第三、四章計(jì)劃、目標(biāo)與戰(zhàn)略

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1、第二篇 計(jì)劃一、 計(jì)劃概述二、 目標(biāo)與戰(zhàn)略三、 決策凡事預(yù)則立 不預(yù)則廢一日之計(jì)在于晨一日之計(jì)在于晨一年之計(jì)在于春第四章 計(jì)劃概述第一節(jié)、計(jì)劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)、計(jì)劃的類型第三節(jié)、計(jì)劃編制過(guò)程與方法第一節(jié) 計(jì)劃的概念及其性質(zhì)p一、計(jì)劃的概念一、計(jì)劃的概念p 根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況,衡量客觀的需要和主觀的可能,通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè),提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo),以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑.p 計(jì)劃的內(nèi)容(5W1H）p（1）What 做什么？目標(biāo)和內(nèi)容v（2）Why 為什么？原因v（3）Who 誰(shuí)去做？人員v（4）Where 何地做？地點(diǎn)v（5）When 何時(shí)做？時(shí)間v（6）How 怎樣做？方

2、式和手段p 二、計(jì)劃的性質(zhì)p1、目的性:計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)p2、首位性:計(jì)劃工作是管理工作的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)（廣東國(guó)際大廈案例） 從管理過(guò)程來(lái)講先于其他職能，唯一需要完成的工作p3、普遍性:組織大部分人員都會(huì)涉及計(jì)劃工作p4、效率性：計(jì)劃工作要追求效率三、計(jì)劃工作的重要性p1、為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)p2、為組織的未來(lái)預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊p3、有利于改善組織運(yùn)行的效率p4、有利于進(jìn)行控制第二節(jié) 計(jì)劃的類型p1、按計(jì)劃的表現(xiàn)形式：p（1）宗旨：是組織的基本任務(wù)，是組織存在的目的或基本理由企業(yè)的宗旨是什么？p德魯克認(rèn)為要確定企業(yè)的宗旨是什么，就必須回答以下三個(gè)

3、問(wèn)題？p（）我們的企業(yè)是什么？p（）我們的企業(yè)將會(huì)成為什么樣子？p（）我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？使命使命目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略政策政策程序：時(shí)序排列行動(dòng)方法程序：時(shí)序排列行動(dòng)方法規(guī)則：最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃，行動(dòng)的規(guī)定規(guī)則：最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃，行動(dòng)的規(guī)定規(guī)劃（方案）：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃規(guī)劃（方案）：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃抽象具體計(jì)劃的層次體系p2、按時(shí)間長(zhǎng)短：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃p3、按計(jì)劃指定的層次：戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃第三節(jié)、計(jì)劃編制過(guò)程與方法p一、計(jì)劃編制的過(guò)程（臺(tái)灣希瑞酒店案例）一、計(jì)劃編制的過(guò)程（臺(tái)灣希瑞酒店案例）1.估量機(jī)會(huì)2.確定目標(biāo)3.預(yù)測(cè)并有效地確定

4、計(jì)劃的重要前提條件4.擬定可供選擇的方案5.評(píng)價(jià)各種備選方案6.選擇方案7.制定派生計(jì)劃8.制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化二、計(jì)劃編制的方法p（一）滾動(dòng)計(jì)劃法p（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法p（三）運(yùn)籌學(xué)方法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法p滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法，它是在編制出計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過(guò)一段時(shí)期（一年，一個(gè)季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，保持原計(jì)劃期限不變，將計(jì)劃期限順次向前推進(jìn)一個(gè)時(shí)期，使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸。比如，年度計(jì)劃每一個(gè)季度編制一次，每次向后滾動(dòng)一次；五年計(jì)劃每年編制一次，每年向后滾動(dòng)一年。滾動(dòng)計(jì)劃法本期五年計(jì)劃（200

5、1-2005）計(jì)劃修正因素2001年實(shí)際完成情況新的五年計(jì)劃（2002-2006）修訂計(jì)劃2002200120022003200420052003200420052006 很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗 很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗差異分析環(huán)境變化 組織方針變化計(jì)劃與實(shí)際之間的差異（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法p網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法，它是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制訂計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)、審定的技術(shù)方法。首先，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)計(jì)劃中各項(xiàng)工作的先后順序和相互關(guān)系；其次，通過(guò)計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；然后，通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖的方法，選擇最優(yōu)方案；并在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行有效的控制，保證取得最佳的

