《企業(yè)內(nèi)部控制》PPT課件.ppt

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1、來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,企業(yè)內(nèi)部控制,1內(nèi)部控制理論沿革和批判 2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位 3企業(yè)集團內(nèi)部控制 4企業(yè)內(nèi)部控制和財務風險的預警,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1內(nèi)部控制理論沿革和批判,內(nèi)部牽制階段 內(nèi)部控制階段 管理控制與會計控制階段 內(nèi)部控制結(jié)構階段 一體化結(jié)構階段 批判性思考,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1.1內(nèi)部牽制階段,雙人記帳制 借貸復式記帳法 柯氏會計詞典的解釋： 內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務發(fā)生的業(yè)務流程設計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務全部的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務通

2、過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1.2內(nèi)部控制階段,1949年、審計程序委員會 “內(nèi)部控制一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當局和獨立審計人員的重要性” 內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構及該組織為保護其財產(chǎn)安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1.3管理控制與會計控制階段,1953年審計程序委員會 審計程序說明第19號 廣義的說，內(nèi)部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制 會計控制有組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄的可靠性或與此 有關的方法和程序構成。 管理

3、控制有組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關的方法和程序。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1.4內(nèi)部控制結(jié)構階段,1988年、審計準則委員會 第55號審計準則公告 內(nèi)部控制結(jié)構是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會計系統(tǒng) 會計系統(tǒng)規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產(chǎn)和負債的經(jīng)營管理責任。(3)控制程序 控制程序指管埋當

4、局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟業(yè)務和經(jīng)濟活動的批準權;明確各個人員的職責分工，防止有關人員對正常業(yè)務圖謀不軌的隱藏錯弊。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,健全的會計系統(tǒng)應實現(xiàn)下列目標: 鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟業(yè)務; 對各項經(jīng)濟業(yè)務按時進行適當分類，作為編制財務報表的依據(jù); 將各項經(jīng)濟業(yè)務按適當?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務報表; 確定經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記錄; 在財務報表中恰當?shù)乇硎鼋?jīng)濟業(yè)務以及對有關內(nèi)容進行揭示。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1.5一體化結(jié)構階段,19 9 2年 COSO提出了題為“內(nèi)部控制一體化結(jié)構”的研究報告 1995年

5、審計準則委員會第7 8號審計準則公告 內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現(xiàn)提供合理保證：財務報告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關法律和法規(guī)的遵守。 內(nèi)部控制由五個要素構成：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,內(nèi)部控制管理報告的實證研究,目標： 驗證財務報告的可靠性 87% 保護資產(chǎn)安全 81% 促使業(yè)務運營和管理政策的一致性 54% 提升道德品德 51%,內(nèi)容構成： 內(nèi)部審計 78% 政策及程序維護 63% 可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43% 職務分離 42% 道德規(guī)范與行為準

6、則 48%,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,內(nèi)部控制的組成要素,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,MINHAEL HAMMR： 內(nèi)審機構應將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考,企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念

7、階段、會計控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構階段和一體化結(jié)構階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚棄的過程。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構成要素，亦無法滿足審計人員承擔與會計報表相關的內(nèi)部控制的關注責任，它又被隨后提出的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解

8、的話其邏輯應當是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。,內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現(xiàn)其既定的目標，以信息溝通為基礎，采取一定的方法，對影響其目標實現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。,2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,治理結(jié)構是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參

9、與者之間的利害關系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。 公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。 1999年世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關者。并且清楚地說明了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關者之間的責、權、利分配；二是企業(yè)董

10、事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔自己應有職責所形成的責、權、利在內(nèi)部各部門及有關人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構形態(tài)(圖). 這一組織結(jié)構形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關利益者的權益.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構,然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應有作用,關鍵人具有幾乎無所不管的控制權,監(jiān)事會的功能非常有限,債權人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質(zhì)量缺乏相關性等.安然(

11、Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節(jié)中”,一句說”天使在細節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構,但是如果缺乏可行的操作細節(jié),缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將成為導致災難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應的細節(jié)性措施,缺乏在委托-代理環(huán)節(jié)中約束與

12、激勵的具體控制活動.從這個意義上來說, 我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為: 以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制, 以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制 以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,2.1以股東為主體的內(nèi)部控制,控制主體：股東。 控制客體：經(jīng)營者及整個企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等) 控制目標：財富最大化、財產(chǎn)安全、能獲得如實報告。 信息溝通：財務報告。 控制手段： 建立“三會四權”的剛

