上下同欲提高快樂執(zhí)行力

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1、上下同欲提高快樂執(zhí)行力 ——九江學院2011年暑期中層干部研討班學習心得體會 基礎醫(yī)學院舒長興 九江學院2011年暑期中層干部研討班于8月12日至17日在廬山培訓中心召開，研討 班以“落實科學發(fā)展觀、增強中層執(zhí)行力、謀劃‘十二五’工作”為主題，以加強中層干部 思想政治建設和綜合能力建設為主線，安排了輔導報告、分組討論、大會交流等內容，特別 是大家認真聆聽了校黨委書記陳綿水教授所作的“沒有執(zhí)行力就沒有競爭力”的精彩講話， 和校長甘筱青教授就學?！笆濉卑l(fā)展規(guī)劃和全面提高教育質量的重要報告，進一步統(tǒng)一 了思想，凝聚了共識，提高了政治意識、大局意識和責任意識。 下面著重就如何提高快樂執(zhí)行力

2、談點自己不成熟的看法。 《孫子兵法》曰：“上下同欲者勝”，也就是說員工與組織必須目標一致、同心同德，才 能百戰(zhàn)不殆。 組織目標通常包括兩部分：組織戰(zhàn)略目標和以戰(zhàn)略目標為導向的績效目標。人們在研究 組織目標對員工績效的效應中發(fā)現，組織目標對績效的效應并不總是存在的；組織目標的接 受和執(zhí)行總是與個體對目標相關信息的認知評價和情感體驗緊密相關，與組織目標的內化程 度有關。 員工個人目標也可被分為兩部分：員工心理需要目標和員工心理績效目標。員工加入組 織是為了實現自己的心理需要目標，而心理需要目標又必須通過完成個人績效目標，以獲得 內在和外在的報償才能達成。 組織目標與個人目標的存在不一致性。

3、激勵的目的在于協(xié)調組織目標與個人目標的不一 致性，找到二者的契合點。這個契合點就是員工心理績效目標。員工心理績效目標是員工作 為組織成員角色想要達到的目標。組織目標只有被員工個體自身消化和吸收變?yōu)閱T工心理績 效目標，并進而產生目標共振時，個體才會產生出一種自動力，才能由消極的“要我干”轉 化為積極的“我要干”，而這種轉化正是激勵的本質所在。 一、求同存異一一預設目標“三原則” 組織在制定目標規(guī)劃時，既要有戰(zhàn)略思考，建立一個以戰(zhàn)略目標為中心的一貫到底的目 標體系、評估體系和回報體系；又要有換位思考，求同存異，站在員工的角度來審視組織的 發(fā)展戰(zhàn)略和領導方式。 1、榮辱與共原則 在目標決策時

4、，組織不能單靠行政手段，而應圍繞組織使命，在充分調研、廣泛征求意 見、兼顧社會效益、經濟效益和員工需求的基礎上制定完善。組織要提高對“以人為本”理 念的認識水準，把人力資源當作核心戰(zhàn)略資源，與員工結成親密的伙伴關系，充分了解員工 的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，注意把員工的個人利益與組織的長遠發(fā)展相結合，把員工的發(fā) 展與組織的發(fā)展放在一起規(guī)劃，使更多的員工能在組織目標的實現過程中看到自己的切身利 益。 2、溝通協(xié)調原則 溝通是管理行為中最重要的組成部分，是達成目標共振的基礎。良好的溝通可以營造 一個和諧、積極向上的組織氛圍，使員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng) 造性。當組織長遠目標

5、與員工暫時利益發(fā)生沖突時，組織和員工之間應該及時就一些分歧進 行溝通，求同存異，對那些關系員工利益的事情積極進行協(xié)調，靠理解、尊重和心靈的互動 建立起組織和員工之間良好的關系。這樣，員工就會對組織產生強烈的感情和責任心，自覺 地關心組織的利益和發(fā)展前途。 3、科學公正原則 目標值的確定牽涉到組織的發(fā)展和員工的切身利益，必須科學公正。組織在對組織外部 環(huán)境和內部條件充分分析的基礎上，可以利用數據庫中大量的數據，采用多種預測模型對未 來的目標值進行確定。這樣就可以克服員工在工作上強調各自工作重要性的問題，為今后的 績效考核奠定好的基礎。同時，在目標的監(jiān)控、考核、和評價中也應該利用信息技術來實現

