《企業(yè)文檔D企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃制定與培訓(xùn)體系建設(shè)【企業(yè)管理文檔】》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)文檔D企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃制定與培訓(xùn)體系建設(shè)【企業(yè)管理文檔】（94頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、企業(yè)年度培訓(xùn)計(jì)劃制定與培訓(xùn)體系建設(shè)主講：廖衍明2009-11-20 北京培訓(xùn)體系的9大子系統(tǒng)對(duì)接系統(tǒng)培訓(xùn)體系能速成嗎？體現(xiàn)專業(yè) VS 體現(xiàn)價(jià)值兩手抓，兩手都要硬模塊一：企業(yè)年度培訓(xùn)需求的采集、分析與整理培訓(xùn)需求分析的三個(gè)層次組織分析個(gè)人分析組織分析工作分析個(gè)人分析什么是組織分析？組織分析幫助培訓(xùn)內(nèi)容反映什么是工作分析工作標(biāo)準(zhǔn)、任職條件的分析專業(yè)知識(shí)要求能力要求技能要求傳統(tǒng)需求分析基礎(chǔ)：勝任力模型能力辭典的設(shè)計(jì)需求分析方法一：動(dòng)靜態(tài)需求動(dòng)態(tài)需求靜態(tài)培訓(xùn)需求：是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的注意：靜態(tài)需求與人無關(guān)動(dòng)靜態(tài)需求管理基本
2、邏輯靜態(tài)需求個(gè)性化處理動(dòng)態(tài)需求增加特別需求免除不必要的需求動(dòng)靜態(tài)需求管理案例1.入職培訓(xùn)2.產(chǎn)品知識(shí)3.時(shí)間管理4.表述技巧5.銷售技巧6.零售管理7.團(tuán)隊(duì)建設(shè)8.拓展關(guān)鍵客戶1.入職培訓(xùn)2.產(chǎn)品知識(shí)3.時(shí)間管理4.零售管理5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.拓展關(guān)鍵客戶7.管理技巧業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求劉翔的動(dòng)態(tài)需求免除增加：管理技巧靜態(tài)需求計(jì)算實(shí)例類別類別課程課程職位職位班長(zhǎng)班長(zhǎng)協(xié)理協(xié)理經(jīng)理經(jīng)理小計(jì)小計(jì)課時(shí)人數(shù)課時(shí)人數(shù)課時(shí)人數(shù)課時(shí)人數(shù)課時(shí)文化類入職培訓(xùn)164572030480152409014405S845360302401512090720產(chǎn)品類E308302401512045360質(zhì)量類ISO90008453
3、603024075600管理類管理技巧241536015360135144012012006084031531534803480請(qǐng)計(jì)算：人均需求小時(shí)，各類、各職位人均需求小時(shí)靜態(tài)需求計(jì)算實(shí)例靜態(tài)需求計(jì)算實(shí)例動(dòng)靜態(tài)需求分析練習(xí)請(qǐng)根據(jù)你公司的人員狀況，挑選四個(gè)職位并計(jì)算他們的培訓(xùn)需求并進(jìn)行量化（課時(shí)數(shù)，職位人數(shù)，各課程的需求，各職位的需求總數(shù)，平均數(shù)及總平均數(shù)。提示：矩陣式排出）注意：只挑四門課程（選自三類課程類型）畫出人均需求小時(shí)曲線及課程類型需求比重圖制定你公司的培訓(xùn)策略，并注意結(jié)果要與策略匹配時(shí)間允許時(shí)請(qǐng)將兩者調(diào)整到一致需求分析方法二：學(xué)習(xí)路徑圖Competency ModelCareer