13、性治理結(jié)構 利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制 利用基本政策約束經(jīng)營者 面向經(jīng)營者的激勵政策,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,股東會-出資者所有權 董事會- 法人財產(chǎn)權 監(jiān)事會-出資者監(jiān)督權 經(jīng)理層法人代理權,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,基本政策,基本財務政策 基本籌資政策 （ 注冊資本政策、負 債 政 策、 籌 資 方 向 政 策、 擔 保 政 策 等 基本投資政策 （ 投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、 投 資 方 向 政 策、投 資 限 額、 投 資 收 益 率、 特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等 基本盈利分配政策 基本會計政策 決定基本會計 政 注冊會計師審計 基本費用政策 （業(yè)務

14、招待、 差旅費 、工資 、 捐贈和贊助 等,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,激勵,建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關系 設計合理的報酬結(jié)構,進 一 步 思 考：,建 立 大 股 東 的 約 束 機 制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,在 股 份 制 企 業(yè)， 特 別 是 上 市 公 司， 我 們 既 要 建 立 對 經(jīng) 營 者 的 約 束 機 制， 更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制， 以 避 免 大 股 東 利 用 其 權 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,目 前， 上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現(xiàn) 在 三

15、 方 面： 一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用， 母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜， 從 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔 保； 三 是 無 本 發(fā) 股， 替 大 股 東“ 圈” 中 小 股 東 的 錢。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益， 是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。 首 先， 在 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司， 大 股 東 與 中 小 股 東 在 信 息 占 有 上就

16、 不 平 等； 其 次， 大 股 東 一 般都 能 參 與 和 控 制 董 事 會； 其 三， 股 份 公 司 決 策 機 制 不 是 一 人 一 票， 而 是 一 股 一 票。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,因 此， 公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為： 一、 增 加 獨 立 的 外 部 董 事； 二、 強 化 董 事 會 監(jiān) 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能； 三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權； 四、 建 立 投 票 權 轉(zhuǎn) 讓 市 場； 五、 增 加 機 構 投 資 者。 另 外， 還 必 須 加 強 外 部

17、 約 束， 如 法 律 約 束、 輿 論 約 束、 中 介 機 構 的 約 束。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,上 市 公 司 獨 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀,獨 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。 獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。 獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更 加 規(guī) 范。 獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題,獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現(xiàn) 獨 立 董 事 的 知 情 權 與 工 作 時

18、間 得 不 到 保 證。 獨 立 董 事 的 責 任 與 回 報 不 相 稱。 獨 立 董 事 與 監(jiān) 事 會 等 機 構 的 關 系 有 待 理 順。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,董 事 會,受 托 型 董 事 會 監(jiān) 督 型 董 事 會 決 策 型 董 事 會,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制,控制主體：經(jīng)營者。 控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機構的負責人 ) 控制目標：實現(xiàn)經(jīng)營目標、財產(chǎn)安全、能獲得真實報告。 信息溝通：責任報告。 控制手段： 組織（ 人 事控制 預算控制 會計控制 政 策 控 制 內(nèi)部審計 激

19、勵政策,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,組 織（ 人 事） 控 制,設 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng) 構 造 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 的 內(nèi) 部 組 織 框 架 責 任 中 心 的 設 立,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,設 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng),案 例 1： 雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結(jié) 構 案 例2： 中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構 及 職 責。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,責 任 中 心 的 設 立,從 業(yè) 務 經(jīng) 營 職 責 出 發(fā)，

20、企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 分 為 銷 售 中 心： 以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責。 生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責。 采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責。 技 術 中 心：以 技 術 開 發(fā)為 主 要 職 責。 財 務 中 心： 負 責 貨 幣 資 金 運 作。 管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責。 綜 合 中 心： 承 擔 多 種 主 要 職 責。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,責 任 中 心 的 設 立,從 財 務 職 責 出 發(fā) ， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為 成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負 責。（標準

