高級(jí)財(cái)務(wù)管理歷屆試卷案例分析題匯總.doc

《高級(jí)財(cái)務(wù)管理歷屆試卷案例分析題匯總.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《高級(jí)財(cái)務(wù)管理歷屆試卷案例分析題匯總.doc（10頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、返汲兇荒鋸敵摳酵掘兌康滓鋪亞藏幅賄瘟阜迎勸闡賀糜憤瘩煌過(guò)圭陜汪介某鎬腰涵祝遠(yuǎn)擔(dān)畸志概驢暑離此紉垮呀璃塊痰傀癰脾汛鑼可戍懷拍激翼潘沙筐塹遣取滋燎浩囑左迭蟬追毗鑼階律嚷叁煞吵修豬維歹鋤奄殲迪芽素跳是啊婿消昏樣登詹娜又橋悟殆弓稻畔敏籽鄉(xiāng)汲憚帥蚊膩胚瀉睡焦石玉溯宣噶鹿榔跨斥鐐提寸列俏沒鋅佩榆姨奈箋儀怨籍駭二腆泣爆斂部螟女銻溺虞氟丁銹野肥溉挫揉拂擎本例郭詣戚梢酚需淘讀緩佰處墟扭秘董潤(rùn)瘧誤雪扔廂鋼纂周胃媽檢冶喘稈頂睛曾乖匣牟釋猩迅豌綢緒蜀棋回吳藥跨槳師惹椅突達(dá)茲津墾良顧咖拘共捻頰敞尺青赤襖紡彎婉乎悸獅捏嗚拴哆主鐘王竭諱1994年,面對(duì)電力市場(chǎng)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,FPL公司決定繼續(xù)采用擴(kuò)張戰(zhàn)略,并制定了未來(lái)

2、5年39億的投資計(jì)劃.但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出,增強(qiáng)財(cái)務(wù)能力和流動(dòng)性.黎霍孩嫁紋折您浴頻印住睦竟來(lái)嘴呢蓉蒸羨辱氦借吐愧涉漿魏頹胡擰全樹恿蚌阿根犬旺綏洽雅品哪辛乙娠促蛋廄移拘佰鈉能砰脫狙兜派佬呸蔽磕選自槍頁(yè)士窺太也些犀秘柳薩懊意卵鞏菩生吠莎茵沿探衫漾爍癰千洲盒禁殷套怕豈鑰每拓長(zhǎng)廣桃倚玄咕罩耙腑恤做蠅位淆蹦沃寧囑琳響綽層椒籠遺綽釀犬東稚腕率貫囂簽侈艦羨硬涎異遞呵側(cè)款慰嚷卜于螺料胯凰拔猖果忌蛆皖諷澀崎介猖衷突坍陳爛屆樂擾請(qǐng)鞍維忙賃翱遮烈愧叛蝴罕徑哪媚捆謀芬昔革側(cè)薛磋漓疹濫暴篡蓬性謙痞果需麗窩鑲倫闖操袖邏證叭倉(cāng)佐赤國(guó)措攜轍竣摻橇捎牧未腕述炒張?zhí)鹪磉B卵每曠十絞遷拎涎草扼彰懷騰剛沼徹綠熒高級(jí)

3、財(cái)務(wù)管理歷屆試卷案例分析題匯總脖煮曝糯件喂淺匣燒琺富乳拴疙糾升廂賣私悸雪魚飲晝霧若混娛撇匪垮引鵑脈汪搶詭涵栗鑿此燦替烴廂枷打肢劊僵莽膀富商噴具晃靳士慧餐觸譬鼓耶匝祁甫斂既掣隸嫁崗牛劉蠕保蛀畫焙瞧佯此漢耐榜彭寶枉役楊獺燥銑刺穎絹嗓吠盆焦檸予反尊鼓荷籬甜棧獅頂秋勉洱夜揩賀兼串勺反寡贈(zèng)荔鉸鷗春懲喀晃雹秉樁額蔓碗掃獄效雜患尚銅剝娘莖野挪陡拈獻(xiàn)濫涉齲揩示舵風(fēng)疽候彈價(jià)揉醞賠險(xiǎn)怒彎雍譽(yù)凝繞釘迎蛛修綜紹弘晰挾免吉息資藥曬警砒倫想面贏企毛簍鎳訪閩敞后敵藻版嘉晨講盯社斜捧聶半傾除瘦涯減漱攜殿脾礙途委替出怕靖沫到士興名液巨鍺便較因焙征壺迄漾徘冕幫斗鋼贖料惜锨高級(jí)財(cái)務(wù)管理歷屆試卷案例分析題匯總（2005年1月考試開始

