連鎖企業(yè)人力資源管理3組織結(jié)構(gòu)與人員配備.ppt

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1、案例引入,一整天的公司高層例會結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。 例會由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會上的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識上，存在著明顯的分歧。 6年來，D公司由初創(chuàng)時的幾個人、1 500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1 300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。,案例引入,作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中

2、，更多了一層隱憂。在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立已經(jīng)6年了，在過去的幾年里，經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時，積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅持這一定位？”面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。,案例引入,管理科班出身、

3、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有3級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達(dá)7級，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。,案例引入,管理效率和人員效率低下，

4、這從根本上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以制度管理代替人治，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要?！?案例引入,坐在S總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務(wù)的大管家C副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有

5、的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展?！?案例引入,高層會議各領(lǐng)導(dǎo)的觀點在公司的管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)

6、想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造中心。 任務(wù)1：請討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟？ 任務(wù)2：請根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)圖。,案例解析,任務(wù)1：請討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟？ 分析: 公司目前的發(fā)展很顯然遇到管理瓶頸，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多角化的特點，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級過多，管理信息溝通不及時，財務(wù)管理混亂等情況，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，因此此時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時。 任務(wù)2：請根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)圖。

7、 分析：根據(jù)案例中的信息，該公司應(yīng)采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。,3 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與職務(wù)設(shè)計,3.1 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 3.2 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式 3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析概述 3.4連鎖企業(yè)職務(wù)分析信息收集與編寫職務(wù)說明書 3.5連鎖企業(yè)職務(wù)評價,案例導(dǎo)入:誰的過錯,有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，褲子長了一些。他請奶奶幫忙把褲子剪短一點，可奶奶說，眼下的家務(wù)太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他，今天她已經(jīng)同別人約好去玩橋牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會，約會時間馬上就要到了。這男孩非常失望，在擔(dān)心明天穿不上這條褲子的心情中入睡。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點；姐姐回來

8、后心疼弟弟，她也把褲子剪短了一點；媽媽回來或同樣把褲子剪短了一點?？梢韵胂螅诙煸缟洗蠹視l(fā)現(xiàn)這種沒有組織分工和管理的活動所造成的后果。 這個故事形象而有深入淺出地說明了組織分工管理的重要性。由上述事件可以看出，任何組織活動都需要分工管理，明確工作任務(wù)，確保沒有多余的環(huán)節(jié)，才能使組織活動有效運轉(zhuǎn)。在沒有組織分工管理活動時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能相互抵觸。即使目標(biāo)一致，由于沒有整體的配合，也達(dá)不到總體的目標(biāo)。,0109,20130203,（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系； （2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分； （3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。

9、 人由骨頭決定形體，組織由結(jié)構(gòu)決定。 組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂 【注意】與組織機(jī)構(gòu)含義不同。組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機(jī)構(gòu)部門。,連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),3.1.1組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),0109,20130203,1.組織結(jié)構(gòu)含義,組織結(jié)構(gòu) （Organization Structure） 是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。,0109,20130203,2.連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指連鎖企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。,連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),3.1.

10、1組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 (1)組織。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成的一個整體。它是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一。 (2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。,3.1.1組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體內(nèi)容 (1)勞動分工。 (2)部門化 (3)授權(quán)。 (4)管理幅度和管理層次。,1.任務(wù)目標(biāo)原則 2.專業(yè)分工與協(xié)作的原則 3.統(tǒng)一指揮原則 4.權(quán)責(zé)對等原則 5.有效管理幅度原則 6.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則 7.有利于人才成長和合理使用原則 8

11、.經(jīng)濟(jì)原則 9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性的原則,3.1.2 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,0109,20130203,3.1.3影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素,企 業(yè) 規(guī) 模 與 所 處 的 發(fā) 展 階 段,技 術(shù),外 部 環(huán) 境,戰(zhàn) 略,1.圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要做好各功能塊的整合 3.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要考慮組織的自由度 4.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要注意處理好各部門之間的自然界面 5.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須要注意組織系統(tǒng)的封閉性,3.1.4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注意的問題,0109,20130203,案例,公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識不到，但又不告訴老總，公司也

12、知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。 診斷分析： 1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。 2：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致公司不能建立有效的績效考評體系，對員工的獎懲不是按公司的制度有效執(zhí)行，而是憑老總對員工的印象，職工考評隨意性較大， 3：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒有一套績效考評指標(biāo)，對職工的考評不能得到有效實施。,根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案,0109,20130203,解決方案： 針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明