4、DevelopmentLearning RoadmapLearning PassportManagement:HR:Training:Staff:Role with Learning Roadmap24 Functional/Technical SkillsCompetency No.49 Presentation Skill37 Negotiation Skill31 Interpersonal Skill60 Building Effective Team 5 Business Acumen1.Competitors/Industry KL2.Products Knowledge 1 2
5、3 5 426 Humor22 Ethics and Values36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs SharingNew SalesSenior SalesTerritory MgrAnalyze Training NeedsGroup ParticipantsDesign Training Co
6、urseDevelop Trainers and CoachesDesign Training ProgramsUsing Learning Roadmap when:Total:510 hrs1.Training 1322.OJT 2943.Sharing 84 繪制學(xué)習(xí)路徑圖的步驟1.從能力字典中選出你認(rèn)為對(duì)此崗位最重要的7-8項(xiàng)能力2.將這些能力由最重要到最不重要依次從上到下排列3.在5級(jí)技能評(píng)估的區(qū)域?qū)⑾嚓P(guān)能力訓(xùn)練時(shí)間排上去4.在最底部貫穿一條企業(yè)文化和價(jià)值觀的培訓(xùn)線什么是個(gè)人分析發(fā)現(xiàn)個(gè)人現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，決定誰應(yīng)該培訓(xùn)及接受什么培訓(xùn)個(gè)人分析的主要依據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果員工自評(píng)表
7、知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)成績(jī)員工上級(jí)評(píng)價(jià)常規(guī)分析方法的尷尬需求分析方法三：STT案例研討公司目前的會(huì)議都是比較失敗的，員工們根本就不遵守紀(jì)律，遲到情況嚴(yán)重，在做報(bào)告的時(shí)候也沒什么重點(diǎn)，明顯就沒有做準(zhǔn)備工作。有的人開會(huì)的時(shí)候就躲在一個(gè)角落不說話，有的人嘰嘰呱呱的說個(gè)不停，但是既看不到什么建設(shè)性的意見，也沒有什么數(shù)據(jù)依據(jù)，憑想象亂說一氣，由于各個(gè)部門之間在會(huì)議上難免會(huì)有牽扯，所以有的人才說了一兩句話，就會(huì)有人出來反駁，每次會(huì)議最后基本上都陷入扯皮，不歡而散，當(dāng)然也形不成什么結(jié)論?？赡荜P(guān)鍵原因還是這些人都不敢堅(jiān)持主見，所以最后問題處理還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，基本情況就是這樣了行為行為討論討論1 1討論討論2 2討論討論
8、3 3討論討論4 4討論討論5 5討論討論6 6平均平均ProposingProposing2 22%2%6 611%11%3 316%16%1 13%3%2 25%5%SuggestingSuggesting 1 12%2%BuildingBuilding 1 12%2%Seeking ideasSeeking ideas1 12%2%Seeking informationSeeking information141414%14%9 917%17%3 310%10%1 13%3%4 421%21%1 13%3%5 511%11%Testing understandingTesting und
9、erstanding2 22%2%1 12%2%1 12%2%Giving informationGiving information434343%43%232343%43%191963%63%242477%77%7 737%37%161643%43%222250%50%Disagreeing+reasonsDisagreeing+reasons111111%11%11%11%1 13%3%2 25%5%SummarizingSummarizing SupportingSupporting5 55%5%3 36%6%1 13%3%1 13%3%1 15%5%2 25%5%OpenOpen1 1
