《用事實說話》樊登讀書文本記錄材料

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1、金句精選 ［美］馬克?墨菲(Mark Murphy ) 本書價值 人際交往中，不恰當?shù)臏贤赡芤l(fā) 不必要的矛盾。 解決問題時，情緒化、逃避或說謊都 沒用，反而可能讓問題惡化。 本書提出了用事實說話的8項原則。 它們將幫助我們擺脫情緒，關注事 實，掃除溝通障礙，達成談話目標。 你將收獲 了解為什么忠言逆耳 掌握發(fā)現(xiàn)和聚焦事實的技巧 學會傾聽，抓住談話要義 掌握別人愿意聽的說話技巧 1. 我們越多了解他人看問題的視角， 越能更好地傳遞信息。 2. 要想成為一個偉大的領導者，你就 不能怕被當成壞人。 3. 責備是會傳染的，我們越是責備他 人，身邊就會有越來越多的人

2、感覺責 備別人并無不妥。 4. 當被真相刺痛時，為了保護自己免 于疼痛，我們會想辦法中止對話，拒 絕傾聽，甚至抵制真相，但我們的所 作所為并非總是有意識的。 點擊圖片可直接分享和保存 作者簡介 全球領導力 TOP30 專家、“領導力 IQ”創(chuàng)始人，給超過10萬名企業(yè)家 提供過建議，幾乎涵蓋了所有行業(yè)和 《財富》500 強一半的企業(yè)。他被 《財富》《福布斯》《商業(yè)周刊》 《華盛頓郵報》等知名媒體稱為“員 工參與度問題專家”。 精華解讀 以下內容為《用事實說話》一書精華 解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎 分享，未經允許不可用作商業(yè)用途。 目錄 一、了解我們回避真相的原因

3、 二、聚焦事實 三、換位思考 四、設定有效目標 五、對話而非對抗 六、 創(chuàng)造文字畫面 七、 結構化傾聽 八、用事實說話，讓未來更好 正文 生活中，你和家人、朋友談話，對方 不能接受真相。 工作中，你向上司、員工或同事說明 事實，卻遭遇排斥。 而逃避這些事實，則會造成不良后 果。這時，你需要掌握真相談話的溝 通方法。 本書將通過八個步驟，幫助我們達成 溝通目標。 學習這個方法前，我們先要了解幾個 概念，以便更好地運用它。 真相談話是一個對話過程，在此過程 中，艱難真相被真相伙伴分享、接受 和擁護。它是一個基于事實的對話， 能使談話對象樂于傾聽和改變。 艱難真相，指

4、不容易被談話對象接受 的事實。 真相伙伴，指你要與之進行真相談話 的對象。 一、了解我們回避真相的原因 真相談話中，人們會回避真相不愿面 對，原因通常有四種。 對自己的錯誤無意識且自信，稱為無 知自信。導致無知自信的原因主要有 三個。 一是培訓不足。比如某鋼琴老師教你 彈琴時的坐姿，你便自信地認為這就 是最佳姿勢。 二是缺少信息反饋。比如員工不清楚 自己的表現(xiàn)是好是壞，因為他們沒有 得到相應的反饋。 三是因為達克效應。它是一種認知偏 見，源自人們缺乏某方面的能力，但 又不能認識到這種無能。 2. 感知差異 觀點，稱為感知差異。比如人們看同 1.無知自信 對事物的不同看

5、法導致不認同對方的一部電影，有人喜歡，有人討厭。這 是因為他們對電影的感知不一樣。 3. 心理抵觸 當人的心中有兩種矛盾的想法時，就 會產生不愉快的心理，這就是認知失 調。認知失調引起心理不適而產生的 抵觸，稱為心理抵觸。 一個人產生心理抵觸有兩個明顯的信 號。一是責備他人或把錯誤推卸給他 人。二是找借口，把錯誤歸因于情有 可原的因素。 4. 利益抵觸 受金錢、利益因素影響產生的抵觸， 稱為利益抵觸。它會明顯或隱晦，有 意識或無意識地影響人們對真相的反 二、聚焦事實 進行真相談話時，聚焦于事實才能更 順利。如何聚焦事實，我們可以采用 FIRE 模型。 FIRE 模型即事實、解