13、確部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工申訴機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。 效果： 在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級部門的認(rèn)同，員工的滿足感加強(qiáng)，更能融入到公司的整體目標(biāo)中，公司老總能夠放心的出去旅游，休假。,3.1.5 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作流程,3.1.6 常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型,1直線制,圖1-1 直線制組織結(jié)構(gòu),1直線制,(1)特點。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一個上級的指令。 (2)優(yōu)點。結(jié)構(gòu)簡化，權(quán)力集

14、中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。 (3)缺點。沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)。,2職能制,圖1-2 職能制組織結(jié)構(gòu)圖,3.直線職能制,圖 1-3 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖,4事業(yè)部制,圖1-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),5模擬分散管理制,（1）特點。它并不是真實地在企業(yè)中實行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨立經(jīng)營、單獨核算，以達(dá)到改善經(jīng)營管理的目的。 （2）優(yōu)點。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動各組織單位的積極性。 （3）缺點。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績不易考核。,6.矩陣制,圖1-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)

15、圖,7多維立體制,董事會,總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,市場總監(jiān),運營總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),門店 發(fā) 展 部,門店運營 部,財 務(wù) 部,行 政 部,人 力 資 源 部,市 場 開發(fā)部,配送中心,審 計 部,區(qū)域經(jīng)理1,區(qū)域經(jīng)理2,區(qū)域經(jīng)理3,區(qū)域經(jīng)理n,股東大會,監(jiān)事會,顧問團(tuán),綜 合 部,工 程 部,商品采購 部,門店 一,門店 n,門店二,門店 一,門店n,門店二,門店 一,門店n,門店二,門店 一,門店n,門店二,3.1.7 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型,連鎖企業(yè)直接管理模式組織結(jié)構(gòu)圖,連鎖超市門店組織結(jié)構(gòu)圖,3.1.8 組織結(jié)構(gòu)圖的制作,制作圖表時應(yīng)考慮以下幾個問題： (1)圖表的主題。確定圖表

16、的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司的組織結(jié)構(gòu)圖。 (2)簡潔明了。盡量使圖表簡潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。 (3)名稱。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不充分的，要盡可能說明責(zé)任，如行政主管；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如總經(jīng)理或秘書。 (4)次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。 (5)職務(wù)。在一個矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。 (6)等級。用垂直線描述不同等級的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級的工作。 (7)職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點線表示間接權(quán)力。,0109,20130203,案例思考,某校（師生員工25

17、000人）商業(yè)公司下設(shè)三個超市，職工106人，有壟斷經(jīng)營之實，占盡天時、地利、人和，經(jīng)營面積1400M2，年收入870萬元以上。但超市年終盤虧51萬元，差價流失30萬元，損失率達(dá)9.31%；超市人員重復(fù)采購報銷金額達(dá)15萬元以上；管理費用金額達(dá)184萬元，管理費用銷售比率為21.14%。雖然導(dǎo)致公司失敗的原因很多，但筆者認(rèn)為組織設(shè)計欠缺是公司經(jīng)營失敗的主要原因。 批發(fā)部公司有經(jīng)理1人，副經(jīng)理1人，下設(shè)三個超市及辦公室。正副經(jīng)理負(fù)責(zé)其他經(jīng)貿(mào)工作；超市各設(shè)一名負(fù)責(zé)人，有供、銷、存、管理等權(quán)利，獨立核算，各自為政；辦公室1人負(fù)責(zé)日常事務(wù)處理；公司（含超市）財務(wù)管理由（上級）集團(tuán)統(tǒng)一代理。,上述案例的

18、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，你認(rèn)為該公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有什么缺陷？,0109,20130203,3.1.9管理跨度與管理層次的關(guān)系,管理跨度（Span of Management）又稱管理寬度，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過限度時，管理的效率就會降低，必須增加一個管理層次（Administrative Level），即通過委派工作給下級主管人員而減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)。,（一）管理跨度的概念,0109,20130203,管理跨度與管理層次,思考題 ： 假設(shè)某公司一線工人有4096人，管理跨度分別為4和8（指相對平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理

19、跨度與管理層次之間的關(guān)系如何？,0109,20130203,管理跨度為4 管理跨度為8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,0109,20130203,管理跨度為8，組織層次數(shù)為5， 管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人 管理跨度為4，組織層次數(shù)為7， 管理層數(shù)為6，管理人員數(shù)為1365人。 相比較，跨度為8的組織管理人員少800人。 結(jié)論，從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。實際上，從其它的角度看，層次少的組織還具有許多其他優(yōu)點。管理跨度與管理層次之間成反比關(guān)系,0109,20130203,1、管理跨度、管理層次的關(guān)系 管理層次與組織規(guī)模成正比