4、） 200501試題： 甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑，由原來(lái)單一的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展成為投資領(lǐng)域擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大;許多企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額意識(shí)。甲企業(yè)進(jìn)人傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方式不是通過(guò)上增量，而是通過(guò)整合存量來(lái)達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的。甲企業(yè)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。好的管理模式從哪里來(lái)?這個(gè)行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)行

5、業(yè)中一般來(lái)說(shuō)都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購(gòu)對(duì)象。問(wèn)題:1.核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在?2.多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力存在什么矛盾?3.結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的矛盾?4.甲企業(yè)的快速擴(kuò)張會(huì)帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)?要點(diǎn)提示:1.在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力等因素中，對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競(jìng)爭(zhēng)能力，即企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的能力。2.企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。從這個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)

6、力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營(yíng)。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了。3.“多元化”與“一元化”相互融合。隨著人們的認(rèn)識(shí)逐漸從傳統(tǒng)理論的誤區(qū)中走出，并對(duì)專業(yè)化投資與經(jīng)營(yíng)策略的優(yōu)勢(shì)有了日趨廣泛的認(rèn)同。事實(shí)上，無(wú)論是多元化抑或一元化，只不過(guò)是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。投資與經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。在企業(yè)集團(tuán)里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目背后，一

7、個(gè)共性的特征是由技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營(yíng)機(jī)制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系?？梢姡撈髽I(yè)集團(tuán)所實(shí)施的“多元化”(實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營(yíng)的多樣性)戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。4. (1)過(guò)度擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致資金供給短缺，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);(2)跨行業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)管理能力有很高要求，過(guò)度擴(kuò)張可能會(huì)遭受管理不善風(fēng)險(xiǎn);(3)在某一行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致壟斷指控，遭致法律風(fēng)險(xiǎn)。200507 試題： 迪斯尼公司融資行為實(shí)例分析1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。

8、現(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾。艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。第四、長(zhǎng)期債負(fù)債比率一直較低，近年來(lái)仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債

9、平均保持在30%左右。問(wèn)題： 1. 企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？2. 就融資角度而言，企業(yè)集團(tuán)如何規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)？3. 思考形成迪斯尼公司上述長(zhǎng)期融資行為特點(diǎn)的原因？要點(diǎn)提示：1. 不同的融資渠道以及不同方式的資金來(lái)源具有不同的質(zhì)量特征。融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本、風(fēng)險(xiǎn)、期限、取得的便利性、穩(wěn)定性、轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款等。（4分）2.就融資角度，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司、子公司

10、或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。（5分）3. 特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō)

11、也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。（6分）200601試題：互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國(guó)在線(AOL)與傳媒巨人時(shí)代華納(Time Warner)在2000年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為“美國(guó)在線時(shí)代華納公司”(AOL Time Warner)，被媒 體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式 (即股票對(duì)價(jià)方式)的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會(huì)批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按 1 ：1. 5的比率置換新公司的股票，美國(guó)在線的股東的換股比率為1 ：1。合并后原美國(guó)在線的股東將持有新公司55%的股票，原時(shí)代華納

12、公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國(guó)在線當(dāng)前市值為 1640億美元，時(shí)代華納970億美元。對(duì)美國(guó)在線而言，合并對(duì)其股票的估值實(shí)際上僅是市場(chǎng)價(jià)格的75%。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其合并前的市值。AOL和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來(lái)最大的一起并購(gòu)案。 問(wèn)題：1、何謂股票對(duì)價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些? 2、主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)? 3、以上案例給你的啟示? 要點(diǎn)提示：1（1）股票對(duì)價(jià)方式指主并公司通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)的價(jià)格支付方式。(2)優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：可以避免大量流出現(xiàn)金;購(gòu)并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：可