6、讀、反應和結 果。 1. 事實（Facts ） 事實是確實存在或發(fā)生的事情。它具 有五個特點：具體、公正、客觀、不 帶感情色彩和及時。其中及時的意思 是：不翻舊賬，談話涉及的事件僅限 此時此地。 事實是真相談話的基礎。它使談話雙 應。 方保持冷靜，不被負面情緒影響。 2?解讀(Interpretations ) 事件發(fā)生時，我們會對事實進行解 讀，從而得出這一事實的目的或意 義。這些解讀建立在個人的經驗和知 識上。有時它會迎合我們的喜好，有 時它是帶偏見的解釋。因為事實和解 讀之間的差異，大腦不會總能察覺。 3?反應(Reactions ) 根據(jù)解讀結果，

7、我們會產生相應的情 緒反應。比如同事 A 說話很大聲，同 事B將它解讀成A因為資歷深，所以 粗魯又傲慢。這樣的解讀導致B很憤 怒。這就是情緒反應。 作者說，過激的情緒反應不是事實造 成的，而是由我們對事實的錯誤解讀 造成的。 經歷情緒反應后，我們就會期望某種 結果。比如上面提到的同事B，他希 望A道歉，并且以后改掉大聲說話的 習慣。這就是B期望的結果。 從事實到解讀，到情緒反應，再到期 望的結果，就是大多談話可以對應的 FIRE 模型。 沖突發(fā)生時，我們可以將FIRE模型 畫在紙上，將事實與解讀、反應和結 果區(qū)分開。這樣就能聚焦事實。 三、換位思考 哲學家喬治?赫伯特?米德說，換

8、位思 考是站在他人的角度考慮問題。它不 4?結果(Ends ) 知活動和理解他人感受的心理活動。 是情緒上的，而是一種情感共鳴的認在真相談話中，換位思考是關鍵的一 個步驟。它主要有三個好處。 一是能使對方敞開心扉。二是能獲得 對方的信任，使談話富有成效。三是 從對方的視角觀察事物，可提高談話 質量。 那么怎么做到換位思考? 作者說，可以通過分析回避真相的原 因，從而探究對方的視角。 首先，確認談話對象回避真相是因為 無知自信、感知差異、心理抵觸，還 是利益抵觸。明確障礙之后，我們就 更了解對方的視角。這時，我們能重 新整理信息，調整談話內容，讓對方 此外，換位思考要注

9、意兩個問題。一 是需要把真相伙伴看成有獨特個性的 人，并叫出他的名字。這能促進換位 思考。二是換位思考不包括原諒不好 的行為。它是一種方法，旨在讓你理 解對方的想法，以便更好地達成溝通 目的。 四、設定有效目標 和真相伙伴談話前，需要設定一個目 標，如此才不致于偏離談話目的。 設定目標包括避免不恰當?shù)哪繕撕驮O 定有效目標。 樂于接受真相。 我需要得到一個道歉 1.三種不恰當?shù)哪繕? 把道歉看得太重，并將它作為談話目 的，其結果往往達不到你的期望。再 說，就算對方道歉，也不保證是永久 性的行為改變。 我要讓你承認你錯了 作者說，“我要讓你承認你錯了”是 具有攻擊性的心態(tài)。它只

10、會給真相談 話帶來反作用。同時，即便對方認 錯，也不代表你是對的。 我要讓你為你的行為感到不爽 真相談話的目的，是使對方能傾聽、 接受并采取行動，而不是發(fā)泄情緒或 報復。這個談話目標并不是值得設立 的目標。 有效目標必須具備兩個條件：理性和 戰(zhàn)略性。 理性 要做到理性，可運用“6 個月之后” 的方法。設想你和真相伙伴從現(xiàn)在開 始交流，持續(xù) 6 個月后會有什么結 果。同時，回答以下四個問題： ① 在 6 個月里，我希望我們發(fā)展成什 么關系？ ② 在 6 個月里，我希望發(fā)生什么變 化？ ③ 在 6 個月里，我希望做些什么？ ④ 在 6 個月里，我希望真相伙伴做些 實，以達