21、成本中心和費用中心） 利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負 責， 即對 利 潤 負 責。 投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負 責。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務，其下屬分支機構（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。 圖1 原組織機構（矩陣結(jié)構） 圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務功能,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,總經(jīng)理,人事經(jīng)理,市場經(jīng)理,業(yè)務經(jīng)理,財務經(jīng)理,A區(qū)經(jīng)理,B區(qū)經(jīng)理,C區(qū)經(jīng)理,人事,市場,業(yè)務,財務,人事,市場,業(yè)務,財務,人事,市場,業(yè)務,財務,圖1 原組織

22、機構（矩陣結(jié)構）,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,圖2 整合后的組織框架,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務功能,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,例：中國石化股份公司組織結(jié)構,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,預 算 控 制,預 算 與 組 織 控 制 全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用 全 面 預 算管 理 的 過 程 企 業(yè) 預 算 的 內(nèi) 容 體 系 預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題 現(xiàn) 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,預 算 與 組 織 控 制,企 業(yè)： 一 種

23、 對 市 場 制 度 的 替 代 預 算： 企 業(yè) 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵 機 制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用,特 征： 它 一 定 是 涉 及 未 來 的 它 一 定 涉 及 行 動 存 在 一 個 關 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。 它 是 以 價 值 性 為 主 作 用： 在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務 流、 資 金 流、 信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,整合“四流”，創(chuàng)造“一流”,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,全 面 預 算管 理 的 過 程,確 定 預 算

24、方 針 和 預 算 目 標 預 算 編 制 預 算 原 則 預 算 草 案 預 算 協(xié) 調(diào) 復 議 和 審 批 預 算 監(jiān) 控 與 調(diào) 整 預 算 考 評,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,企 業(yè) 預 算 的 內(nèi) 容 體 系,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題,市 場 進 入 期 以 資 本 預 算 為 重 點。 市 場 成 長 期 以 銷 售 預 算 為 重 點。 市 場 成 熟 期 以 成 本 預 算 為 重 點。 市 場 衰 退 期 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,現(xiàn) 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理

25、 的 不 足。,對 全 面 預 算 科 學 性 的 認 識 預 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況 預 算 編 制 的 種 類 和 方 法 預 算 控 制 情 況 預 算 調(diào) 整 情 況,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,會 計 信 息 控 制,雙 軌 制 單 軌 制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,面 向 管 理 者 的 激 勵,適 當 滿 足 管 理 者 的 權 力 需 要 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要 確 定 合 理 的 經(jīng) 濟 報 酬 結(jié) 構,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制,控制主體：管理者。 控制客體：普通員工及責任中心的業(yè)務經(jīng)營活動。 控制目標：完成

26、責任目標（資產(chǎn)安全、交易合法、如實報告 和 業(yè) 務 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性 信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。 控制手段： 員 工 工 作 設 計 和 員 工 聘 用 管理者對員工的 一 般控制方式 業(yè)務流程中的內(nèi)部控制 員 工 錯 弊 控 制 面 對 員工 的激勵。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標,完 成 受 托 責 任 安 全 性 目 標 資 產(chǎn) 安 全、 交 易 合 法、 如 實 報 告 效 益 性 目 標 業(yè) 務 優(yōu) 化 員 工 忠 誠 和 積 極 性,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,一般控制方式, 職 務 分 離控制 授權批準控制 文件記錄控制 實

27、物保護 員工素質(zhì)控制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,職 務 分 離：不 相 容 職 務 的 分 離,授權進行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與執(zhí)行該項業(yè)務的職務要分離 執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務要分離 執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務要分離 保管某項財產(chǎn)的職務與記錄該項財產(chǎn)的職務要分離,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,職 務 分 離:會 計 和 財 務 的 組 織 控 制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,企 業(yè) 財 務 處 的 主 要 職 責：,籌 集 資 金 負 責 固 定 資 產(chǎn) 投 資 負 責 營 運 資 金 管 理 負 責 證 券 的 投 資 與 管 理 負 責 利 潤 的 分 配

28、負 責 財 務 預 測、 財 務 計 劃 和 財 務 分 析 工 作。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,會 計 處 的 主 要 職 責：,按 照 會 計 準 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表 按 照 內(nèi) 部 管 理 的 要 求 編 制內(nèi) 部 會 計 報 表 進 行 成 本 核 算 工 作 負 責 納 稅 的 計 算 和 申 報 執(zhí) 行 內(nèi) 部 控 制 制 度， 保 護 企 業(yè) 財 產(chǎn) 辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關 會 計 核 算 工 作,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,授權批準控制,明確一般授權與特定授權的責任 明確每類經(jīng)濟業(yè)務的授權批準程序 建立授權批準檢查制度,來自 中國