6、 管理，組織可以隨時跟蹤目標的完成情況，較準確地衡量績效；員工可以隨時通過網絡對自 己考核指標提出修改意見，可以很好地與領導溝通。以確保目標調控的及時性、考核結果的 公正性、考核過程的公開性、績效評價的公平性。組織的近期目標、中期目標和遠期目標， 在按實施計劃作階段性的分解、細化時中要堅持SMART原則，即：具體性（special）、可 衡量性（measurable）、挑戰(zhàn)性（ambition）、現實性（realistic）和時限性（time-bound）， 使員工感到目標很有價值（即弗魯姆期望理論中的"效價"），且達到"期望值"可能性較大， 這樣，他們就會從內心、煥發(fā)出追求目標的動力。 二

7、、需要契合一一解決“想干”的問題 需要分為外在性需要和內在性需要，其中外在性需要包括物質性需要（工資、獎金、福 利等）和社會-感情性需要（信任、尊重、關懷，認可，表揚，賞識，自主權，友誼等），內 在性需要包括過程導向的內在性需要（活動有趣而得到的快感，發(fā)揮才智的機會，挑戰(zhàn)性等） 和結果導向的內在性需要（成就感、貢獻感、自豪感）。根據美國心理學家V ?弗魯姆的期 望理論，員工之間的需要存在動態(tài)性和差異性，只有契合員工最迫切的需要，即主導需要時 效價才高，激勵力才大。組織在實施目標管理時要切實把“以人為本”的理念落實到各項具 體工作中，盡量把組織目標與員工的重視程度高/滿意程度低的需要相掛鉤，按

8、需賦予目標 效價，使其成為價值目標。員工滿意度增高，就可激發(fā)其實現組織目標的自覺性。 1、 提高外在報償 提高薪酬水平并非解決激勵問題的靈丹妙藥，但卻是實現有效激勵的必由之路。薪酬 水平直接關系到在社會中人對自己職業(yè)的歸屬感和自豪感，也有助于安全感的確立。假如一 個人因為收入水平對自己職業(yè)的評價不高，那么很難想象其他的激勵手段會是有效的。只 有員工有著令人羨慕的薪資水平，在社會中也享有較高地位，他們才會有較強的歸屬感。同 時要加強福利、榮譽、地位等外在報償，這些舉措對激勵員工愛崗敬業(yè)必將產生積極作用。 2、 賦予目標內在價值 員工特別是知識型員工，具有較強的成就動機。組織不僅要賦予目標

9、外在價值，更要賦 予目標內在價值，滿足員工個人成長和自我實現的愿望，實現自我激勵。事業(yè)是人們追求自 我實現的一個載體。員工渴望能在工作中自由地展示才華，充分發(fā)揮聰明才智。一般來說， 下列6種情況對員工激勵作用較大：（1）工作本身特別有意義，有價值；（2）工作具有挑 戰(zhàn)性；（3）有機會學習新的技能；（4）可以看到自己工作成果；（5）受尊重的工作；（6） 工作時被授權。組織要運用工作特征的激勵作用，用精彩的事業(yè)來保持員工的工作激情和創(chuàng) 造力，增強員工實現目標的動力。 3、重視“用養(yǎng)結合” 在本職工作中完成自我實現，是員工的最高追求。因此，他們特別看中組織對自己是“只 用不養(yǎng)”，還是“用養(yǎng)結合”

10、。如果只是一味的拿來就用，不合適就換，只會把他們推向工 具的地位，加劇員工的不穩(wěn)定感，促使員工“身在曹營心在漢”、“一顆紅心，多種打算”， 從而降低組織承諾水平。要滿足員工更高層次的追求，有針對性地為員工提供提高和進修的 機會。要努力打造適合員工成長的平臺，給他們留出自主發(fā)揮的空間，要多用信任、表揚去 激勵他們，促進員工的專業(yè)成長，使他們能夠獲得展示自我或展示自我奉行的準則的機會， 從而獲得成功感和成就感。 三、激發(fā)潛能一一解決“能干”的問題 人具有難以估量的潛能。組織要想創(chuàng)造高效率，就必須充分激發(fā)組織和個人潛能。人 的潛能包括已認識的和未認識的，已認識的潛能中包括已開發(fā)的和未開發(fā)的，已開