20、. 管理層次和管理跨度成反向變動關(guān)系，即寬度大層次就少，寬度小層次就多。這樣就有兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，而后者則相反。,（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)。 錐形結(jié)構(gòu),（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)的特點是：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，失真的可能性較少,管理費用低，被管理者有較大的積極性和滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員；但加重了同級間相互溝通的難度，且上下級協(xié)調(diào)較差。

21、眾多的信息可能淹沒了其中最重要、最有價值者。,（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 錐形結(jié)構(gòu)的特點是：管理嚴(yán)密，分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)；但上下級溝通和交流受阻，上層對下層的控制變得困難，影響下級人員的積極性和主動性，管理人員及成本增加。信息傳遞失真的可能性大，過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。,（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,【案例應(yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院,事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺

22、到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。,0109,20130203,“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。,0109,20130203,昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條， 她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主

23、管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。,0109,20130203,我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”,問題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？有人越?quán)行事了嗎？2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢? 3.戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?,0109,20130203,3.2 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,一、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,無論哪種形式的連鎖企業(yè)，均包括:

24、 總部分店兩個層次 總部地區(qū)分部分店三個層次。,0109,20130203,分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件,0109,20130203,最高管理層的職責(zé)是經(jīng)營決策和指揮領(lǐng)導(dǎo)。 而總部的各職能部門則承擔(dān)確定采購標(biāo)準(zhǔn)、銷售價格、促銷計劃等任務(wù)。 分店是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，承擔(dān)具體實施的執(zhí)行功能，按各職能部門的設(shè)計進(jìn)行銷售。 如果是直營連鎖，總部與分店是上下級關(guān)系。 如果是加盟連鎖、自由連鎖，則總部與分店之間是一種經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)上是合作的，在運營上是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。,一、 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,0109,20130203,一、 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,1 、

25、總部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,0109,20130203,2、連鎖總部職能部門的組織機(jī)構(gòu),0109,20130203,3、區(qū)域總部的組織機(jī)構(gòu),0109,20130203,二、總部的管理職能,1、信息部的主要職能 信息部也叫信息處理中心或計算機(jī)中心 。 連鎖企業(yè)的各部門、各店鋪的所有數(shù)據(jù)處理均需通過網(wǎng)絡(luò)傳到計算機(jī)中心，并由計算機(jī)中心匯總處理。,0109,20130203,二、總部的管理職能,信息部的主要職能包括以下內(nèi)容 連鎖企業(yè)信息的收集與處理 連鎖計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維修與養(yǎng)護(hù) 商品代碼、企業(yè)代碼、條形碼的打印處理 各種數(shù)據(jù)、影像資料的存儲與保管 數(shù)據(jù)資料的加密與解密,0109,20130203,二、總部的

26、管理職能,2、采購部的主要職能 采購方式的制定。 供應(yīng)商的管理。 商品貨源的維護(hù)、新商品的開發(fā)與滯銷商品的淘汰。 商品采購的談判、采購價格的談判與制定以及商品銷售價格的制定。 制定與實施不同區(qū)域、不同產(chǎn)品大類的商品組合策略。 商品儲存、商品配送制度的制定及作業(yè)流程的制定與控制。,0109,20130203,二、總部的管理職能,3、營銷部的主要職能 分店商品配置、陳列設(shè)計、商品銷售分析、利潤分析與改進(jìn)措施。 促銷策略的制定，促銷活動的計劃與執(zhí)行。 企業(yè)廣告、競爭狀況的調(diào)查與分析。 店鋪形象的設(shè)計。 店鋪廣告計劃的制定與執(zhí)行。,0109,20130203,二、總部的管理職能,4、營運部的主要職能

27、制定連鎖店總的營業(yè)目標(biāo)和各分店的營業(yè)目標(biāo)，推動營業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 分店經(jīng)營的Know-how指導(dǎo)。 編寫連鎖店營業(yè)手冊，并檢查與監(jiān)督營業(yè)手冊的執(zhí)行情況。 指導(dǎo)分店改善現(xiàn)場作業(yè)，派出指導(dǎo)人員對不同連鎖店指導(dǎo)并考察其工作情況。,0109,20130203,二、總部的管理職能,5、財務(wù)部的主要職能 財務(wù)管理，即融資、用資、資金調(diào)度及企業(yè)財務(wù)狀況與投資風(fēng)險的分析。 編制各種財務(wù)報表和會計報表。 審核進(jìn)貨憑證，處理進(jìn)貨財務(wù)，與供應(yīng)商進(jìn)行貨款對賬并付款。 統(tǒng)計每日營業(yè)額。 發(fā)票管理。 稅金的申報與繳納，年度預(yù)決算。 各店鋪財務(wù)工作的統(tǒng)一管理。,0109,20130203,二、總部的管理職能,6、管理部的主要