6、經(jīng)濟(jì)效益。p網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化，就是通過(guò)利用時(shí)差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的最初方案，在滿足即定的條件下，獲得周期最短、成本最低、對(duì)資源最有效利用的方案。123456網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法（統(tǒng)籌法） 總之，利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法編制計(jì)劃，可以有效總之，利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法編制計(jì)劃，可以有效的利用人財(cái)物，用最少的勞動(dòng)消耗，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。的利用人財(cái)物，用最少的勞動(dòng)消耗，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 利用網(wǎng)絡(luò)理論制定計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行利用網(wǎng)絡(luò)理論制定計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)、審定的一種計(jì)劃編制方法。評(píng)價(jià)、審定的一種計(jì)劃編制方法?；鼗丶壹艺麸堈麸垷疅畵癫藫癫讼?、切菜洗、切菜炒菜炒菜吃飯吃飯（三）（三） 運(yùn)籌學(xué)計(jì)劃方法運(yùn)籌學(xué)計(jì)劃方法 （

7、二汽總裝廠選址案例二汽總裝廠選址案例） p運(yùn)籌學(xué)是 一種有效的計(jì)劃方法。它用于研究在物質(zhì)條件（人、財(cái)、物）一定的條件下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個(gè)最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物作出綜合性的安排，取得最好的效果。p具體步驟：1.建立問(wèn)題的數(shù)學(xué)模型2.根據(jù)模型中變量和結(jié)果之間的關(guān)系，建立目標(biāo)函數(shù)作為對(duì)各種可能的行動(dòng)方案進(jìn)行比較尺度3.確定目標(biāo)函數(shù)中各參數(shù)的具體數(shù)值4.求解模型找出最佳解決方法。第四章 目標(biāo)與戰(zhàn)略p一一 目標(biāo)的作用與特性目標(biāo)的作用與特性p二目標(biāo)管理二目標(biāo)管理p二二 戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定 一、目標(biāo)的作用p、

8、目標(biāo)的導(dǎo)向作用p、目標(biāo)的激勵(lì)作用p、目標(biāo)的凝聚作用p、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)作用與基礎(chǔ)作用 1、目標(biāo)的導(dǎo)向作用、目標(biāo)的導(dǎo)向作用 p 許多年前，有一條300條鯨魚(yú)突然死亡的報(bào)道。這些鯨魚(yú)在追逐沙丁魚(yú)時(shí)，不知不覺(jué)被困在一個(gè)海灣里。這些小魚(yú)把海上巨人引向了死亡。鯨魚(yú)因?yàn)樽分鹦±鴳K死，為了微不足道的目標(biāo)而空耗了自己的巨大力量。 p 沒(méi)有目標(biāo)的人和組織，就像那些鯨魚(yú)，他們有巨大的潛能，但他們把精力放在小事情上，而小事情使他們忘記了自己本應(yīng)做什么。數(shù)據(jù)p1970年，美國(guó)哈佛大學(xué)對(duì)當(dāng)年畢業(yè)的天之驕子們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：27%的人，沒(méi)有目標(biāo)；60%的人，目標(biāo)模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3%的人

9、，有清晰而長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。 1995年，即25年后，哈佛大學(xué)再次對(duì)這一批1970年畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果是這樣的：3%的人，25年間他們朝著一個(gè)既定的方向不懈努力，現(xiàn)在幾乎都成為社會(huì)各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英；10%的人，他們的短期目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)，成為各個(gè)行業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會(huì)的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)什么特別突出的成績(jī)，他們幾乎都生活在社會(huì)的中下層；剩下27%的人，他們的生活沒(méi)有目標(biāo)，過(guò)得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會(huì)、抱怨這個(gè)不肯給他們機(jī)會(huì)的世界。 其實(shí)，他們之間的差別在于：25年前，他們中的一些人知道自己的人生目標(biāo)，而

10、另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目標(biāo)。 2、目標(biāo)的激勵(lì)作用、目標(biāo)的激勵(lì)作用p動(dòng)機(jī)激發(fā)理論。 當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，需要得到滿足，這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)管理小故事：望梅止渴管理小故事：望梅止渴p 南朝宋劉義慶世說(shuō)新語(yǔ)假譎第二十七：“魏武行役失汲道，軍皆渴，乃令曰：前有大梅林，饒子，甘酸