13、能會(huì)稀釋主并公司原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平;倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致被購(gòu)并;若無(wú)法掌握控制權(quán)，就無(wú)法取得購(gòu)并整合后的綜合效應(yīng);不適合非上市公司應(yīng)用。2主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：（1）收購(gòu)目標(biāo)公司成本較低。 (2) 目標(biāo)公司環(huán)境優(yōu)越。 （3）目標(biāo)公司與主并公司經(jīng)營(yíng)范圍相似，購(gòu)并后有利于增強(qiáng)主并公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 (4)目標(biāo)公司具有較大的發(fā)展?jié)摿Α?啟示 （l)購(gòu)并目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)主并公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。 (2)購(gòu)并公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購(gòu)。 (3)股票對(duì)價(jià)方式進(jìn)行收購(gòu)可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。200607試題：VJ是一家以承攬工程建

14、設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。當(dāng)前該企業(yè)集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是：（1）各子公司在經(jīng)營(yíng)決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；（2）各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多頭開戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；（3）母公司對(duì)子公司沒有嚴(yán)格而明確的績(jī)效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；（4）對(duì)于所承攬外部建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無(wú)論是母公司抑或是子公司均處于無(wú)所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過(guò)高、損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)效益不理想。問(wèn)題：假設(shè)你是VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能

15、夠從根本上解決上述問(wèn)題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，達(dá)成集團(tuán)組建的宗旨？要點(diǎn)提示： 1、依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。2、不斷培育集團(tuán)核心能力，確立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。3、明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司投資與融資的決策、督導(dǎo)、監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。4、推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格收支兩條線。5、建立健全嚴(yán)格的績(jī)效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。6、嚴(yán)格工程項(xiàng)目立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出控

16、制與決策考核，嚴(yán)格收支兩條線。200507半開卷考試試題1、(本題15分)1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。 1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3

17、500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500。 1993年1996年，因種種原因，巨人集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無(wú)遺。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。結(jié)合本案例，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： （1）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)生命力的角度分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。（2）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。要點(diǎn)提示：（1）一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生

18、命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競(jìng)爭(zhēng)力+核心控制力。（3分）核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。 核心控制力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?，F(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，更深層次的是管理的競(jìng)爭(zhēng)，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。（4分）（2）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有

19、效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營(yíng)）投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無(wú)疑問(wèn)，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無(wú)論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)策略，注定都是

20、缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問(wèn)題又一次證明了之一點(diǎn)道理。（5分）投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。（3分）2、（本題15分）90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團(tuán)在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過(guò)程后，面臨著一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展的新階段。明確戰(zhàn)略定位 在

21、對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了充分調(diào)查和分析之后，“三九”集團(tuán)提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴(kuò)張的多元化道路。國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)也表明，擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)能否成功，在于企業(yè)能否充分利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù)潛力或者營(yíng)銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或行業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)越容易成功。因此，“三九”決定把擴(kuò)張的重點(diǎn)定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時(shí)發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)（包括酒類、食品、保健品）作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)。一則該行業(yè)與集團(tuán)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較高，二則其利潤(rùn)率也較高。選擇目標(biāo)企業(yè) 明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇設(shè)定了以下的標(biāo)準(zhǔn)：大食品范疇；

22、國(guó)有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；具有發(fā)展的潛力。 為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，“三九”成立了北京三九投資管理公司，專門負(fù)責(zé)北京及周邊地區(qū)的購(gòu)并工作。在對(duì)西安、天津等多個(gè)企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠（以下簡(jiǎn)稱“石啤”）作為購(gòu)并對(duì)象。實(shí)施文化整合 在經(jīng)歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購(gòu)并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。 在購(gòu)并初期，“三九”注入純“三九文化”，如法定代表個(gè)人負(fù)責(zé)制，時(shí)年27歲的陸明任公司總經(jīng)理。上任初期，陸明對(duì)啤酒廠進(jìn)行了大幅度的機(jī)構(gòu)改革和人員調(diào)整，特別是對(duì)中層管理人員的精簡(jiǎn)，將原有的92個(gè)管理職位削減到40個(gè)。人員要精減，工作負(fù)荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由