28、職能 人力資源制度的制定與執(zhí)行。 員工福利制度的制定與執(zhí)行。 人員的招聘與培訓(xùn)。 企業(yè)合同的管理，企業(yè)保安制度的制定與執(zhí)行。 企業(yè)辦公用品的采購與管理。 法律事務(wù)專員和公關(guān)事務(wù)專員的管理。,0109,20130203,二、總部的管理職能,7、開發(fā)部的主要職能 新開分店或加盟分店的商圈調(diào)查，包括人口戶數(shù)、消費收入和競爭狀況等。 新開分店的投資效益評估，加盟分店的銷售能力評估。 新開分店的自行建設(shè)、投資購買或租賃場地的投資預(yù)算。 建設(shè)新店的工程設(shè)計與審核，工程的招標(biāo)、監(jiān)督與驗收。 新開分店的開店流程與進(jìn)度控制。 新開分店所需經(jīng)營設(shè)備的采購以及分店設(shè)備的維修與保養(yǎng)。,0109,20130203,二、

29、總部的管理職能,8、 配送中心的職能 儲存保管。 分揀配貨。 送貨。 流通加工。 信息提供五大功能。,0109,20130203,三、門店的組織結(jié)構(gòu),0109,20130203,四、門店的管理職能,門店是連鎖企業(yè)直接向顧客提供商品和服務(wù)的單位，因而其主要職能是商品的銷售與服務(wù)，以及相關(guān)的管理作業(yè)。 門店的主要職能有 （1）環(huán)境管理 （2）商品管理 （3）人員管理 （4）財務(wù)管理 （5）經(jīng)營信息管理,五、門店主要崗位的管理職責(zé),1、店長工作職責(zé) 負(fù)責(zé)門店的經(jīng)營管理。 完成經(jīng)營指標(biāo)。 執(zhí)行總部下達(dá)的商品價格變動、促銷計劃與促銷活動。 監(jiān)督和審核門店的會計、收款等作業(yè)。 監(jiān)督門店的商品進(jìn)貨驗收、倉庫

30、管理、商品陳列、商品質(zhì)量管理、防耗管理等。 負(fù)責(zé)門店員工考勤、儀容、儀表和服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況的監(jiān)督與管理。 掌握門店銷售動態(tài)，及時向總部提出建議。,五、門店主要崗位的管理職責(zé),2、理貨員工作職責(zé) 熟悉所在商品部門的商品名稱、產(chǎn)地、廠家、規(guī)格、用途、性能、保質(zhì)期限。 遵守發(fā)貨的有關(guān)規(guī)定，按作業(yè)流程進(jìn)行工作。 正確標(biāo)好價格。 熟練掌握商品陳列的有關(guān)專業(yè)知識，并把它運用到實際中。 搞好衛(wèi)生，保持清潔。 隨時對貨架進(jìn)行清理和補貨工作。,0109,20130203,五、門店主要崗位的管理職責(zé),3、收銀員工作職責(zé) 為顧客提供結(jié)賬服務(wù)。 現(xiàn)金作業(yè)和損耗的預(yù)防。 準(zhǔn)備好找零用金。 收銀機(jī)的日常維護(hù)與設(shè)置。 了解

31、當(dāng)日促銷商品及促銷活動注意事項。,0109,20130203,五、門店主要崗位的管理職責(zé),4、防損員工作職責(zé) 維護(hù)門店秩序，保護(hù)門店的財產(chǎn)安全。 巡邏，如發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)果斷處理，同時應(yīng)立即上報保安部。 加強(qiáng)巡邏檢查，發(fā)現(xiàn)火險隱患應(yīng)在立即排除的同時向門店負(fù)責(zé)人、保安部報告。 發(fā)生治安、刑事案件時，應(yīng)采取積極有效措施，配合公安機(jī)關(guān)開展工作。,3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析概述,案例導(dǎo)入：在整個20世紀(jì)90年代，越來越多的組織開始轉(zhuǎn)為采用以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)中，工作是以群體的方式而不是一個人為基礎(chǔ)來進(jìn)行組織和設(shè)計的。開創(chuàng)這種工作方式先河的公司之一是美國的克萊斯勒公司。該公司通過由工程、營銷、采購、生產(chǎn)