11、可以解渴。士卒聞之，口皆出水，乘此得及前源 。、目標(biāo)的凝聚作用、目標(biāo)的凝聚作用p如果沒(méi)有明確的共同目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一全體成員的思想行動(dòng)，組織就如同一盤散沙，形不成整體，構(gòu)不成系統(tǒng)。 p目標(biāo)是進(jìn)行考核組織員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。p如果沒(méi)有目標(biāo)作為基礎(chǔ)，管理就會(huì)陷入混亂。、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)作用與基礎(chǔ)作用、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)作用與基礎(chǔ)作用要是你，你會(huì)怎么做？要是你，你會(huì)怎么做？p在一個(gè)有很好太陽(yáng)的天氣里，漁夫甲正在整理漁船準(zhǔn)備出海打魚(yú)。這時(shí)，他看到漁夫乙正躺在不遠(yuǎn)處的沙灘上愜意地曬著太陽(yáng)。p漁夫甲對(duì)漁夫乙說(shuō)：“天氣這么好，你還不趕緊出海打魚(yú)！明天恐怕就沒(méi)有這么好的天氣了！”p漁夫乙答：“天氣這么好，我得抓緊時(shí)間享受這美好的陽(yáng)

12、光，明天恐怕就沒(méi)有這么好的陽(yáng)光了！” 管理與生活管理與生活p規(guī)劃平衡和諧的人生目標(biāo)系統(tǒng) 一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理p一、目標(biāo)管理的概念一、目標(biāo)管理的概念p目標(biāo)管理的概念是1954年管理專家德魯克（Peter Drucker) 在其名著管理實(shí)踐中首先提出。p目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。當(dāng)時(shí)正是第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生。因此，這個(gè)方法也就被美國(guó)企業(yè)所廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。時(shí)至今日，目標(biāo)管理仍然是管理中最常用的方法之一。 組織目標(biāo)的特性組織目標(biāo)

13、的特性、層次性:目標(biāo)的縱向聯(lián)系。 目標(biāo)進(jìn)行分解。（1）環(huán)境層社會(huì)加于組織的目標(biāo)，為社會(huì)提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。（2）組織層作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)，如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動(dòng)安全。（3）個(gè)人層組織成員的目標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)收入、興趣愛(ài)好等。 p傳統(tǒng)的管理往往表現(xiàn)為壓制個(gè)人目標(biāo)，使組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上，目標(biāo)管理要找到組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)和一致部分。管理小故事管理小故事p有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個(gè)石

14、匠回答：“我正在蓋一座教堂。” 第三個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)p第一個(gè)石匠的目標(biāo)設(shè)置太低，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺(jué)和自我發(fā)展的動(dòng)力。p第二個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。p第三個(gè)石匠的目標(biāo)設(shè)置過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。企業(yè)目標(biāo)的多樣性企業(yè)目標(biāo)的多樣性1.獲得一定的利潤(rùn)率和利潤(rùn)2.重點(diǎn)研究和開(kāi)發(fā)適當(dāng)產(chǎn)品3.市場(chǎng)占有率達(dá)到行業(yè)中占優(yōu)勢(shì)的地位4.資金籌措和償債能力好5.員工福利改善2、多樣性：組織的目標(biāo)都是多重的。組織目標(biāo)總的來(lái)說(shuō)是一個(gè)，所謂目標(biāo)的多樣性是指總目標(biāo)的

15、不同側(cè)面的反映，或者總目標(biāo)可以用不同的指標(biāo)來(lái)全面地反映。例如：中山大學(xué)南方學(xué)院總目標(biāo)：成為國(guó)內(nèi)一流的獨(dú)立學(xué)院p教學(xué)研究條件一流。p學(xué)生質(zhì)量世所公認(rèn)。p學(xué)術(shù)氛圍、學(xué)術(shù)環(huán)境良好。p運(yùn)作經(jīng)費(fèi)充分。 p服務(wù)系統(tǒng)高效。3、網(wǎng)絡(luò)性：目標(biāo)之間還存在橫向聯(lián)系，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系。 孟子：“魚(yú)，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍魚(yú)而取熊掌者也?！?避免目標(biāo)之間的相互矛盾，樹(shù)立整體觀念。4、時(shí)間性：短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)5、可考核性：表述明確具體，有時(shí)限，有量化的考核指標(biāo)p目標(biāo)管理：組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)目標(biāo)管理：組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此組織的使命