10、1%1%Disagreeing Disagreeing 1 11%1%1 13%3%AttackingAttacking 2 25%5%BlockingBlocking9 99%9%2 24%4%7 723%23%1 13%3%3 316%16%7 719%19%4 49%9%Bring inBring in1 11%1%2 25%5%1 12%2%Shutting outShutting out121212%12%6 611%11%4 413%13%1 15%5%6 616%16%5 511%11%No.of your No.of your individual contributions
11、individual contributions in each activity/in each activity/No.of Contributions No.of Contributions in the group in the group in each activity in each activity(Average for group)(Average for group)101/396 101/396 (26%)(26%)(59)(59)53/250 53/250 (21%)(21%)(36)(36)30/390 30/390 (8%)(8%)(56)(56)34/249 3
12、4/249 (13%)(13%)(35)(35)17/145 17/145 (12%)(12%)(21)(21)36/289 36/289 (12%)(12%)(41)(41)44/287 44/287 (15%)(15%)(41)(41)可口可樂銷售人員培訓(xùn)需求分析1.早晨，在可口可樂銷售中心對(duì)銷售人員進(jìn)行當(dāng)天的工作布置以及召開相關(guān)的激勵(lì)會(huì)議2.收集整理當(dāng)天要用的有關(guān)物品清單、產(chǎn)品手冊(cè)等3.按照布置的線路出訪，最常用的交通工具是自行車4.走訪每一個(gè)客戶，通常是街邊店、餐館、小型市場(chǎng)、零售店等5.協(xié)助零售商整理貨架，清點(diǎn)可口可樂的產(chǎn)品6.協(xié)助零售商整理招貼、布置相關(guān)促銷活動(dòng)，記錄新的訂單、并解
13、決零售商遇到的問題7.返回可口可樂的區(qū)域銷售中心8.向上級(jí)機(jī)構(gòu)下訂單，確保第二天貨物可以送達(dá)零售商可口可樂銷售人員培訓(xùn)需求分析基本產(chǎn)品知識(shí)、基本溝通技巧、基本小店經(jīng)營(yíng)常識(shí)、基本了解可口可樂消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣、基本的貨架知識(shí)、積極的人生態(tài)度、強(qiáng)烈的責(zé)任心、細(xì)致耐心工作任務(wù)分析客戶分析心智地圖帶來的理解差異STT因果線制圖法用 來描述 培訓(xùn)需求調(diào)查的方法申報(bào)法問卷法面談法任務(wù)分析法績(jī)效面談法查閱工作說明書觀察法培訓(xùn)需求常見的三種分析方法組織發(fā)展角度崗位與業(yè)績(jī)角度員工職業(yè)發(fā)展角度弄清自己的目的是進(jìn)行需求分析的前提需求調(diào)查與培訓(xùn)規(guī)劃的關(guān)系引導(dǎo)羅列決策堆砌專業(yè)價(jià)值培訓(xùn)需求調(diào)查分析報(bào)告基本結(jié)構(gòu)培訓(xùn)需求調(diào)查問卷
14、基本元素滿意度、時(shí)長(zhǎng)、頻率、時(shí)間、培訓(xùn)形式、主題、企業(yè)問題、崗位工作問題、個(gè)人發(fā)展問題、培訓(xùn)建議 培訓(xùn)需求調(diào)查問卷進(jìn)階元素個(gè)人出資承受力、管理者對(duì)下屬培訓(xùn)需求的期望其他類型：測(cè)評(píng)型如何通過授權(quán)完成培訓(xùn)需求的采集指導(dǎo)部門管理者召開部門級(jí)會(huì)議部門培訓(xùn)需求調(diào)查表樣本模塊二：如何合理調(diào)配培訓(xùn)資源培訓(xùn)預(yù)算3年規(guī)劃年度預(yù)算-行動(dòng)計(jì)劃與各部門的廣泛溝通與管理層的溝通相關(guān)的資料信息各部門的人頭數(shù)培訓(xùn)百分比（參考值1.5-3.5%）預(yù)算控制計(jì)劃及實(shí)施全年計(jì)劃：預(yù)算的實(shí)施半年計(jì)劃：預(yù)算的實(shí)施及調(diào)整月度計(jì)劃：預(yù)算的實(shí)施及調(diào)整，并落實(shí)具體的行動(dòng)培訓(xùn)需求 VS 培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)需求年度培訓(xùn)預(yù)算需求排序，設(shè)定各課程覆蓋率目標(biāo)