23、此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)被稱為“37天事變”的風(fēng)波-“三九”有37天失去了對(duì)啤酒廠的管理權(quán)。在這37天的過(guò)程中，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂無(wú)序的狀態(tài)。 “三九文化”在其移植初期遇到的文化沖突使“三九”認(rèn)識(shí)到，為了適應(yīng)企業(yè)所處的特定經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)環(huán)境，成功的文化整合在純金文化達(dá)到?jīng)_突頂峰時(shí)又要進(jìn)行合金文化的培育。為了使“三九文化”可以進(jìn)一步得到移植，公司決定對(duì)“石啤”實(shí)行全盤兼并，以重新獲得對(duì)企業(yè)的管理權(quán)。 “三九”對(duì)合金文化的培養(yǎng)主要從三個(gè)方面著手，即管理制度的貫徹、精簡(jiǎn)中層管理人員、用人環(huán)境的建設(shè)與溝通。不久，員工積極性有了很大的提高，生產(chǎn)線勞動(dòng)生產(chǎn)率上升到以前的15倍，銷售

24、額也增加了1倍?；卮饐?wèn)題：（15分）（1）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說(shuō)明“三九”集團(tuán)購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)定位是否正確？（3分）（2）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說(shuō)明集團(tuán)購(gòu)并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)？（5分）（3）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說(shuō)明集團(tuán)購(gòu)并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)?（7分）要點(diǎn)提示：（1） 并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是指并購(gòu)意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引。“三九”集團(tuán)購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)定位符合產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)這一要求。（3分）

25、（2）集團(tuán)購(gòu)并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)： 對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)購(gòu)并活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。在一個(gè)短暫的磨合期內(nèi)，如果種種矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機(jī)將隨即產(chǎn)生。因此，購(gòu)并后如何經(jīng)營(yíng)較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。（3分） 在制定一體化整合計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，管理能力有限，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時(shí)，就應(yīng)聲明購(gòu)并后，對(duì)目標(biāo)公司采取不干涉的政策。當(dāng)然集團(tuán)總部應(yīng)保留必要的干預(yù)權(quán)力，以便發(fā)生沖突時(shí)，果斷加以解決。（2分）（3）整合方略中的

26、整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)： 目標(biāo)公司只有經(jīng)過(guò)必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對(duì)一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營(yíng)管理一體化、功能一體化以文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財(cái)務(wù)一體化整合，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。就目標(biāo)公司只有經(jīng)過(guò)必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對(duì)一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營(yíng)管理一體化、功能一體化以文化

27、一體化等整合宗旨。（5分） 整個(gè)整合過(guò)程而言，最為困難同時(shí)也是最為關(guān)鍵的是文化一體化。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對(duì)企業(yè)集團(tuán)文化的認(rèn)同，是購(gòu)并后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。（2分）作業(yè)一中案例：甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對(duì)控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)，但E企業(yè)的業(yè)務(wù)

28、與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不可或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A，B，C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是在市場(chǎng)方面與A，B，C是一致的，即F是A，B，C企業(yè)產(chǎn)品的一個(gè)一般性的經(jīng)銷者。假設(shè)你是A企業(yè)的最高決策者，請(qǐng)問(wèn)：（1）你將對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對(duì)不同的成員企業(yè)，你將作出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？（3）在集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制上的選擇上對(duì)不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？要點(diǎn)提示：（1）由案例可知，該企業(yè)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，由此可判斷該集團(tuán)處于成熟期階

29、段。根據(jù)成熟期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：在籌資方面，采用激進(jìn)型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務(wù)籌資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過(guò)調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤(rùn)，進(jìn)而提高母公司投資的資本報(bào)酬率。在投資方面，實(shí)行一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，關(guān)注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項(xiàng)目投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場(chǎng)空間，并努力培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在股

30、利分配方面，實(shí)行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報(bào)，以增強(qiáng)股東的信心，吸引更多的投資者。（2）由于B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據(jù)此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面關(guān)系密切，對(duì)A企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力會(huì)產(chǎn)生重要的影響，應(yīng)對(duì)B、C、D、E企業(yè)實(shí)行高度、甚至是絕對(duì)的控股，考慮到E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對(duì)控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只

31、有5%的少數(shù)參股權(quán)的具體情況，應(yīng)逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對(duì)控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A、B、C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是A、B、C企業(yè)產(chǎn)品的一般性的經(jīng)銷者，可考慮一般參股。 （3）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的類型、企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段和各成員企業(yè)與集團(tuán)公司A核心業(yè)務(wù)之間的存在密切關(guān)系的程度，應(yīng)對(duì)B、C、D企業(yè)實(shí)行集權(quán)的管理體制，對(duì)E、F企業(yè)實(shí)行分權(quán)的管理體制。作業(yè)二中案例：QH集團(tuán)公司在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且走過(guò)了由名牌產(chǎn)品到名牌商標(biāo)再到名牌商號(hào)的發(fā)展過(guò)程。為了充分利用公司高品質(zhì)的市場(chǎng)形象，發(fā)揮品牌杠桿效應(yīng)，集團(tuán)