29、最大的數(shù)據(jù)庫下載,文件記錄控制,管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊 會計記錄,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,實物保護,限制接近 定期盤點和比較 記錄的保護 保險,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,員工素質(zhì)控制,招聘慣例 作業(yè)標準 培訓計劃 考核與晉升 員工信用保險 休假與工作輪換 工作環(huán)境,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,業(yè)務流程中的內(nèi)部控制,銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制 采購循環(huán)中的內(nèi)部控制 生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制 工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制 存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制 固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制 籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制 投資循環(huán)中的內(nèi)部控制 貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,采購循環(huán):,

30、來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,采 購 循 環(huán) 中 的 內(nèi) 部 控 制,對 采 購 循 環(huán) 的 各 項 業(yè) 務 建 立 職 責 分 工， 實 行 職 務 分 離 控 制 建 立 采 購 申 批 制 度 建 立 訂 貨 控 制 制 度 建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度 建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,采 購 業(yè) 務職 務 分 離 控 制,采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出， 采 購 部 門 采 購 貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔 任 貨 物 的 驗 收 工 作 付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同

31、 時 辦 理 尋 求 供 應 商 和 索 價 業(yè) 務 貨 物 的 采 購、 儲 存 和使 用 人 不 能 擔 任 財 務 的 記 錄 工 作 付 款 審 核 人 應 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務 分 離 記 錄 應 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔 任 付 款 職 務,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度,發(fā) 票 價 格、 運 輸 費、 稅 款 等 必 須 與 合 同 復 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結(jié) 算。 支 付 貨 款。 貨 款 結(jié) 算 方 式 購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 錯 成 本 的 各 種 費 用、 損 失

32、的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。 應 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經(jīng) 常 核 對。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,固定資產(chǎn)循環(huán):,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制,對 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制 資 本 支 出 預 算 控 制 固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制 固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制 固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度 折 舊 的 控 制 定 期 盤 點 控 制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務 實 行 職 務 分 離 控 制,資 產(chǎn) 的 需 要 應 由 使 用 部 門 提

33、 出 資 產(chǎn) 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離 資 本 預 算 的 復 核 審 批 人 應 獨 立 于 資 本 預 算 的 編 制 人 固 定 資 產(chǎn) 的 驗 收 人 應 同 采 購 或 承 建 人、 款 項 支 付 人 在 職 務 上 分 離 資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作 資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負 責 記 帳 的 職 員 來 進 行， 應 有 獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加 資 產(chǎn) 報 廢 的

34、審 批 人 不 能 同 時 是 資 產(chǎn) 報 廢 通 知 單 的 編 制 人,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,員 工激勵,把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要 激 勵 普 通 員 工 的 基 本 原 則 激 勵 要 漸 增 情 景 要 適 當 激 勵 要 公 平 對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式 金錢 認可和贊賞 帶薪休假 員工持股 提供個人發(fā)展和晉升機會,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3企業(yè)集團內(nèi)部控制,3.1企業(yè)集團的特征及類型 3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同 3.3集團公司對

35、成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào) 3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3.1企業(yè)集團的特征及類型,A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。 B企業(yè)集團的具體特征 C企業(yè)集團的類型 D與企業(yè)集團相關的其他中間組織,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征,利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關系的利與弊 利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關系的利與弊 企業(yè)與市場的相互參透-企業(yè)集團,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關系的利與弊 利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 利用外部獨立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力 保留市場固有的靈活性和高強

36、度激勵 弊:交易費用,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關系的利與弊 利: 節(jié)約市場的交易費用,實現(xiàn)快速協(xié)調(diào) 將企業(yè)的外部性內(nèi)部化 弊: 喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,今井賢一： 1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定； 2代表關系準則，既參與交易的方式和相互之間的關系。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,市場與組織的參透與中間組織的形成：,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,B企業(yè)集團的具體特征：,多法人 多種聯(lián)系紐帶 多層次組織 多樣化經(jīng)營 多功能 多國化,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,C企業(yè)集團的類型：,財團