15、培訓(xùn)預(yù)算參考數(shù)據(jù)培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)預(yù)算所占的百分比培訓(xùn)預(yù)算所占的百分比按人事費(fèi)用（薪資、津貼、福利、保險(xiǎn)）3-8%按年?duì)I業(yè)額0.5-3%按公司利潤(rùn)5-10%企業(yè)培訓(xùn)課程庫(kù)的建設(shè)崗前培訓(xùn)課程庫(kù)在崗培訓(xùn)課程庫(kù)脫崗內(nèi)部培訓(xùn)課程庫(kù)外派培訓(xùn)課程庫(kù)如何運(yùn)用STT快速建立課程體系STT三線評(píng)判圖工具有沒有工具？相關(guān)相關(guān)度高還是低？新意新意強(qiáng)還是弱？高效完成課程庫(kù)建設(shè)的思路：OPLAny TimeAny TopicAny BodyAny WayAny Where運(yùn)用STT方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部課程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)入理論工具演練案例（圖、文、研討、影片等）故事、互動(dòng)結(jié)論、觀點(diǎn)、模型工具演練、點(diǎn)評(píng)、確認(rèn)成果培訓(xùn)部門在內(nèi)部課程體
16、系建設(shè)中的地位資源管理者培訓(xùn)組織者培訓(xùn)效果體現(xiàn)的支持者培訓(xùn)是管理的輔助手段軟硬技能培訓(xùn)的區(qū)別與規(guī)劃方法軟技能硬技能外部培訓(xùn)能做什么？光碟沙龍活動(dòng)串講公開課外聘內(nèi)訓(xùn)考察外聘講師的市場(chǎng)現(xiàn)狀及應(yīng)對(duì)技巧正確看待上門訪談與試講拿大綱看什么？拿課件看什么？拿視頻看什么？向培訓(xùn)公司問什么？讓培訓(xùn)公司為自己提供真正的服務(wù)課前調(diào)研設(shè)計(jì)（通用理論 VS 個(gè)性化解決）案例搜集課中投訴渠道：助理考試與復(fù)訓(xùn)與外聘專家的溝通技巧要求課前訪談提前向?qū)＜姨峁┌咐寣＜仪逦私飧邔悠谕麑＜覒?yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的重要高層模塊三：年度培訓(xùn)規(guī)劃的制作規(guī)劃與計(jì)劃的區(qū)別培訓(xùn)規(guī)劃的對(duì)象培訓(xùn)師培訓(xùn)課程學(xué)員培訓(xùn)預(yù)算規(guī)劃對(duì)象培訓(xùn)規(guī)劃案的三大要求形象
17、工程政治運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)培訓(xùn)規(guī)劃案的基本結(jié)構(gòu)工作總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀組織層面需求分析其他需求分析培訓(xùn)具體安排MRPMiddle Range Plan，是三年中期規(guī)劃的簡(jiǎn)稱。這是一個(gè)滾動(dòng)式的三年規(guī)劃工具。包含目標(biāo)、主要行動(dòng)計(jì)劃以及對(duì)相關(guān)費(fèi)用的預(yù)測(cè)0708091011121314151617181920企業(yè)內(nèi)部可借鑒的培訓(xùn)形式光碟戶外拓展分享會(huì)班前會(huì)班后會(huì)名家講壇案例研討讀書會(huì)研究小組內(nèi)刊討論項(xiàng)目式培訓(xùn)E-Learning培訓(xùn)需求到培訓(xùn)計(jì)劃的轉(zhuǎn)劃 由簡(jiǎn)到繁-識(shí)別跨部門培訓(xùn)需求再由繁到簡(jiǎn)-整合同類型的培訓(xùn)需求選擇培訓(xùn)的方式從計(jì)劃到規(guī)劃案：年度培訓(xùn)規(guī)劃的三個(gè)依據(jù)直接使用者滿意（適當(dāng)考慮個(gè)人需求，并加以強(qiáng)調(diào)）中層管