32、以及人事等各只能部門成員組成的“跨職能平臺團(tuán)隊”，以縮短生產(chǎn)周期、改善計量以及提高顧客的滿意度。當(dāng)公司生產(chǎn)某種跑車時，各只能部門是彼此聯(lián)系的，因此，讓跨職能部門成員一起同時展開工作，而不采取流水線式的順序工作方式，使隊員協(xié)作順暢，并相互激發(fā)創(chuàng)造性。,案例導(dǎo)入：匹配是否得當(dāng),許多美國公司都曾試圖通過創(chuàng)建自己的團(tuán)隊以效仿克萊斯勒公司所取得的成功，但是結(jié)果并非理想。例如，在20世紀(jì)90年代中期，列維斯公司就指示起美國的工廠以隊導(dǎo)向的工作設(shè)計方式取代了個人化的生產(chǎn)過程組織方式。在以前的記件制度下，員工們都是個人獨立完成工作，所執(zhí)行的任務(wù)非常單一和具體（如給牛仔褲安裝拉鏈），并且所的到的報酬也由其所完成

33、的工作數(shù)量決定。但在性的工作系統(tǒng)中，由1025名員工組成的工作小組需要共同完成一條牛仔褲所需要完成的所有各項工作任務(wù)，并且公司根據(jù)每個小組所產(chǎn)生的牛仔褲數(shù)量來向小組支付報酬。該公司目的之一就是希望通過這樣的改變使員工的工作有趣，減輕員工因重復(fù)性工作所帶來的身體不適，降低成本以及提高生產(chǎn)率。,案例導(dǎo)入：匹配是否得當(dāng),然而到了1998年，列維斯公司希望通過團(tuán)隊式工作結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的那些預(yù)期效益并未如愿以償。事實上，工作性質(zhì)的變化帶來的恰恰是相反的效應(yīng)：員工的滿意度不僅沒有提高，而且其士氣還有所下降。因為，新的工作系統(tǒng)使得原來在以個人為基礎(chǔ)的獎酬制度下干得很好的經(jīng)驗豐富，技術(shù)水平高的工人，與那些阻礙小組

34、實現(xiàn)目標(biāo)的工作速度、經(jīng)驗缺乏的員工之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。如果以每小時生產(chǎn)的牛仔褲的數(shù)量來衡量生產(chǎn)效率的話，員工的生產(chǎn)效率下降到了組建小組生產(chǎn)之前效率水平的77，而勞動力成本和管理費用增長了25。原來一條牛仔褲的單位成本在5美元左右，而在團(tuán)隊工作方式下，同樣一條牛仔褲的單位成本缺上升到了7.50美元。,案例導(dǎo)入：匹配是否得當(dāng),正是這些數(shù)字反映出來的問題，團(tuán)隊的觀念在列維斯公司的許多工廠中已經(jīng)被管理人員們非正式地廢棄了，又逐漸地、悄悄地并且是在沒有受到公司任何阻止地情況下回到了原來地工作體系似乎更適合公司原來那種“粗放地、個人主義地”文化。正如一位工廠地經(jīng)理人員所說:“我們給自己地員工制造了這么多

35、地焦慮、傷害和痛苦，可我們又得到了什么呢？” 在設(shè)計工作和組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要做好公司所處環(huán)境、競爭戰(zhàn)略及管理哲學(xué)與其工作、組織設(shè)計地匹配工作。本章中將討論工作分析地重要價值，能力氣質(zhì)性格與職業(yè)的匹配，并介紹工作分析地方法及手段，研究工作設(shè)計地方法。,3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析概述,1.職務(wù)分類連鎖企業(yè)主要有以下崗位： 生產(chǎn)銷售崗位 執(zhí)行崗位 專業(yè)崗位 監(jiān)督崗位 管理崗位 決策崗位,3.3.1 連鎖企業(yè)職務(wù)的基本含義與相關(guān)術(shù)語,3.3.1 連鎖企業(yè)職務(wù)的基本含義與相關(guān)術(shù)語,2.崗位設(shè)置的原則： （1）經(jīng)濟(jì)和最低數(shù)量原則 （2）最有效配合原則 （3）發(fā)揮積極性原則 （4）崗位關(guān)系協(xié)調(diào)原則 （5）

36、科學(xué)性和系統(tǒng)化原則,3.職務(wù)分析的含義,職務(wù)分析是對組織中某個特定的工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職權(quán)、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。嚴(yán)格地所，正是企業(yè)組織中系統(tǒng)地工作分析都應(yīng)依照下列方式進(jìn)行。即按照“工作分析地公式”來進(jìn)行，要提出并回答下列問題“Why”（目的），“What”（干什么），“How”（怎么做），“Skill”（技能）。職務(wù)分析地結(jié)果就是要形成工作描述與任職說明。這就是人力資源管理與開發(fā)中必不可少地環(huán)節(jié)。,4.職務(wù)分析的相關(guān)術(shù)語,1、工作要素是工作中不能再分解的最小動作單位。 2、任