37、型企業(yè)集團 母子公司型企業(yè)集團 母公司子公司工廠 集團本部事業(yè)部工廠,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,采用“母公司子公司工廠”方式的集團公司組織體制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,采用“集團本部事業(yè)部工廠”方式的集團公司組織體,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,D與企業(yè)集團相關的其他中間組織,漸變一體化 戰(zhàn)略聯(lián)盟 機會性聯(lián)盟 分包網(wǎng)絡 隱含契約的伙伴關系 企業(yè)集群,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3。2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同,同: 企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題. 異: 在股權結(jié)構,股東大會,董事會和監(jiān)事會的構成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企

38、業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異. 一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3。4集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào),A股權控制 B人事控制 C財務控制(財務部長下管一級,財務總監(jiān)制度,成立集團財務公司) D審計控制,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,財務總監(jiān)的主要職責: 審核企業(yè)重要財務報表和報告,并和經(jīng)理共同確認其準確性后上報董事會. 經(jīng)董事會授權,在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準資金的支出事項. 參與擬定企業(yè)的年度財務預算方案,決算方案. 參與擬定企業(yè)的年

39、度利潤分配方案,彌補虧損方案 參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案 審核企業(yè)投資項目的財務可行性,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,企業(yè)集團財務公司,財務公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點：,封閉經(jīng)營 穩(wěn)健經(jīng)營 服務與效益相結(jié)合，服務優(yōu)先,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,中石化財務公司結(jié)算中心模式及運行機制,中國石化集團在其財務公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務，企業(yè)的應收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為412天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9

40、362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團重組上市后深化結(jié)算工作、加強資金集中控制打下了基礎。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,限定結(jié)算范圍及對象1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務。2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關聯(lián)交易等等。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,資金結(jié)算和集中控

41、制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務控制1）四個統(tǒng)一：該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。(2)統(tǒng)一憑證格式。 (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。 (4)統(tǒng)一結(jié)算報表。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,2）三項協(xié)議：該模式使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。 (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。(3)票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3）二級財務控制 第一層，將整個集團財務公司劃分為七塊，即中國石化財務有限責任公司和六個財務分支機構(業(yè)務點或辦事處)，

42、每個辦事處由財務總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,第二層，作為石化財務有限責任總公司又是整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構資金

43、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務分支機構與財務公司總部之間進行。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,財務公司總部,辦公室,經(jīng)營管理處,信貸處,財務會計處,結(jié)算處,資金營運處,稽核處,財務總部管轄的地區(qū),廣州辦事處,武漢辦事處,南京辦事處,上海辦事處,河南辦事處,蘭州辦事處,辦事處主任,綜合部,信

44、貸部,財會部,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務分支機構來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權。財務總部對各分支機構的監(jiān)督與控制，一方面使財務的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,D審計控制,歐洲大陸審計控制模式 日本審計控制模式 英美審計控制模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,歐洲大陸審計控制模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,日本審計控制模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,英美審計控制模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,3。4母公司對子公司的控制和

45、協(xié)調(diào)模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,A企業(yè)集團的資本控制型模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權,具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會, 董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團.如賽格集團,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,優(yōu)點: 母公司對子公司經(jīng)營風險只承擔以出資額為限的有限責任. 有利于減少集團的管理成本 缺點: 對子公司控制的及時性和力度相對較弱. 母公司與子公司信息不對稱 子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權

46、,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,B企業(yè)集團的行政控制型模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權,從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構,但實際上子公司沒有獨立的決策權.母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務,投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,優(yōu)點: 母公司對子公司控制力度大 信息對稱 便于母公司集中調(diào)配集團內(nèi)各種資源 缺點:

47、母公司的資產(chǎn)風險大 子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動 縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,C企業(yè)集團的參與控制型模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關系既不是任命關系也不是純粹意義上的委托代理關系,子公司的董事會十分關鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,優(yōu)點: 對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大 母公司的風險較小 子公司管理層關注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?對環(huán)境變化

48、的適應性較強 缺點: 容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向 母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,D企業(yè)集團平臺控制型模式,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務,市場策劃等經(jīng)營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團如北大方正.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,優(yōu)點: 集團生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場 產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市