18、理者滿意（尊重管理者的專業(yè)地位）領(lǐng)導(dǎo)滿意（以崗位為單位，以問題為導(dǎo)向）如何做到讓領(lǐng)導(dǎo)滿意體現(xiàn)業(yè)績(jī)分解與職能部門需求體現(xiàn)崗位發(fā)展規(guī)劃多個(gè)成本方案組合規(guī)劃案的PPT演示版設(shè)計(jì)重點(diǎn)突出對(duì)比大餅與油條年度培訓(xùn)規(guī)劃案在企業(yè)內(nèi)的宣傳為什么要宣傳？宣傳的對(duì)象公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)參與者宣傳方式海報(bào)/廣告預(yù)告成果匯報(bào)頒獎(jiǎng)模塊四：培訓(xùn)的實(shí)施、跟蹤與報(bào)告顯性成本員工培訓(xùn)時(shí)，公司要支付的除員工工資成本之外的費(fèi)用。它包括：外聘講師的費(fèi)用、顧問費(fèi)或培訓(xùn)的學(xué)費(fèi)學(xué)員的差旅由于培訓(xùn)而發(fā)生的餐飲、場(chǎng)地、服務(wù)、禮品等注意可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進(jìn)行計(jì)算顯性成本計(jì)算舉例某公司舉辦了一次供銷商管理培訓(xùn)，共兩天
19、，公司為此支付了如下費(fèi)用向咨詢公司支付的培訓(xùn)費(fèi)，25000元/天，兩天共50000元培訓(xùn)師及其助手的機(jī)票、住宿及相關(guān)交通，8000元培訓(xùn)場(chǎng)地租金，兩天共8000元培訓(xùn)期間的餐飲：10000元學(xué)員的交通（機(jī)票、火車票、大巴、出租車等）：35000元學(xué)員因?yàn)榕嘤?xùn)而享受的差旅補(bǔ)貼：6000元學(xué)員的禮品：800元該公司為此次培訓(xùn)而支付的顯性成本為：50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元隱性成本員工培訓(xùn)時(shí)，學(xué)員的培訓(xùn)小時(shí)折算成的工資例：某銷售業(yè)務(wù)代表的月工資為5000元，在參加一個(gè)兩天的培訓(xùn)師，其隱性成本為2天 x 244元/日（5000/20.5）=4
20、88元注意：可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位計(jì)算單次培訓(xùn)效果的責(zé)任人設(shè)計(jì)班長(zhǎng)制管理帶隊(duì)專家指定自我承諾行動(dòng)計(jì)劃用機(jī)制管理效果心得文章重要培訓(xùn)項(xiàng)目的月度/季度匯報(bào)專業(yè)分享會(huì)培訓(xùn)規(guī)劃項(xiàng)目的匯報(bào)周期重要成果一事一報(bào)成功案例的月度/季度匯報(bào)匯報(bào)前的溝通工作如何正確運(yùn)用柯氏四級(jí)評(píng)估？善意的反饋(L1)事前和事后的測(cè)試(L2)和做最好的希望(L3 and L4)培訓(xùn)師必須從希望的結(jié)果出發(fā)，然后決定什么樣的培訓(xùn)能達(dá)成它們。培訓(xùn)師們要決定能產(chǎn)生所希望行為的必要態(tài)度、知識(shí)和技能。終極挑戰(zhàn)是讓所做的培訓(xùn)不僅讓參加者學(xué)到他們需要學(xué)的還要讓他們對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目喜聞樂見。培訓(xùn)規(guī)劃落實(shí)成果的體現(xiàn)形式教
21、學(xué)材料的分類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)變化員工心得與分享的裝訂冊(cè)教學(xué)材料的版本號(hào)更新大膽提出培訓(xùn)對(duì)業(yè)績(jī)的正面影響向老板交一份漂亮的年度答卷培訓(xùn)管理相關(guān)名詞解釋附錄需求人次數(shù)需求總?cè)舜螖?shù)：?jiǎn)挝粌?nèi)所有靜態(tài)需求和個(gè)人發(fā)展需求的人次總和，它包含所有已完成、免除和未培訓(xùn)的需求人次數(shù)動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)：?jiǎn)挝粌?nèi)動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)總和。一般來說，它僅包含未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。需求人次數(shù)，舉例右圖所示，某部門的需求狀況如下：已完成的：100人次免除：20人次未完成：21人次該部門的需求總?cè)舜螖?shù)為：100+21+20=141動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)為：21（未培訓(xùn)人次數(shù)）總需求人次數(shù)，舉例截止到09年，總需求人次為：120人次總需求人次數(shù)，舉例090