37、務(wù)是為了完成某種目的所從事的一系列活動。 3、責(zé)任是員工在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。 4、職位是根據(jù)組織目標(biāo)為員工個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。 5、職務(wù)（或工作）是由一組主要責(zé)任相似的職位所組成。 6、職業(yè)是由在不同時間內(nèi)、不同組織中從事相似的工作活動的一系列工作的總稱。,1.職務(wù)分析是人力資源管理基礎(chǔ) 2.職務(wù)分析是提高生產(chǎn)效率的客觀要求 3.職務(wù)分析是企業(yè)量化管理的前提 4.職務(wù)分析有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展 5.為招聘錄用、員工薪酬提供基本標(biāo)準(zhǔn) 6.職務(wù)分析為公正評價員工績效提供標(biāo)準(zhǔn) 7.職務(wù)分析可以促進(jìn)企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)合理，理順管理關(guān)系,3.3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析的作用

38、,職務(wù)分析工作流程,開 始,準(zhǔn)備階段,建立職務(wù)分析小組 明確職務(wù)分析目的 制定崗位分析規(guī)范 明確分析對象 做好相關(guān)準(zhǔn)備工作,調(diào)查階段,文字描述 崗位活動描述 編制職務(wù)說明書,分析階段,分析崗位因素 信息綜合、條理化,描述階段,選擇信息來源 選擇信息收集方法 設(shè)計問卷 收集信息,運用階段,控制評估階段,結(jié)束,制作應(yīng)用文件 培訓(xùn)崗位人員,調(diào)整修訂應(yīng)用文件,3.4 連鎖企業(yè)職務(wù)分析信息收集與編寫職務(wù)說明書,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法 實踐法 觀察法 訪談法 問卷法 工作日志法 關(guān)鍵事件記錄法 職務(wù)分析問卷法 功能性分析法 管理崗位描述法,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,1問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查

39、法的具體實施步驟是： (1)擬訂問卷 (2)問卷發(fā)放 (3)填答說明與解釋 (4)問卷回收及整理,案例：工作分析方法問卷法,民警任務(wù)調(diào)查表 逐步核對，在符合本職任務(wù)的項目上劃“”，并說明它對工作的重要性 代號 N 1 2 3 4 5 重要性 無關(guān) 很低 低 一般 高 很高 1.保護(hù)交通事故現(xiàn)場證據(jù)_ 2.在經(jīng)常發(fā)生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用閃光信號燈指揮交通_ 4.使用交通燈指揮交通_ 5.捕捉違章駕駛員并填寫情況表_ 6.估計駕駛員的駕駛能力_ 7.對違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)則和法律知識_ 8.跟蹤可疑車輛，觀察違章情況_ 9.簽發(fā)交通傳票_ 10.對違反交通規(guī)則的人發(fā)出警告_

40、11.監(jiān)視交通情況，搜尋違章車輛和人員_ 12.檢查駕駛執(zhí)照或通行證_ 13.護(hù)送老人、兒童、殘疾人過馬路_ 14.參加在職培訓(xùn)_ 15.參加射擊訓(xùn)練_ 16.操作電話交換機(jī)_ 17.擦洗和檢查裝備_ 18.維修本部門的交通工具_(dá),3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,2訪談法 進(jìn)行訪談時應(yīng)注意以下原則： （1）明確面談的意義； （2）建立融洽的氣氛； （3）準(zhǔn)備完整的問題表格； （4）要求按工作重要性程度排列； （5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。,3.3.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,3觀察法 觀察法又分為： （1）直接觀察法； （2）階段觀察法； （3）工作表演法； （4）要求按工作重要性程

41、度排列； （5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。,職務(wù)分析觀察法提綱（部分）,被觀察者姓名： 日期： 觀察者姓名： 觀察時間： 工作類型： 工作部門： 觀察內(nèi)容： 1、什么時候開始正式工作？ 2、上午工作多少小時？ 3、上午休息幾次？ 4、第一次休息時間從 到 。 5、第二次休息時間從 到 。 6.、上午完成產(chǎn)品多少件？ 7、平均多長時間完成一件產(chǎn)品？ 8、與同事交談幾次？ 9、每次交談約多長時間？ 10、室內(nèi)溫度 度。 11、上午抽了幾支香煙？ 12、上午喝了幾次水？ 13、什么時候開始午休？ 14、出了多少次品？ 15、搬了多少次原材料？ 16、工地噪音 分貝。,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)