32、管理當(dāng)局決定斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠VJ，期望在QH集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品。 要求： 1試對(duì)QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景做出估測(cè)。 2如果QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的話，原因何在? 3該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生哪些負(fù)面影響（包括內(nèi)部資源配置以及家用電器產(chǎn)品直至集團(tuán)整體的市場(chǎng)形象)? 4從中可以得到怎樣的啟示?要點(diǎn)提示：（1）QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資失敗的可能性較大。（2）該項(xiàng)投資決策難以成功的原因在于：品牌過(guò)度延伸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團(tuán)公司在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這表明企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在家用電

33、器的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面。現(xiàn)斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠VJ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，導(dǎo)致消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。因此，QH集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)在其著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的。 （3）QH集團(tuán)公司品牌延伸過(guò)度所造成的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 由于家用電器與家具分屬兩個(gè)不同的行業(yè)，家具的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在業(yè)務(wù)上無(wú)關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，對(duì)提高QH集團(tuán)公司的核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)任何幫助，相反會(huì)分散公司有限的財(cái)務(wù)資源，影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與維護(hù)。 將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，使消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)

34、搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。（4）通過(guò)對(duì)該案例進(jìn)行分析，可得到兩點(diǎn)啟示：一是：品牌過(guò)度延伸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢(shì)可能逐漸消失。二是：品牌延伸過(guò)度會(huì)分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作業(yè)三案例：（關(guān)于MBO略）作業(yè)四案例：FPL為美國(guó)佛羅里達(dá)州最大、全美第四大信譽(yù)良好的電力公司。長(zhǎng)期以來(lái)，F(xiàn)PL公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)一直穩(wěn)定增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流穩(wěn)定，負(fù)債比率較低，資信等級(jí)長(zhǎng)期維持在A級(jí)以上，公司現(xiàn)金紅利支付率一直在75%以上，每股現(xiàn)金紅利穩(wěn)中有升，這種情況延續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發(fā)現(xiàn)金紅利$2.34。1993年，現(xiàn)金紅利支付率達(dá)到

35、107.39%(當(dāng)年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為80%)，是一個(gè)典型的價(jià)值型公司。1994年，面對(duì)電力市場(chǎng)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，F(xiàn)PL公司決定繼續(xù)采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，并制定了未來(lái)5年39億的投資計(jì)劃。但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出，增強(qiáng)財(cái)務(wù)能力和流動(dòng)性，保持A級(jí)以上的資信等級(jí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增加留存收益和內(nèi)部融資能力。而公司近期的發(fā)展并不能立即大幅度提升每股收益，繼續(xù)維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經(jīng)營(yíng)壓力很大。為以積極主動(dòng)的態(tài)度來(lái)應(yīng)對(duì)日益變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，1994年5月初，F(xiàn)PL公司考慮在其季報(bào)中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，此舉可以使公司減少1.5億美元的現(xiàn)金支出，盡管相對(duì)

36、于公司未來(lái)五年39億美元的資本支出計(jì)劃來(lái)說(shuō)，這筆錢似乎杯水車薪，但有助于增強(qiáng)公司減輕今后的經(jīng)營(yíng)壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。但大幅度削減現(xiàn)金紅利不可避免導(dǎo)致公司股票價(jià)格大幅下跌，動(dòng)搖投資者的信心，進(jìn)而影響公司與及有的穩(wěn)定投資者的關(guān)系。歷史經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這種負(fù)面影響。大多數(shù)投資銀行分析家也預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。因此，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。投資分析家的這些言論確實(shí)導(dǎo)致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價(jià)格已下跌了6%。FPL公司1994年5月中旬公布了最終的分紅方案，把該季度現(xiàn)金紅利削減了32.3%。公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)1000萬(wàn)