11、發(fā)的潛能 中又包括閑置的和正在發(fā)揮的。未認識的潛能通過不斷加強自我認知而提高認識，未開發(fā)的 潛能通過不斷培訓而加以開發(fā)，閑置的潛能通過有效的組織設計和自我調節(jié)而加以發(fā)揮。 1、 職業(yè)培訓 業(yè)務培訓可以增強員工自我效能感，提高員工實現目標的能力，為其承擔更大的責任、 更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件，在滿足員工被承認的自我實現的需要 的同時實現組織發(fā)展的目標。組織要大力實施員工素質工程，通過知識技能培訓和員工職 業(yè)生涯設計，使員工專業(yè)技術水平和改革創(chuàng)新意識不斷增強。培訓不僅可以擴展員工的工作 圈，學習到一些新的技能，提升員工的目標期望；并且還能為組織帶來全新的視角，提升組 織目

12、標的高度。 2、 工作匹配 員工的個性不同，他們從事的崗位也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工 感到滿意、舒適。DISC測試是目前比較常用的人格測試方法。研究證明，人格會影響到職 業(yè)選擇、工作滿意感、壓力感、領導行為和工作績效的某些方面。高支配性(D, Dominance ) 的人要求高、好競爭，重視結果與效率，對成功和成就很感興趣；高影響性(I, Influence ) 的人性格外向、喜歡交際；高穩(wěn)定性(S, Steadiness )的人沉著冷靜，天生忠實值得信賴； 高服從性(C, Compliance )的人重視準確與精確，遵守指示，服從規(guī)定。因此可以通過診 斷一個人的人格特

13、征或類型，來選擇那些能與組織“人格”相融合的個體進入組織。DISC 還可預知團隊的人際互動狀況及可能產生的問題，讓團隊問題防范未然，并知所因應，架構 解決方案，達到有效且順暢的合作，進而讓團隊發(fā)揮1+1 >3的綜合效益。 員工工作特點不僅要與其特長、個性等相匹配，還應考慮以興趣為代表的內在需要的滿 足，注重工作本身與員工興趣的一致性。興趣源于為實現個人目標而進行的努力，責任則源 于為組織創(chuàng)造價值和實現共同的愿景，當兩者通過管理層的激勵與工作設計形成融合時，員 工就會被巨大的使命感驅策，以主人翁的精神迸發(fā)出積極奉獻的動力，投入創(chuàng)新性的工作， 在提高效率的同時享受興趣帶來的工作樂趣。根據員工個性

14、、興趣、特長等不同，為員工量 身設計、定向培養(yǎng)，使每個員工可以揚長避短，最大限度地發(fā)揮自身價值，獲得自我實現的 動力。 3、 提高效能感 工作效能感［3作為一種內在的自我信念，是員工產生并增強自主工作動機的基礎與原動 力，直接影響其工作積極性、自我期望與行為。組織人力資源部門一是要在選拔與錄用上把 好關，把與組織價值觀匹配的、高自我效能感的個體吸納到組織中來。二是要通過干預和培 訓，促進組織價值觀的同化和員工自我效能感的提高；員工在學習和進取的過程中及時得到 了知識的補充和更新，綜合能力也得到了提升，增強了自信，同時也增強了實現自我的愿望， 工作積極性和熱情便會進一步提高。三是要通過學習型

15、組織的創(chuàng)建，促使員工不斷加強自我 修煉。通過不斷地學習，在思維定勢上，在對事物的認識水平上，在理解和觀察問題的深度 上，由局部或靜態(tài)思維方式的心智模式向全局與動態(tài)變化思維方式的心智模式轉變；充分認 識自己的愿望和潛能，煥發(fā)積極的人生態(tài)度，形成與組織共同的價值觀和使命觀，不斷實現 突破極限的自我。國外一些相關研究機構的研究證明，人有以下10種有力的情緒：愛、感 恩、好奇心、熱情、毅力、堅韌、信心、快樂、活力、給予。持之以恒地培養(yǎng)自己的積極心 態(tài)，就能夠發(fā)揮潛能，使人生達到一個更高的境界，創(chuàng)造性和潛力得到最大限度的發(fā)揮。 四、情感共鳴一一解決“樂干”的問題 組織目標是平淡無情的，而情感則帶有獨

