)候便是該股權(quán)激勵(lì)登臺(tái)唱戲了。股權(quán)激勵(lì)的目的是綁定，讓員工將個(gè)人夢(mèng)想與企業(yè)夢(mèng)想緊緊捆綁在一起，成為一個(gè)共同的夢(mèng)想，讓員工與企業(yè)成為休戚與共的利益共同體。 對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)講，比較合適的幾種股權(quán)激勵(lì)模式包括共同持股（股票贈(zèng)予）、股票期權(quán)、員工持股、期股、虛擬股票等，其中最為常見(jiàn)的是共同持股和股票期權(quán)。 一 共同持股模式 共同持股是初創(chuàng)企業(yè)中最常見(jiàn)的一種股權(quán)激勵(lì)模式。共

8、同持股，或稱(chēng)股票贈(zèng)予，是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員共同作為公司的發(fā)起人，每位成員均持有公司一定數(shù)量的股份，或者主要發(fā)起人和投資人將股份贈(zèng)予其它團(tuán)隊(duì)成員，讓每個(gè)人都明確自己作為公司股東和主人的身份與責(zé)任，進(jìn)而起到激勵(lì)和留住員工的目的。 共同持股模式適用于先有團(tuán)隊(duì)后有公司的情況，團(tuán)隊(duì)成員彼此熟悉、彼此信任，彼此分工明確，合作互補(bǔ)，愿意共同分享公司的發(fā)展成果。 在共同持股模式下，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的關(guān)鍵在于股權(quán)的分配。在前面提到的A公司中，就是由于股權(quán)分配不當(dāng)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂。共同持股模式下的股權(quán)分配應(yīng)該遵循以下兩個(gè)原則： 1. 控股原則 在幾個(gè)股東中，一定要有一個(gè)股東相對(duì)或絕對(duì)控股，若公司只有三個(gè)股東，其中

9、有一個(gè)股東應(yīng)持有51%（絕對(duì)控股）或至少34%（相對(duì)控股）的股份比例，最忌諱的便是平均主義（每個(gè)人都有33.33%的股份比例），看似兄弟平等，一團(tuán)和氣，卻為今后的沖突埋下了隱患。 控股原則也可以看作是民主集中制的一種體現(xiàn)，股東或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)應(yīng)該充分發(fā)揮民主，每個(gè)人的意見(jiàn)都應(yīng)得到表達(dá)和尊重，但最終決策時(shí)必須有人能夠拍板。只有遵循控股原則，保證控股股東的存在，才能避免在將來(lái)有分歧時(shí)爭(zhēng)執(zhí)不下，延誤決策。 2. 舍得原則 創(chuàng)業(yè)者的胸懷和眼界是至關(guān)重要的，當(dāng)一個(gè)人的眼睛只盯著一個(gè)碗，他的胸懷也就只有碗口那么大，而當(dāng)一個(gè)人盯著整個(gè)星空時(shí)，他的胸懷也就縱橫寰宇，包羅萬(wàn)象。同樣的道理，如果企

10、業(yè)創(chuàng)始人眼睛僅盯著初創(chuàng)企業(yè)的股份，那也就很難將事業(yè)做大。 幾個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)來(lái)共同創(chuàng)業(yè)，是一種緣分，需要珍惜，且在工作中也很難分得清誰(shuí)付出的多，誰(shuí)付出的少，因此萬(wàn)萬(wàn)不可斤斤計(jì)較。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，要養(yǎng)成舍得與爭(zhēng)讓的文化，爭(zhēng)得的是責(zé)任，舍讓的是利益，而非去爭(zhēng)得利益，舍讓責(zé)任。唯有如此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能成就一番事業(yè)，才能維持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和壯大。 在上述的A公司中，一個(gè)人占90%，另兩個(gè)人各占5%，這是一種很不對(duì)等的合作關(guān)系，即便大股東出資最多，出力最多，也難免會(huì)讓其他人抱怨。我曾建議他們，趁著公司剛剛創(chuàng)立不久，還沒(méi)有做大，按照51：29：20的比例將股權(quán)重新分配，可惜沒(méi)有效果，說(shuō)明大股東的格局不夠，沒(méi)

