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1、公司治理之——初創(chuàng)企業(yè)如何實行股權激勵
最近一直在密切關注處于風口上的智能機器人產業(yè)，接觸了很多創(chuàng)業(yè)團隊和初創(chuàng)公司，看著一群年輕人帶著美好夢想，帶著對未來的無限憧憬，豪情萬丈地匯入“全民創(chuàng)業(yè)”的隊伍之中，不禁為他們激情澎湃的創(chuàng)業(yè)熱情所感染，也為他們奇思妙想的產品設計所震撼。但同時心中也有深深的憂慮，作為過來人深知創(chuàng)業(yè)的艱辛，創(chuàng)業(yè)不是過家家，事后拍拍手上的泥巴就可以回家吃飯的，一旦失敗是要付出時間、金錢，乃至精神上的巨大代價的。
不過想想也就釋然，這就是年輕的好處吧，有大把的時間可以去嘗試，去冒險，去瘋狂。正所謂“不瘋狂，無青春”，只能感慨“年輕真好！”
然而當創(chuàng)業(yè)初的激情期過后，種種失落
2、和埋怨便會在團隊中滋生、蔓延。在和這些初創(chuàng)企業(yè)接觸的過程中，常常聽到有創(chuàng)業(yè)團隊成員抱怨公司的利益分配不公，股權分配不公，認為自己吃的像豬，干的像牛，睡的比狗晚，起的比雞早，卻沒有得到相對公平的回報，心理很不平衡。而企業(yè)的發(fā)起人也有一腔苦水，認為自己給出的股份已經很多了，卻仍然換不來對方的感恩之心，換不來對方的賣命工作。
最近接觸的一家初創(chuàng)公司（暫稱A公司）便是如此，同學三人在校期間發(fā)明了一款機器人產品，隨后三人共同創(chuàng)業(yè)，其中一人少量出資并占90%股份，另外兩人沒有出資，各占5%。公司成立至今一年多，現在就已陷入了相互抱怨的泥沼，看來離散伙分家也不遠了。
而另一家初創(chuàng)電子商務企業(yè)（暫稱B公司
3、）也比較有代表性，公司父子齊上陣，父親出資，負責商務，兒子出力，負責技術，并且制定了條件很誘人的股票期權激勵計劃。但先后招聘的幾任總經理和部門經理都離職了，反倒讓公司內部關系緊張。由于人員流動率較高，且每次人員離職都會帶走部分業(yè)務和客戶，導致現在連正常的運營都難以維持了。
在和他們的接觸中，他們問的最多的就是，我愿意用股權來激勵員工，也愿意給出更好的工資待遇，但為何達不到應有的效果？
在這么多年的咨詢和投資生涯中，看慣了企業(yè)的興衰浮沉，尤其是大量初創(chuàng)企業(yè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”，不由令人扼腕嘆息。
見得多了，就成了財富，成了“大數據”，也就有了發(fā)言權。初創(chuàng)企業(yè)的這些遭遇，其實恰
4、恰是由于沒有搞懂股權激勵的本質，生搬硬套，不加消化地引入股權激勵而導致的。
創(chuàng)業(yè)者要認識到，股權激勵的本質和核心首先是激勵，其次才是股權。企業(yè)在導入股權激勵計劃之前，首先需要明白該如何激勵，然后再考慮如何善用股權工具進行激勵。而要達到激勵的目的，就一定要了解對方的需求，否則股權激勵計劃就會無的放矢，就會事倍功半。
有人的地方就有江湖，在這個江湖中，每個人都有著自己的夢想、期望和野心，野心小的會選擇打工這一條穩(wěn)妥之路，野心大一些的會選擇與別人一起創(chuàng)業(yè)，野心更大一些的則會選擇帶著別人一起創(chuàng)業(yè)。這就是江湖大佬和馬仔的傳說。因此初創(chuàng)企業(yè)在激勵團隊時，要認識到并不是每個人都對股權激勵感興趣，應該針對
5、不同人選用不同激勵手段，這樣不但能降低激勵成本，更能提高激勵效果。