22、9年新增需求人次數(shù)：年新增需求人次數(shù)：10010008年增加需求人次數(shù)：20007年增加需求人次數(shù)：10006年增加需求人次數(shù)：10005年需求人次數(shù)：100請(qǐng)問：截止09年的總需求人次數(shù)是多少？人均需求小時(shí)數(shù)員工培訓(xùn)需求（靜態(tài)需求+發(fā)展需求）的課時(shí)總和（含已完成、未完成及免除）員工總數(shù)注意：-可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算-需求小時(shí)分為：“人均需求小時(shí)”（含義培訓(xùn)、免除和未完成的培訓(xùn)需求），“人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)”（未完成的培訓(xùn)需求）人均需求小時(shí)，舉例某銷售部門有20人，需求狀況如下表所示。此時(shí)，該部門的人均需求小時(shí)為：570/20=28.5H/人課程名稱課程名稱靜態(tài)需求靜態(tài)需求
23、發(fā)展需求發(fā)展需求需求小時(shí)需求小時(shí)銷售技巧（16H）20人x 16 H320H產(chǎn)品知識(shí)（8H）20人x8H160H個(gè)人發(fā)展課程3人x30H90總計(jì)570人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)單位內(nèi)員工未完成的培訓(xùn)需求課時(shí)總和員工總數(shù)注意：-可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)舉例某銷售部門有20人，需求狀況如下表所示。此時(shí)，該部門的人均需求小時(shí)為：370/20=18.5H/人課程名稱課程名稱靜態(tài)需求靜態(tài)需求發(fā)展需求發(fā)展需求已完成已完成/免除免除（小時(shí)（小時(shí)/H/H）需求小時(shí)需求小時(shí)銷售技巧（16H）20人x 16 H10人x16H160H產(chǎn)品知識(shí)（8H）20人x8H5人x8H120H個(gè)人發(fā)展
24、課程3人x30H090總計(jì)370人均培訓(xùn)小時(shí)在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實(shí)際的培訓(xùn)小時(shí)（僅含已完成的培訓(xùn)，不包括免除的）的課時(shí)總和在該時(shí)間段內(nèi)單位員工的平均總?cè)藬?shù)注意：-可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算-與時(shí)間段有關(guān)人均培訓(xùn)小時(shí)，舉例舉例，某部門在1-6月份的人數(shù)變化如下1月 2月 3月 4月 5月 6月15 18 22 25 25 26假定該部門的106月份期間的培訓(xùn)總課時(shí)為800小時(shí)，那么，該部門在上半年的人均培訓(xùn)小時(shí)為：800/21.8=36.6需求覆蓋率定義中已完成的需求（包括已完成的及免除的）人次數(shù)總培訓(xùn)需求（包括靜態(tài)需求和員工發(fā)展）人次數(shù)（含已完成、未完成及免除）注意：
25、-可以以部門、公司或者某一職位類型或課程等為單位進(jìn)行計(jì)算-可以與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比對(duì)%需求覆蓋率，舉例某部門有20名員工，他們的需求覆蓋率如下：課程名稱課程名稱總培訓(xùn)需求總培訓(xùn)需求人次數(shù)人次數(shù)已完成已完成免除免除需求覆蓋率需求覆蓋率入職培訓(xùn)2010050%銷售技巧2010575%總計(jì)4020562.5%培訓(xùn)百分比培訓(xùn)時(shí)間（天/小時(shí)）總工作時(shí)間（天/小時(shí)）注意：-可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算-可以與同行業(yè)進(jìn)行比較-參考值：1.5%-3.5%，與行業(yè)和公司發(fā)展階段有關(guān)系%培訓(xùn)百分比，舉例某部門員工總計(jì)：50位員工上半年培訓(xùn)天數(shù)總計(jì)：200天上半年工作天數(shù)總計(jì)：20 x 6x50=