49、場對產(chǎn)品的反饋信息 管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運作 缺點: 子公司的營銷能動性不足 母公司承擔的風險大 子公司與母公司的利益目標容易產(chǎn)生沖突.,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4企業(yè)內(nèi)部控制與財務風險預警,主要內(nèi)容： 1預警，預警系統(tǒng)與預警管理 2企業(yè)財務風險預警的意義 3企業(yè)財務風險預警 的涵義及特征 4財務預警系統(tǒng)的構建 教學目標、重點： 財務預警對風險管理的作用及系統(tǒng)構建,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4.1預警，預警系統(tǒng)與預警管理,預警 是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，對系統(tǒng)未來的不利事件或風險進行預測和報警。 預警系統(tǒng) 是實現(xiàn)預警功能即預測和報警兩種功能的一種系統(tǒng)。

50、預警管理 是利用預警系統(tǒng)進行風險管理，并進行風險防范的一種活動。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4.2企業(yè)財務風險預警的意義,企業(yè)產(chǎn)生危機的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經(jīng)營者決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產(chǎn)生危機的結(jié)果都是一致的財務上陷入困境直至宣告破產(chǎn)。而對于企業(yè)風險的控制機制設計，主要依靠針對企業(yè)現(xiàn)有的財務系統(tǒng)的正常運作，對企業(yè)的財務運營過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早地發(fā)現(xiàn)財務危機信號，從而預測企業(yè)的財務失敗。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應著手應變，以避免或減弱企業(yè)的破壞程度。因此，我們從財務的角度出發(fā)，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構建企業(yè)的風險控制機制，也就是企業(yè)的財

51、務預警系統(tǒng)。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4.3企業(yè)財務風險預警 的含義及特征,含義 所謂企業(yè)財務預警系統(tǒng)就是能利用及時的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營情況等各種資料，以財務指標數(shù)據(jù)的形式將企業(yè)面臨的潛在風險預先告知經(jīng)營者，同時通過尋找財務危機發(fā)生的原因和企業(yè)財務管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施 。 職能,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,一個有效的財務預警系統(tǒng)應具有以下職能 ： 預知被投資企業(yè)財務危機的征兆。 預防財務危機發(fā)生或控制其進一步擴大。 避免類似的財務危機再次發(fā)生。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4.4企業(yè)財務預警系統(tǒng),總體財務預警系統(tǒng) 部門財務預警系統(tǒng),來自 中

52、國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4.4.1總體財務預警系統(tǒng),A預警組織機構 B預警操作工具 C預警實施過程 D預警防范措施,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,B預警操作工具,B1定量分析 單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等） 多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等） B2定性分析,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,B1定量分析,單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等） 多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,單變模型：一元線性函數(shù)模型,一元線性函數(shù)模型是指運用單一變數(shù)，用個別財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。 可選擇的財務

53、指標如下： 債務保障率=現(xiàn)金流量/債務總額 資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額 資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額 資產(chǎn)安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負債率（其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面金額）,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,單變模型：企業(yè)股市跟蹤法,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,多變模型：多元線性函數(shù)模型,多元線性函數(shù)模型是指運用多個變數(shù)，用多種財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。 美國的Altman的Z模型： Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5 其中：Z值是判斷值 X1 =期末營運資金/期末資產(chǎn)總額 X2 =期末留存收益/期末資產(chǎn)總額 X3 =

54、息稅前利潤/期末資產(chǎn)總額 X4 =期末股東權益的市場價值/期末債務總額 X5 =本期銷售收入/資產(chǎn)總額,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,Z分值模型具體判斷標準,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,公司名稱,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,Z分值: 四川長虹 4.61839 邯鄲鋼鐵 3.38207 內(nèi)蒙華電 18.6699 南京中達 2.90891 ST紅光 -0.38359 ST深寶安 0.81185,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）,F分數(shù)模型： F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5 其中：Z值是判斷值 X

55、1 =期末營運資金/期末資產(chǎn)總額 X2 =期末留存收益/期末資產(chǎn)總額 X3 =(稅后純收益+折舊)/期末平均總負債 X4 =期末股東權益的市場價值/期末債務總額 X5 =(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產(chǎn) F分數(shù)的臨界點為0.0274,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,F分數(shù)模式檢驗結(jié)果,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）,日本開發(fā)銀行的多變模型為： Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6 其中X1表示銷售增長率； X2表示總資產(chǎn)利潤率； X3表示他人資本分配率； X4表示資產(chǎn)負債率； X5表示流動比率； X6表示粗附加值生產(chǎn)率（折舊