11、有逐鹿于天下的胸懷，只有爭(zhēng)利于兄弟的算計(jì)，不知道大舍大得，小舍小得，不舍不得的道理。 二 股票期權(quán)模式 股票期權(quán)模式是指企業(yè)賦予員工在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)以固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利，員工可以行使權(quán)利購(gòu)買(mǎi)股票，也可放棄權(quán)利。股票期權(quán)模式的有效性是基于管理者預(yù)期未來(lái)股票價(jià)格要高于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，因而可以靠出售股票獲利。若是管理人員預(yù)期股票價(jià)格會(huì)低于購(gòu)買(mǎi)價(jià)，就會(huì)放棄這個(gè)股票期權(quán)，那么股票期權(quán)計(jì)劃也就失去了激勵(lì)和留住員工的作用。 股票期權(quán)模式適用于先有公司后有團(tuán)隊(duì)的情況，或者對(duì)團(tuán)隊(duì)新成員的激勵(lì)。這種情況下，公司已經(jīng)成立，業(yè)務(wù)也已經(jīng)順利展開(kāi)，但對(duì)招聘來(lái)的管理人員，由于彼此不是很了解，需要一段時(shí)間的磨合

12、，也需要一定業(yè)績(jī)的檢驗(yàn)，因此可采用股票期權(quán)的激勵(lì)模式。 如前文提到的B公司，公司已經(jīng)成立，股權(quán)結(jié)構(gòu)也已經(jīng)確定，因此對(duì)于新加入的總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理便采用了股票期權(quán)模式。奈何此時(shí)公司管理已陷入混亂，增長(zhǎng)乏力，前景黯淡，沒(méi)有了夢(mèng)想激勵(lì)的支持，沒(méi)有了股票價(jià)格上漲的預(yù)期，股票期權(quán)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的吸引力也就徹底消失了。這種情況下，唯有靠?jī)?nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先將公司的經(jīng)營(yíng)狀況扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，讓公司重新步入良性發(fā)展軌道，其股票期權(quán)計(jì)劃方能奏效。 對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其它幾種股權(quán)激勵(lì)模式的效果就略顯不足了。如員工持股模式，由于每位員工所持有的股份比例較低，因此激勵(lì)效果一般，福利性大于激勵(lì)性。虛擬股票模式類(lèi)似于員工持股，一般不適

13、用創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，只適用于普通員工，但激勵(lì)效果相比員工持股要更遜一籌。期股模式的性質(zhì)和效果介于共同持股與股票期權(quán)之間，但在初創(chuàng)階段就讓其它人員出資購(gòu)買(mǎi)股份，未免顯得胸懷更小，畢竟出資購(gòu)買(mǎi)股份和集資創(chuàng)辦企業(yè)，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，心理感受是完全不同的。 以上是對(duì)初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的一點(diǎn)管窺之見(jiàn)。生逢盛世，在這激情燃燒的“全民創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”時(shí)代，衷心希望創(chuàng)者成其業(yè)！同時(shí)，我們也愿意成為所有創(chuàng)業(yè)者的朋友，在公司治理、公司管理、風(fēng)險(xiǎn)投資以及法律事務(wù)方面提供幫助，為創(chuàng)業(yè)者的發(fā)展保駕護(hù)航。 作者：崔志國(guó) 北京鴻儒智業(yè)管理咨詢(xún)有限公司 總經(jīng)理 電話(huà)：13701313842 郵箱：heros@ 作者：羅 娟 北京圣運(yùn)律師事務(wù)所 律師 電話(huà)：13651132019 郵箱：luojuanczg@ 長(zhǎng)按二維碼關(guān)注公眾號(hào)