26、6000天那么，該部門上半年的培訓(xùn)百分比是：(200/6000)x100%=3.3%培訓(xùn)普及率某一時(shí)間段內(nèi)參加過培訓(xùn)的人數(shù)（非人次數(shù)）總?cè)藬?shù)注意：-可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算-可以與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較，也可與同行比較-結(jié)果永遠(yuǎn)小于100%培訓(xùn)普及率，舉例某部門有20人，假定某時(shí)間段內(nèi)的培訓(xùn)人次數(shù)為40人次。那么根據(jù)如下不同情況，可得到不同的培訓(xùn)普及率：參加過培訓(xùn)的人數(shù)參加過培訓(xùn)的人數(shù)平均每人培訓(xùn)次數(shù)平均每人培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)普及率培訓(xùn)普及率202100%10450%5825%1405%講師負(fù)荷某一時(shí)間段內(nèi)講師講課的時(shí)間該時(shí)間段內(nèi)講師的總工作時(shí)間注意：-專職講師的負(fù)荷在30-40
27、%都是比較正常的；-兼職內(nèi)部講師的負(fù)荷低于10%都是比較正常的%MRPMiddle Range Plan，是三年中期規(guī)劃的簡(jiǎn)稱。這是一個(gè)滾動(dòng)式的三年規(guī)劃工具。包含目標(biāo)、主要行動(dòng)計(jì)劃以及對(duì)相關(guān)費(fèi)用的預(yù)測(cè)0708091011121314151617181920顯性成本員工培訓(xùn)時(shí)，公司要支付的除員工工資成本之外的費(fèi)用。它包括：外聘講師的費(fèi)用、顧問費(fèi)或培訓(xùn)的學(xué)費(fèi)學(xué)員的差旅由于培訓(xùn)而發(fā)生的餐飲、場(chǎng)地、服務(wù)、禮品等注意可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進(jìn)行計(jì)算顯性成本計(jì)算舉例某公司舉辦了一次供銷商管理培訓(xùn)，共兩天，公司為此支付了如下費(fèi)用向咨詢公司支付的培訓(xùn)費(fèi)，25000元/天，兩天
28、共50000元培訓(xùn)師及其助手的機(jī)票、住宿及相關(guān)交通，8000元培訓(xùn)場(chǎng)地租金，兩天共8000元培訓(xùn)期間的餐飲：10000元學(xué)員的交通（機(jī)票、火車票、大巴、出租車等）：35000元學(xué)員因?yàn)榕嘤?xùn)而享受的差旅補(bǔ)貼：6000元學(xué)員的禮品：800元該公司為此次培訓(xùn)而支付的顯性成本為：50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元隱性成本員工培訓(xùn)時(shí)，學(xué)員的培訓(xùn)小時(shí)折算成的工資例：某銷售業(yè)務(wù)代表的月工資為5000元，在參加一個(gè)兩天的培訓(xùn)師，其隱性成本為2天 x 244元/日（5000/20.5）=488元注意：可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位計(jì)算個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP(Individual Development Plan)注意：最好的辦法是將員工的發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來不要承諾員工具體的職位，但可以承諾發(fā)展員工的能力
企業(yè)文檔D企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃制定與培訓(xùn)體系建設(shè)【企業(yè)管理文檔】