56、費、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比） Z值越大企業(yè)越優(yōu)秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數(shù)值范圍為可疑地帶，即灰色區(qū)域。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,我國臺灣學者陳肇榮的多元模型為： Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5 X1=速動資產(chǎn)/流動負債； X2=營運資金/資產(chǎn)總額； X3=固定資產(chǎn)/資本凈額； X4=應收帳款/銷貨凈額； X5=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量。 按照這一模型，當Y值低于11.5時，企業(yè)很有可能在未來一年之內(nèi)發(fā)生財務危機。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,多變模型：企業(yè)安全率,計算經(jīng)營安全率 計算資金安全率 企業(yè)安全率圖象分析與對策

57、擬定,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,經(jīng)營安全率(安全邊際率),經(jīng)營安全率 =安全邊際額/現(xiàn)有或預計銷售額 =(現(xiàn)有或預計銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有或預計銷售額,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,安全邊際率越高，企業(yè)經(jīng)營安全程度愈高。單獨利用安全邊際率來進行企業(yè)安全判斷的一般標準如下表所示。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,資金安全率,資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負債率 資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面價值 資產(chǎn)負債率=負債額/資產(chǎn)帳面價值 資金安全率=(資產(chǎn)變現(xiàn)值-負債額)/資產(chǎn)帳面價值,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,B2定性分析,標準化調(diào)查法 “四階段癥狀”分析法 “三個月資

58、金周轉(zhuǎn)表”分析法 管理評分法,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,表3-3,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,“三個月資金周轉(zhuǎn)表”分析法的判斷標準： A如果制定不出三個月的資金周轉(zhuǎn)表，這本身就已經(jīng)是個問題了。 B倘若已經(jīng)制好了表，就要查明轉(zhuǎn)入下一個月的結(jié)轉(zhuǎn)額是否占總收入的20以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的60以下（批發(fā)商）或40以下（制造業(yè)）。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,4.2部門財務預警系統(tǒng),部門財務預警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營活動部門分別設立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體財務預警系統(tǒng)深入尋求財務問題產(chǎn)生的根源，同時還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題

59、方式一：由一個部門負責，對各個部門分別設立不同的預警線，在期末對各個部門的情況進行綜合檢查，統(tǒng)一評價，檢討企業(yè)財務運營失衡的地方，并進行必要的改進。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,部門財務預警系統(tǒng)（續(xù)1）,表2,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,部門財務預警系統(tǒng)（續(xù)2）,方式二：以各個部門為獨立單位，以部門為獨立單位，以個部門的可控因素為關鍵點，分別設置有針對性的部門預警系統(tǒng)。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,財務部門。 財務部門可以從資產(chǎn)管理、資本及負債管理、現(xiàn)金流量管理、利潤分配管理四個方面來考慮預警系統(tǒng)的設置。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,銷售部門。 銷售部門表面上沒有直

60、接管理企業(yè)的資金流動，但作為企業(yè)的主營業(yè)務部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關系到企業(yè)的短期償債能力與長期發(fā)展。所以，銷售部門的預警系統(tǒng)以銷售效率的變化為核心，構建主要預警指標。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,毛利率=營業(yè)利潤/凈銷售收入 銷貨折讓比率=銷貨折讓金額/銷售收入 壞賬攤銷比率=壞賬攤銷額/凈銷售收入 營業(yè)費用比率=一般銷售部門的管理費和銷售費/凈銷售收入 廣告費比率=廣告宣傳費/凈銷售收入,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,生產(chǎn)部門。 生產(chǎn)的管理混亂很容易引發(fā)企業(yè)的危機，我們也是以生產(chǎn)效率為基點，從材料管理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、成本管理四個方面對生產(chǎn)部門主設置預警線，一旦指標發(fā)生異常變動，就應積極采取措施，將危害減至最低。如圖3-4所示。,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載,供應部門。 供應部門的關鍵控制點在于經(jīng)濟訂貨批量的決策、采購費用的變動、是否存在缺貨成本與損壞成本等。這里我們設置幾個關鍵指標： 預定的經(jīng)濟采購量與實際采購量的對比，其差額比率是多少，并分析原因。 預定的最低標準庫存量和實際庫存量的對比，其差額比率是多少，并解釋原因。 采購費用比率（采購費用/購貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。 過度和不足率、損耗率、損壞率要定期考核并與上期比較，對于異常情形，要查找原因并采取措施。,