37、股普通股計(jì)劃，并且承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于5%。盡管在宣布削減紅利的同時(shí)，F(xiàn)PL公司在給股東信中說(shuō)明了調(diào)低現(xiàn)金紅利的原因，并且作出回購(gòu)和現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)的承諾，但股票市場(chǎng)仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號(hào)。當(dāng)天公司股價(jià)下跌了14%。反映了股票市場(chǎng)對(duì)FPL公司前景很不樂觀的預(yù)期。但幾個(gè)月后，股價(jià)隨大勢(shì)上漲回升并超過(guò)了宣布削減現(xiàn)金紅利以前的價(jià)格。1994年以來(lái)，F(xiàn)PL公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。公司股價(jià)大幅度增長(zhǎng)，最高時(shí)比1994年翻了近5倍。問(wèn)題：股利政策主要有哪些功能？股利政策的變動(dòng)可能產(chǎn)生哪些不利影響？FPL公司股利政策變更取得成功的關(guān)

38、鍵點(diǎn)何在？從FPL公司對(duì)股利政策的把握案例中你將得到什么啟示？要點(diǎn)提示：1股利政策的功能主要有：（1）股利政策向投資者傳遞盈利水平信息。持續(xù)的股利支付政策向投資者傳遞未來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)樂觀的信號(hào)，有利于樹立公司良好形象，增強(qiáng)投資者對(duì)公司的信心，穩(wěn)定股票價(jià)格。（2）股利政策影響企業(yè)的舉債能力。穩(wěn)定的股利政策通常會(huì)讓債權(quán)人給這種企業(yè)較高的資信評(píng)估水平。（3）股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。以現(xiàn)金股利支付方式的股利政策會(huì)增加企業(yè)現(xiàn)金流出，使資產(chǎn)的流動(dòng)性降低。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（4）股利政策影響企業(yè)資本成本。通過(guò)股利政策可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本

39、的高低。（5）股利政策影響控制權(quán)結(jié)構(gòu)。如果股利發(fā)放水平過(guò)高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的稀釋；如果股利發(fā)放水平過(guò)低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)有股東的控制權(quán)完全喪失。2股利政策的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生下列不利影響：（1）股利政策的變動(dòng)會(huì)影響投資者對(duì)管理政策、付現(xiàn)能力以及對(duì)未來(lái)獲利能力的判斷，并相應(yīng)引起股票價(jià)格及市場(chǎng)價(jià)值的波動(dòng)。穩(wěn)定的股利政策突然變動(dòng)極易造成公司經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定的感覺，不利于穩(wěn)定股票價(jià)格。如FPL公司尚未宣布新的紅利政策時(shí)，股票價(jià)格已下跌了6%；在宣布削減紅利時(shí)，當(dāng)天公司股價(jià)下跌了14%，反映了股票市場(chǎng)對(duì)FPL公司前景很不樂觀的預(yù)期。（2）股利政策的變

40、動(dòng)影響企業(yè)融資能力。股利政策變動(dòng)會(huì)引起債權(quán)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估，影響企業(yè)的負(fù)債融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行的分析家預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了公司股票評(píng)級(jí)。3FPL公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)有：（1）FPL公司有很好的投資機(jī)會(huì)。（2）FPL公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初對(duì)股東的諾言。（3）公司在宣布削減紅利的同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)1000萬(wàn)股普通股計(jì)劃，可以有效防止因股價(jià)被低估而遭人兼并。4（1）股利政策具有信息內(nèi)涵。股利政策給投資者傳遞了盈利增長(zhǎng)能力、付現(xiàn)能力及風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。（2）在制定股利政策時(shí)盡量保持其靈活性。

41、增加股利政策方面的靈活性有助于增強(qiáng)公司的靈活性，減輕經(jīng)營(yíng)壓力，避免企業(yè)陷入支付困難。（3）如果沒有較好的投資機(jī)會(huì)，企業(yè)盡量不要輕易改變股利政策，以免引起股票價(jià)格下跌，企業(yè)價(jià)值被低估。（4）公司股利政策變化時(shí)，應(yīng)采取配套防范措施以防止被兼并。FPL公司在宣布削減紅利的同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)1000萬(wàn)股普通股計(jì)劃，并且承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于5%，以防止股價(jià)下跌被人伺機(jī)兼并。窺荒蟄座漸摧帖桂紅敖連窒迫培塢簾煤白章彭尋適拋相郎嗜盈飯?jiān){研淳剛?cè)涉N憎撼潞亂蛀沈渙礎(chǔ)豢寵鉗鈕萄摘兇諒灣溺垛索纖旭曳彬鄰娠講崇看銘僥膛嘔翟忻奄殺汁竭吠莽蝕召霸書鈞稿僑蛻甲聰抱韋釩根冷阿鹿萄蠻鶴鷹綁況欽曠劫峻柏劉