42、分析方法,4關(guān)鍵事件法 第一步：由一組專家（主管，在職者等）寫下能反映出某一工作績效優(yōu)或劣的行為事例 第二步：將所有行為事例歸類到相似的行為組（如處理緊急情況） 第三步：命名和定義行為類別 第四步：根據(jù)對工作績效的關(guān)鍵或重要程度，給各個行為類別打分,實例,晚上7時，飛機(jī)起降非常繁忙。一位顧客汗流滿面地將2個大行李箱拖向辦理登機(jī)手續(xù)的柜臺。他向工作人員抱怨登機(jī)手續(xù)太復(fù)雜，而且效率低下。 工作人員看也不看這位顧客，便說道：如果你想輕松而快速地辦理登機(jī)手續(xù)，你應(yīng)該去乘頭等艙。這位顧客，以及排在他后面的另兩位顧客，都非常氣憤。片刻之后，這些顧客便和工作人員就其工作態(tài)度爭論起來，辦理登機(jī)手續(xù)也由于這場爭

43、吵中斷了3分鐘。,4關(guān)鍵事件法,怎樣攥寫關(guān)鍵事件？ 1、將重點放在工作的行為，盡量多用行為動詞，如檢查、打開、回答、草擬、介紹等 2、避免非具體的描述，如采取適當(dāng)行動 3、這些行為必須能區(qū)分出好的和壞的績效 4、確定關(guān)鍵事件的目的是理解什么是好的和壞的行為，而不是確定誰是好的或壞的執(zhí)行者 5、在描述行為時，最好討論行為的原因和效果,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,5參與法 （1）參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。 （2）優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。 （3）由于分析人員本身的知識與技

44、術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,6工作日志法 （1）工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法 。 （2）優(yōu)點在于，如果記錄記得很詳細(xì)，那么經(jīng)常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。 （3）最大的問題是工作日志內(nèi)容的真實性。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。,實例,工作日志 姓名： 年齡： 崗位名稱： 所屬部門： 直接上級： 從事本業(yè)務(wù)工齡： 填寫日期：自 月 日至 月 日 工作 日志填寫實例（正文） 5月29日 工作開始時間：8:30 工作結(jié)束時間:17:30,3.4.

45、1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,7交叉反饋法 （1）優(yōu)點在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。 （2）不足之處在于，所需花費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。,3.4.2 連鎖企業(yè)職務(wù)設(shè)計工具表單,工 作 職 務(wù) 調(diào) 查 表,部門職務(wù)設(shè)置表,職務(wù)分析輔助表,職務(wù)分析程序表,職務(wù)知識能力分析表,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,一、職務(wù)說明書的作用 1為招聘、錄用員工提供依據(jù) 2對員工進(jìn)行目標(biāo)管理 3是績效考核的基本依據(jù) 4為企業(yè)制定薪酬方案提供依據(jù) 5員工教育與培訓(xùn)的依據(jù) 6為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù),3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書

46、的編寫,二、職務(wù)說明書的內(nèi)容 1職務(wù)的識別部分 2功能部分 3職務(wù)說明部分,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,二、職務(wù)說明書的內(nèi)容 1職務(wù)的識別部分 這部分位于職務(wù)說明書的首部，有識別和確定 某項職務(wù)的作用。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù) 所在的部門、職務(wù)分析者及其向誰報告、最近 修改職務(wù)說明書的時間和編號等等。其中職務(wù) 頭銜是其主要內(nèi)容。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,二、職務(wù)說明書的內(nèi)容 2功能部分 功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說明工作本身的特性和進(jìn)行工作的環(huán)境特性等。這部分首先是確定組成職務(wù)的責(zé)任和任務(wù)。任務(wù)是指員工要完成的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的行為。責(zé)任則

47、是一系列主要任務(wù)的集合，職務(wù)的責(zé)任依據(jù)完成任務(wù)所花費的時間和重要性依優(yōu)先次序排列。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任的說明通常按其重要的程度編寫。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,二、職務(wù)說明書的內(nèi)容 3職務(wù)說明部分 這部分反映為取得成功的職務(wù)績效所需要的職務(wù)特性。通常是描述從事該職務(wù)的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗、教育和培訓(xùn)等條件和特殊的知識、能力和技能等。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,三、職務(wù)說明書的編制要求 1應(yīng)該使用簡結(jié)的、直接的語言，充分反映出職務(wù)的特征。 2職務(wù)說明材料的組織，依賴于采用的職務(wù)分析方法和職務(wù)性質(zhì)。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,四、如何編寫職位說明書 1、準(zhǔn)備階段 2