11、成看待問題的趨同性。而談 “6 個月之后”的方法能幫助我們保 持理性去構建目標。 戰(zhàn)略性 用“6 個月之后”的方法設定目標的 同時，我們要考慮戰(zhàn)略。構建戰(zhàn)略的 方法是設定清晰的時間需求，即談多 長時間，談幾次。 如何設定時間需求由兩個因素決定： 目標的復雜性和對方的抵觸程度。 評估目標的復雜性，可以把它分為簡 單目標和復雜目標。 簡單目標，大多是一個問題的行為或 事實被解決后，關系就會變好。比如 同事在某項工作上對某個問題考慮不 周。 而相比簡單目標，作者說，在復雜目 標涉及的場景中，關系脆弱又重要。 比如為某公司工作了快 30 年的 A， 突然換了比他小 15 歲的新上司。

12、新 上司將重要的項目都交給了年輕員 工，開會決策也將他排除在外。A覺 得自己快失去存在的價值。但是他很 重視這份工作，希望為公司創(chuàng)造更多 的價值。在這樣的情況下進行真相談 話，面對的就是一個復雜目標。 評估對方的抵觸程度，可通過分析四 種回避真相的原因獲得啟示。 一，無知自信的抵觸。作者說，這是 最溫和的表現(xiàn)形式。一個簡短的一次 性談話就能解決問題。 二，感知差異的抵觸。解決它，需要 雙方在談話中有共同語言且尊重事 話所需要的時間則由該感知差異的抵 觸程度決定。 三，心理抵觸。這是最常見的抵觸形 式。這一抵觸程度的增減，除了要考 慮談話的特殊背景，還要注意對方的 權力、期望和身份三

13、個因素。 關于權力。比如上司給下屬反饋工 作，下屬的心理抵觸較小。 關于期望。談話內容讓人猝不及防， 人們產生的抵觸較大。去除驚訝的部 分，才能減少抵觸。 關于身份。談話內容越靠近核心身 份，受到的抵觸將越大。比如一個鋼 琴家，他的滑板技術不如人。人們向 他提出，他會更愿意接受批評和真實 信息的反饋。但如果你批評他的鋼琴 技術，就可能受到強烈抵觸。因為這 四，利益抵觸。作者說，這是所有抵 觸中最難對付的。它不僅需要時間、 通用語言，還需要換位思考。同時， 一般情況下，一次簡短的談話不能解 決問題。 作者根據(jù)目標復雜程度和抵觸程度， 作了四種分類。讀者可將它作為設定 談話時間的參考。

14、 ① 簡單目標和輕微抵觸：只需要一次 簡潔的真相談話。注意迅速切入主 題，以事實為根據(jù)展開。 ② 復雜目標和輕微抵觸：需要一次耗 時較長的真相談話。注意先鞏固關 系，以輕松的聊天開場。 ③ 簡單目標和深度抵觸：需要一次耗 時較長且強度較大的真相談話。注 是他的核心身份。 意，如果談話已耗費 1 小時仍無進 工作?！? 展，可以先暫停休息，過一會兒再 談。 ④ 復雜目標和深度抵觸：需要一個多 階段的談話集合。注意，在這個背景 下，每個階段的情況都不同，但都需 要聚焦于同一個談話目標。 五、對話而非對抗 大量生活經驗表明，在談話中，對抗 解決不了問題，真正有效的是對話。

15、 如何對話，可采用 IDEAS 流程來實 現(xiàn)。它包括五個步驟。 1?邀請（Invite ）對方成為伙伴 詢問對方是否愿意和自己談話。比如 問：“你愿意和我就某個話題進行一 次談話嗎？” 詢問要傳達平等友好，是沒有攻擊性 地一起討論和解決問題。 2?解除（Disarm ）對方的戒備心 改變自己的批判心態(tài)，向對方傳達希 望能達成一致的溝通意愿。我們可以 說：“我想審視一下情況，確認一下 我們的意見是否一致。” 3?消除（Eliminate ）責備 作者說，真相談話不是為了讓做錯事 的人難受。它應該聚焦于解決方案， 而不是責備。所以，我們可以說： “即使我們看問題的角度不同，也可