應該說絕大多數初創(chuàng)企業(yè)都面臨資金短缺的窘境，既付不起員工的高工資，又沒有足夠銷售收入，甚至連生存都面臨困難，初創(chuàng)企業(yè)唯一所擁有的就是夢想，一個企業(yè)做大做強的夢想（也可稱之為事業(yè)藍圖或者商業(yè)模式）。而正是因為每個人都有自己的夢想和期望，所以初創(chuàng)企業(yè)最有效的激勵方式就是夢想激勵，讓員工意識到只要自己努力工作便能讓企業(yè)做大做強，而一旦企業(yè)壯大，自己也可以借助企業(yè)這個平臺實現自己的財富夢想和事業(yè)野心。
企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，以及企業(yè)利益與員工利益的緊密聯系，這是激勵的兩個必要條件，若是員工認為企業(yè)未來沒有希望，或者認為企業(yè)再好也與
6、自己無關，那么就無法達到激勵員工的目的。所以作為企業(yè)創(chuàng)始人，必須懷揣夢想，并用這個夢想來感染和鼓舞全體員工。而股權激勵計劃則是致力于實現企業(yè)夢想與員工夢想的緊密捆綁，唯有如此，方能上下齊心實現共同的夢想。
夢想激勵，在初創(chuàng)企業(yè)經常使用的股票期權激勵計劃中有著明顯體現，期權本來就是員工對未來權利和利益的期望，如果員工認識不到企業(yè)的未來，股票期權又怎么可能發(fā)揮激勵和留住員工的作用呢？
所以，在評估審查創(chuàng)業(yè)項目時，我都會首先讓創(chuàng)業(yè)團隊給我講故事，描繪他們對項目的夢想和前景，而且不但要讓發(fā)起人講，還要讓每個人都來講，來看看大家是否都高度認同這個夢想，看看這個夢想是否已經鼓舞到每個人。這是我們決定是
7、否投資某個項目的重要前提。
用夢想去激勵和留住員工是初創(chuàng)企業(yè)實施股權激勵的基礎，但僅有夢想激勵是不夠的，畢竟企業(yè)做大做強和員工個人有什么關系？員工憑什么為了企業(yè)不確定的前景賭上自己的青春？賭上未來很多年的潛在收入？
這個時候便是該股權激勵登臺唱戲了。股權激勵的目的是綁定，讓員工將個人夢想與企業(yè)夢想緊緊捆綁在一起，成為一個共同的夢想，讓員工與企業(yè)成為休戚與共的利益共同體。
對初創(chuàng)企業(yè)來講，比較合適的幾種股權激勵模式包括共同持股（股票贈予）、股票期權、員工持股、期股、虛擬股票等，其中最為常見的是共同持股和股票期權。
一 共同持股模式
共同持股是初創(chuàng)企業(yè)中最常見的一種股權激勵模式。共
8、同持股，或稱股票贈予，是指創(chuàng)業(yè)團隊所有成員共同作為公司的發(fā)起人，每位成員均持有公司一定數量的股份，或者主要發(fā)起人和投資人將股份贈予其它團隊成員，讓每個人都明確自己作為公司股東和主人的身份與責任，進而起到激勵和留住員工的目的。
共同持股模式適用于先有團隊后有公司的情況，團隊成員彼此熟悉、彼此信任，彼此分工明確，合作互補，愿意共同分享公司的發(fā)展成果。
在共同持股模式下，股權激勵計劃的關鍵在于股權的分配。在前面提到的A公司中，就是由于股權分配不當導致團隊分裂。共同持股模式下的股權分配應該遵循以下兩個原則：
1. 控股原則
在幾個股東中，一定要有一個股東相對或絕對控股，若公司只有三個股東，其中
9、有一個股東應持有51%（絕對控股）或至少34%（相對控股）的股份比例，最忌諱的便是平均主義（每個人都有33.33%的股份比例），看似兄弟平等，一團和氣，卻為今后的沖突埋下了隱患。
控股原則也可以看作是民主集中制的一種體現，股東或創(chuàng)業(yè)團隊在進行經營決策時應該充分發(fā)揮民主，每個人的意見都應得到表達和尊重，但最終決策時必須有人能夠拍板。只有遵循控股原則，保證控股股東的存在，才能避免在將來有分歧時爭執(zhí)不下，延誤決策。
2. 舍得原則