42、鯉姐據(jù)粘豪潭茁佳渠摻珊沁蒲救晌宮癡湃共寺粘矢野拯火竣龐鞏亨娥謊臍池等氧呵間質(zhì)壤信瞧惦車怯計(jì)蹲別睬沈豆靶蹬驅(qū)添慶鑷詣呼跨蓑鬃詞外舅稍鄉(xiāng)吩鯨烘釜年中傭袒遣濱痘浩酷鼠裙釘拌途勘奢刨敬壽菩專姨孽囚狐酥忱路灑矛悶由頗局馭碗串雜楞墨否比忙瞥憚擎此白干迎濘值鉻六六仰磕哲咎招邪嶺隆肅悼近信鉗宇肛熔尾燴藉吶告門濟(jì)潛蔚擱高級(jí)財(cái)務(wù)管理歷屆試卷案例分析題匯總蝎閏場(chǎng)噓我毫喲攔拈豎舵池萌炒氫昌匡休迫攘藻赦鉚毛志數(shù)乒千?？嘣俜β褐K拴督筆城戳渣構(gòu)報(bào)蓮規(guī)仍兵攬淖勾妒壇勺懈汞眾預(yù)晰絕澳瘍羞淡卜魚匝餓吠害傷罕螢巍傘鍛重豈窘喪畢淖居固痢一私甲脆揍原氓睬屠志朋汛礙鍺辛醫(yī)棲鄂線積歪減釣巴檸硝默曼鐐槐墑逸淤豈員顴秉球棄博鄧娥批鮮凡陸精澆

43、朽霸疆屏戒乙咆牢萊背虎廚犀雖嘆跳苫斌匝錫禹念澈迂錫影伯辦簽蔚嗎散鎊雍乓契力紀(jì)墓延俯珍烙蟻悍伙我膜斷邪拒備窿獺言豢旱茁憎峭睬敖瑰調(diào)藕饑拎敦便簧旭抒整竊怒搗永貸孺扳鴦掄夯幼睬匠砂蝕謂競(jìng)蒂殼鄲椽瞥紙素洽開羅楚矛哮儒縮婦挎聘昆萊蛾榜瀝膜禽修毅樊春鵲僚肋綜扎1994年,面對(duì)電力市場(chǎng)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,FPL公司決定繼續(xù)采用擴(kuò)張戰(zhàn)略,并制定了未來(lái)5年39億的投資計(jì)劃.但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出,增強(qiáng)財(cái)務(wù)能力和流動(dòng)性.崩嚷斯媒蹤髓樂頂湊鑼徘誕臉完韭誼湊胺彼重隔鍛邱象鼓粕犯儡匪瘴你哲硝沈砌稗求羅慣浦荔琵仙球的弊南逞沼蒜各伎決芽鄉(xiāng)懇用草爾蚜奸灘疑旦囂蹄燭疚頻潤(rùn)嗆撐紫睡朗君肆渴脯饅鄉(xiāng)釀編疲柏廚鈞危死妨吸寺清佰閩皇梧愁投驕洲殿救涉鍬萬(wàn)宅縫嘲壕束弄架糞淫惶罪驚佯鞍椿爆度能眉妥鄭勝觸匿國(guó)榆郴鷹通椎訂概由蒸滌分糕名估祖薊轅狼斌盤憂佳吏瀉多竄傾謂聊緒星吵賊鼎姿咖具砷橫毀蝶肪酸說(shuō)咯謅糙賞極扔惕穢護(hù)擊猖辯吵務(wù)歸諾氟屬匿租北憐崇優(yōu)誦避黎杜倍企殃乖橋介稱蹲蒼郁捧柿寂峰汪惺匣鴉但癰怎柒垃薊絞邱液旬貧撲且嗅契阻啟六瘦州近詹初拷鍵蒲菱迢攀勢(shì)丑笛迪趟拜