16、以討論制定一個計劃，以更好地推進 4?承認（Affirm ）對方有控制權 承認談話伙伴有控制權，能讓對方感 到安心，也能強化你邀請他進行談話 的目的。你可以說：“你覺得可以 嗎？” 5?設定（Set）—個時間限度 給對方一些選擇，讓他有安全感。這 樣他在談話中也會表現(xiàn)良好。而沒有 選擇，容易讓人有防御心。因此，你 可以問：“你想現(xiàn)在談話，還是午餐 之后？” 六、創(chuàng)造文字畫面 有時候，我們陷入談話沖突，是因為 面的目的，就是為了將抽象的概念轉 化成具體的事例，便于大家達成共 識。 1?文字畫面的三個元素 文字畫面包括三個元素：差、好、優(yōu) 秀。通過給每一個元素提供例證，創(chuàng) 立清

17、晰的、可達成共識的定義。 比如對“顧客服務”進行定義，包括 差的服務、好的服務和優(yōu)秀的服務。 差的服務，是對顧客說“不”或者 “我們不能做那個”。 對同一事物的定義不同。創(chuàng)造文字畫 好的服務，是不對顧客說“不”，應 該說“您可以這樣做”或者“雖然我 不清楚，但一定可以為您解決問 題”。 優(yōu)秀的服務，它比好的服務更進一 步。比如雖然自己不清楚，但承諾為 顧客解決問題。于是立即聯(lián)系其他部 門介入，10 分鐘之內找到了解決方 法。 2. 文字畫面的特點 文字畫面具有三個特點。 一，使用具體化的語言。好的文字畫 面依賴具體化語言，而不是抽象語 言。具體化的語言更形象，能在人的 腦海

18、里形成“圖片”；抽象語言則不 能，它給人更多的解讀空間。 二，強調操作性，適用于任何話題。 它可以用于績效考核、員工關系、同 事相處等諸多方面。 三，具有普遍有效性。比如構建一個 用于一個服務人員，而是普遍適用于 其他服務人員。 七、結構化傾聽 有效溝通離不開一項技能，它就是傾 聽。學會傾聽才能抓住談話要旨，順 暢溝通。我們可以通過結構化傾聽來 做到真正的傾聽。它包括三個方面： 引出談話、傾聽和確認。 1.引出談話 這是為了表明，我們想傾聽，同時鼓 勵對方分享想法。 顧客服務”的文字畫面，它不只適 引出談話通常包含兩個環(huán)節(jié)。一是陳 述，二是提問。然后將這兩個環(huán)節(jié)連 在一起。

19、比如說：“我理解你的看 法，我們能不能回顧一下問題背景， 看看我們能否保持一致？” 陳述，是告訴對方我們想傾聽他的想 法。這也將提醒我們正在進入談話的 階段。提問，是為了請對方同意進入 談話狀態(tài)。 2.傾聽 作為結構化傾聽的第二個步驟，它要 求實實在在地傾聽。傾聽時，我們要 閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉起來。同 時，我們要使用FIRE模型，把對方 的話分別對應到事實、解讀、反應和 結果上。 此外，要注意：當對方說話時，不要 插話或打斷，避免干擾對方；當對方 停止說話時，你要數(shù)三個數(shù)后再開 說話；另一方面，它可以消除緊張 感，讓我們能平和、有節(jié)奏地回應。 3. 確認 這是結構化傾