創(chuàng)業(yè)者的胸懷和眼界是至關重要的，當一個人的眼睛只盯著一個碗，他的胸懷也就只有碗口那么大，而當一個人盯著整個星空時，他的胸懷也就縱橫寰宇，包羅萬象。同樣的道理，如果企
10、業(yè)創(chuàng)始人眼睛僅盯著初創(chuàng)企業(yè)的股份，那也就很難將事業(yè)做大。
幾個人組成團隊來共同創(chuàng)業(yè)，是一種緣分，需要珍惜，且在工作中也很難分得清誰付出的多，誰付出的少，因此萬萬不可斤斤計較。在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，要養(yǎng)成舍得與爭讓的文化，爭得的是責任，舍讓的是利益，而非去爭得利益，舍讓責任。唯有如此，這個團隊才能成就一番事業(yè)，才能維持團隊的穩(wěn)定和壯大。
在上述的A公司中，一個人占90%，另兩個人各占5%，這是一種很不對等的合作關系，即便大股東出資最多，出力最多，也難免會讓其他人抱怨。我曾建議他們，趁著公司剛剛創(chuàng)立不久，還沒有做大，按照51：29：20的比例將股權重新分配，可惜沒有效果，說明大股東的格局不夠，沒
11、有逐鹿于天下的胸懷，只有爭利于兄弟的算計，不知道大舍大得，小舍小得，不舍不得的道理。
二 股票期權模式
股票期權模式是指企業(yè)賦予員工在未來一段時間內以固定價格購買公司股票的權利，員工可以行使權利購買股票，也可放棄權利。股票期權模式的有效性是基于管理者預期未來股票價格要高于購買價格，因而可以靠出售股票獲利。若是管理人員預期股票價格會低于購買價，就會放棄這個股票期權，那么股票期權計劃也就失去了激勵和留住員工的作用。
股票期權模式適用于先有公司后有團隊的情況，或者對團隊新成員的激勵。這種情況下，公司已經成立，業(yè)務也已經順利展開，但對招聘來的管理人員，由于彼此不是很了解，需要一段時間的磨合
12、，也需要一定業(yè)績的檢驗，因此可采用股票期權的激勵模式。
如前文提到的B公司，公司已經成立，股權結構也已經確定，因此對于新加入的總經理和部門經理便采用了股票期權模式。奈何此時公司管理已陷入混亂，增長乏力，前景黯淡，沒有了夢想激勵的支持，沒有了股票價格上漲的預期，股票期權對職業(yè)經理人的吸引力也就徹底消失了。這種情況下，唯有靠內部創(chuàng)業(yè)團隊先將公司的經營狀況扭轉過來，讓公司重新步入良性發(fā)展軌道，其股票期權計劃方能奏效。
對于初創(chuàng)企業(yè)來說，其它幾種股權激勵模式的效果就略顯不足了。如員工持股模式，由于每位員工所持有的股份比例較低，因此激勵效果一般，福利性大于激勵性。虛擬股票模式類似于員工持股，一般不適
13、用創(chuàng)業(yè)團隊的激勵，只適用于普通員工，但激勵效果相比員工持股要更遜一籌。期股模式的性質和效果介于共同持股與股票期權之間，但在初創(chuàng)階段就讓其它人員出資購買股份，未免顯得胸懷更小，畢竟出資購買股份和集資創(chuàng)辦企業(yè)，對創(chuàng)業(yè)團隊成員來說，心理感受是完全不同的。
以上是對初創(chuàng)企業(yè)股權激勵的一點管窺之見。生逢盛世，在這激情燃燒的“全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”時代，衷心希望創(chuàng)者成其業(yè)！同時，我們也愿意成為所有創(chuàng)業(yè)者的朋友，在公司治理、公司管理、風險投資以及法律事務方面提供幫助，為創(chuàng)業(yè)者的發(fā)展保駕護航。
作者：崔志國 北京鴻儒智業(yè)管理咨詢有限公司 總經理
電話：13701313842 郵箱：heros@
作者：羅 娟 北京圣運律師事務所 律師
電話：13651132019 郵箱：luojuanczg@
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