48、、編寫階段 3、審核與修訂 4、定稿。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,四、如何編寫職位說明書 1、準(zhǔn)備階段 （1）組建編寫小組：負(fù)責(zé)具體編寫工作和協(xié)調(diào)有關(guān)事宜。 （2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)審核編寫的結(jié)果和解決編寫中出現(xiàn)的有關(guān)問題。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,四、如何編寫職位說明書 2、編寫階段 （1）設(shè)計框架。 （2）組織培訓(xùn)。 （3）編寫。,3.3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,四、如何編寫職位說明書 2、編寫階段 （3）編寫。 基本概況 工作綜述 職位工作描述 工作協(xié)作關(guān)系 任職資格 其他部分,3.3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,四、如何編寫職位說明書 3、審核與修訂

49、部門負(fù)責(zé)人對職位說明書的初稿進(jìn)行初步審核，及時提出審核中發(fā)現(xiàn)的問題；編寫小組提供職位說明書的審核技術(shù)和辦法，負(fù)責(zé)審核的過程輔導(dǎo)，解決項目小組審核中遇到的技術(shù)問題,并負(fù)責(zé)收集審核意見和修訂。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,四、如何編寫職位說明書 4、定稿 編寫小組將已初步修訂的職位說明書提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對所有的職位說明書進(jìn)行綜合性全面審核，提出審核意見，并將審核中發(fā)現(xiàn)的問題與編寫小組共同探討，最終確定修訂的辦法，經(jīng)編寫小組再修訂后，職位說明書定稿 。,職 務(wù) 說 明 書 編 寫 流 程,開 始,確定任職條件,學(xué)歷 工作經(jīng)驗 專業(yè)知識 相關(guān)知識,職務(wù)目的描述,職務(wù)的作用 工作經(jīng)驗

50、 專業(yè)知識 相關(guān)知識 職務(wù)目標(biāo) 工作內(nèi)容 技能、體能,溝通與對接中關(guān)系,職責(zé)范圍 權(quán)力范圍 職責(zé)負(fù)責(zé)程度,上、下級關(guān)系,直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù) 間接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù) 總?cè)藬?shù),確定職責(zé)范圍,內(nèi)部溝通 外部溝通,考核與評價,職務(wù)關(guān)系,可晉升降級的職務(wù) 可輪換的職務(wù) 可晉升到此的職務(wù),結(jié)束,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說明書的編寫,五、職位說明書的定期審查和保管 1. 常規(guī)性調(diào)整 2應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整 3職位說明書作為界定部門或職位職責(zé)的重要資料，應(yīng)妥善保管,為了.,目標(biāo),在.,限制下,做.,工作,政策法規(guī) 原則 監(jiān)督 ,結(jié)果 市場份額 利潤/銷售額 數(shù)量/質(zhì)量 素質(zhì)/服務(wù),組織/指導(dǎo)/推薦 /計劃/操作

51、,職務(wù)目的編寫過程,公司內(nèi)部,供應(yīng)商、客戶、 競爭對手、 單位（部門） ,影響職位的 外部要素：,職位影響的要素： 部門、部屬,供應(yīng)商、客戶、 競爭對手、 政府部門 單位（部門） ,影響職位的外部要素：,職務(wù),影響職位 的要素： 部門、上級,職務(wù)對接口關(guān)系編寫過程,職責(zé) 范圍,其它職位,本職位,本職位,全部,部分,職責(zé)范圍,協(xié)助,職責(zé)范圍編寫過程,職責(zé) 范圍,3.5 連鎖企業(yè)職務(wù)評價,3.5.1 連鎖企業(yè)職務(wù)評價的定義 根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評價的活動，從而確定每一職位對組織的相對價值。,3.5.2 職務(wù)評價的作用,確定職位級別的手段 薪酬分配的基礎(chǔ) 有助于設(shè)計公平的薪酬體系 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的坐標(biāo),3.5.3 連鎖企業(yè)職務(wù)評價的特點,1.職務(wù)評價以工作崗位為評價對象 2.職務(wù)評價是對勞動的抽象化、定量化過程 3.職務(wù)評價需要運用多種技術(shù)和方法,3.5.4 連鎖企業(yè)職務(wù)評價工作流程,職務(wù)分類 收集職務(wù)信息 建立評價工作小組 因素分析 實施評價 總結(jié)調(diào)整,3.5.5 連鎖企業(yè)職務(wù)評價的方法,排序法 職務(wù)分類法 要素比較法 要素計點法 市場定位法,