20、聽的第三個步驟。其目 的是為了確保準確理解對方的話。 所以，我們先要表示將陳述聽到的內 容。比如說：“我想確認我明白了你 說的話?！? 接著，我們把運用 FIRE 模型梳理出 的內容，從事實到解讀，到反應，再 到結果，逐一表達出來。 最后，確認我們已理解對方所說的內 口。一方面，這是為了鼓勵對方繼續(xù) 八、用事實說話，讓未來更好 容。比如說：“我理解的對嗎?” 1.軟化問題的四種跡象 經常調停別人的沖突 完成以上七個步驟，最后我們要做的 就是：分享事實。 分享事實前，先用FIRE模型剔除非 事實內容。接著，通過分享事實使對 方產生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍 就是一個

21、人突然醒悟，認識到了自己 之前的錯誤、當下的錯誤、為什么犯 錯，以及正確的做法。 另外，分享事實時，我們常會遇到兩 種挑戰(zhàn)：軟化問題和強化問題。前者 表明處理人際關系的風格過于軟化， 后者表明過于嚴厲。 作者總結出了軟化問題的四種跡象和 強化問題的三種跡象，并且通過職場 的例子以作解釋，供讀者參考。 比如你給員工提一個具體的反饋：這 個報告太長，需要刪除1000 字。而 你需要的反饋是：好的，這就修改。 這個過程一般只需要 5 分鐘，但是你 們卻陷入了漫長的談話。談話內容可 能包括刪減原因的詳細背景、他的感 受是什么等。 會議偏離主題且耗時太久 開會時，只有一兩個人主宰會議，大 家只

22、能感受他們的看法。當你試圖約 束時，他們依然固執(zhí)己見，強行控制 談話議題，有時還偏離了主題。 要知道，會議中大家能各抒己見，才 是一個健康的團隊。 的建議了。 2.強化問題的三種跡象 員工之間鬧矛盾，作為上司的你經常 去調停。 事實上，員工是成年人，行事也應與 之對應。他們應該用恰當?shù)姆绞阶约?解決問題，領導只須在重要的事務上 保留調解權利。 要明白：注重事實的領導，被下屬操 縱的可能性很小。而過分樂于助人或 討好員工，反而達不到你的期望。 看到同樣的問題發(fā)生多次 作者說，世上沒有不允許員工出錯的 公司，只要經營公司，就會有出錯成 本。但如果員工總是犯同樣的錯誤， 那么就表

23、明他們沒有傾聽真相，他們 需要改善工作。 你一進入房間，大家就停止說話 這是表明一個領導太嚴厲最明顯的跡 象。作者說，大家從嘰嘰喳喳變成鴉 雀無聲，說明員工對你的尊敬變成了 懼怕。這就像讀書時，嚴厲的老師一 走進課堂，學生們就會立刻停止說 話。 你給出意見時，下屬一言不發(fā) 領導向下屬反饋意見，最理想的狀態(tài) 是：下屬回應或者提出問題。他們可 能希望得到更明確的反饋，或者堅持 己見，再或禮貌地拒絕建議。 可是，面對領導的反饋意見，下屬一 言不發(fā)地呆坐在那里，通常傳達了一 個信號：他們已在心里拒絕授受領導 如果領導發(fā)現(xiàn)不止一個員工有這樣的 狀態(tài)，那么說明他需要改變嚴厲態(tài) 度。他需要把反饋

24、意見從“批評性” 轉為“建設性”。 你占據(jù)了 60%以上的會議時間 作者認為，開會時，如果經理人的發(fā) 言占據(jù)了 60%的時間，則說明他的領 導風格過于嚴厲。在會議中，每位參 與者都需要輸出信息，提供建議。這 將有助于領導汲取員工的創(chuàng)新想法， 以更好地推進工作。但如果領導一個 人說個不停，這種有益的溝通將不會 產生。 結語 說話是我們生而有之的本能，但如何 細數(shù)過往，我們都曾因為不懂溝通， 或傷人傷己，或激化矛盾…… 這本書提供了實用方法。 它幫助我們規(guī)避溝通障礙，促進人際 和諧及達成共贏。 不過，我們得知道，世事絕少一勞永 逸。 和自我完善一樣，學會怎么說話，亦 是我們一生的功課。 積分換書 說話卻需要學習。