16、特的主觀體驗色彩，它是員工在目標實施過程 中對來自組織的支持知覺和公平知覺的感受狀態(tài)中發(fā)展而來的。情感還來自于共同的價值 觀，當組織目標與員工所追求理想信念等價值觀念相吻合時，人們就會產生一種心理上的滿 足感，并從內心深處認可和支持組織目標，從而積極自覺地去實施組織目標。組織要進行核 心價值觀內化，與員工建立命運共同體。 1、 情感共鳴 要讓員工認同組織目標，首先要讓員工認同組織。組織要把“以人為本”的理念落實到 各項具體工作中，切實體現出對員工的尊重，才能贏得員工對組織的忠誠。員工情感需要一 般指向兩個方面，一是希望得到領導的關懷和肯定，一是希望得到同事的溫暖和友誼。這兩 個方面情感需要

17、的滿足可以極大地煥發(fā)員工的積極性。員工的自尊心是很敏感很強烈的，組 織應像保護眼睛一樣保護員工的自尊心，從而激發(fā)他們的積極性。員工還有歸屬需要，總是 希望自己歸屬于某個群體。有些歸屬需要的滿足似乎是自然而然的，如科室、班組的歸屬， 這沒有激勵作用；有些歸屬需要的滿足則要經過主觀努力，如黨、團組織的歸屬，某些活動 小組的歸屬，就具有了激勵作用。組織要合理運用情感引導，精誠所至，金石為開，使員工 從心眼里感覺是組織中的一分子。只有這樣，員工才會站在組織的角度考慮得失，顧全大局。 2、 賞罰分明 在市場經濟社會里，物質激勵仍然是重要的激勵要素。要建立起基于能力和績效的回報 體系，并有效地利用薪酬

18、-福利這一杠桿,激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。績效考核體系是否完善 與合理，決定了一個組織能否對員工工作做出準確、客觀、公正的評價，也決定了組織能否 對其員工實施有針對性的和富有成效的激勵措施。運用數據顯示成績，能更有可比性和說服 力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，并定期公布考核結 果，這樣可以使員工明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。同時注重賞罰公平。人們對自己所得 的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行縱向和橫向比較，看相對值。通過比較，判 斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。只有公平的激勵機制才能激 發(fā)員工的工作熱情。與此同時要引導員工正確歸因

19、，以積極樂觀的態(tài)度對待個人得失，一如 既往干好本職工作。 3、文化建設 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為所有員工普遍認可和遵循的具有 本單位特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。一個員工對組織的真正認 同，取決于對組織文化的認同、對組織核心價值觀的認同。要重視組織文化建設，不僅要向 員工灌輸他們原來并不了解和掌握的先進意識，更要引導他們把先進意識轉化為一種內在信 念。一是要引導員工認識到自身在組織建設中的主體地位和肩負的責任，認識自身的權利和 義務，培養(yǎng)符合組織發(fā)展要求的員工，培育與組織行為一體化的意識，提高積極投身組織改 革與發(fā)展的自覺性。二是要培養(yǎng)人的自尊、

20、自重、自強、自立的自主精神；奮發(fā)努力、積極 向上的進取精神；勇于探索、勇于開拓的創(chuàng)新精神；團結互助、主動合作的協(xié)作精神。三是 要激發(fā)員工潛能，增強超越自我的信念，使組織文化與管理工作協(xié)調互補、融為一體。組織 要通過打造共同愿景，來激發(fā)員工潛在的個人成長和自我實現的需要，同時引導他們將個人 目標與組織長遠發(fā)展目標結合起來，并倡導積極進取、終生學習、內部競爭選拔與淘汰的組 織文化。 總之，組織必須堅持以人為本、目標管理、過程激勵、同步發(fā)展的管理理念，在目標管 理的過程中，從利益、文化、制度、事業(yè)和環(huán)境等方面因人制宜采取多種激勵手段去引導、 激發(fā)和保持員工的期望、潛能和激情；與此同時員工自覺融入組織，投身組織的目標管理之 中，在同步互動中實現需要契合、能力匹配和情感共鳴，進而組織目標內化為員工心理績效 目標，通過內在驅動力最大程度達成組織目標。此時，員工不僅很好地完成本職工作（任務 績效），而且積極參加與組織利益相關的非本職工作（周邊績效，如組織公民行為等，更大 地實現組織績效；同時在實現組織目標的過程中得到期待的內在的/外在的報償，員工滿意 度提高。從而最大限度地調動組織與員工的積極性，實現組織與員工合作雙贏。