16、確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理與過(guò)程管理目標(biāo)管理與過(guò)程管理p目標(biāo)管理：以結(jié)果為主的管理。過(guò)程管理：以過(guò)程管理為主的管理。p目標(biāo)管理與過(guò)程管理總是相互結(jié)合在一起使用。沒(méi)有一定的過(guò)程保障，很難有好的結(jié)果，而沒(méi)有目標(biāo)的管理，過(guò)程也失去了意義。p1、設(shè)置目標(biāo)體系：v（1）企業(yè)制定一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)。v（2）采取“自上而下”和“自下而上“相結(jié)合的方式確定各自的分目標(biāo)。二、目標(biāo)管理的

17、基本程序二、目標(biāo)管理的基本程序制定目標(biāo)的原則制定目標(biāo)的原則管理小故事管理小故事p 有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠支獵殺駱駝。當(dāng)他們到了目的地時(shí)，父親問(wèn)老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠?！备赣H搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。”父親以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。老二回答說(shuō)：“我看見(jiàn)了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)?！备赣H又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說(shuō)：“你答對(duì)了?！蹦繕?biāo)分解目標(biāo)分解p1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。p在他后來(lái)的自傳中這么說(shuō)：“每次比賽之前，

18、我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)。比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。p比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了?！眕2、目標(biāo)實(shí)施v（1）實(shí)行逐級(jí)充分授權(quán)p目標(biāo)管理法從“社會(huì)人”假設(shè)出發(fā)，上級(jí)對(duì)下級(jí)采取信任型的管理措施。目標(biāo)定出后，如果上級(jí)不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級(jí)部門或者個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到自主控制、自主管理的目的，即使下級(jí)再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目

19、標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。 v（2）進(jìn)行定期檢查，幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題。案例分析案例分析p陳女士是銷售公司的總經(jīng)理，她與郵購(gòu)處經(jīng)理小劉剛結(jié)束一場(chǎng)目標(biāo)管理式的討論。“那么，小劉，你同意這項(xiàng)目標(biāo)了？”“是的，陳總，它們看上去很適合我?！薄澳翘昧耍笨偨?jīng)理說(shuō)：“個(gè)月后我再見(jiàn)到你時(shí)，想看看你到底干得有多漂亮?！眕在這6個(gè)月里，小劉在一個(gè)目標(biāo)上遇到了麻煩，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減，他本來(lái)打算利用大批整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把份目錄寄到指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲不能交出客戶們的名單來(lái)，郵寄貼不齊，小劉怕誤事，只得追加郵費(fèi)來(lái)零寄。p個(gè)月后，陳總見(jiàn)到小劉時(shí)，一起來(lái)討論他的工作表現(xiàn)，她說(shuō)自己實(shí)在不明白小劉為什么

20、在郵寄成本目標(biāo)上無(wú)法達(dá)標(biāo)?！叭绻隳菚r(shí)侯來(lái)找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那兒郵簽資料，這立刻就能辦到！”她說(shuō)。小劉回答：“我想這6個(gè)月得靠我自己，在那種情況下，我已經(jīng)盡了自己最大的努力。”p問(wèn)題：他們?cè)趯?shí)施目標(biāo)管理時(shí)，存在什么問(wèn)題，如何改進(jìn)？p3、目標(biāo)評(píng)估 重點(diǎn)在于自我反省、自我啟發(fā)對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。要以一定形式（如獎(jiǎng)懲）同成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)。 三、目標(biāo)管理的特點(diǎn)三、目標(biāo)管理的特點(diǎn)1.參與導(dǎo)向：所有員工均參與管理2.重視人的主動(dòng)性與創(chuàng)造性3.促進(jìn)權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的三者統(tǒng)一4.重視成果：德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是重大的貢獻(xiàn)

21、，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來(lái)。 四、目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)四、目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)p1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：、目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。、目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。、目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。p科學(xué)管理理論重視工作的效率，而忽視人的主觀能動(dòng)性；行為科學(xué)則偏重于對(duì)職工思想和行為的研究。p德魯克提出的目標(biāo)管理，是將“以工作為中心”和“以人為中心”這兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，把兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。、目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性，提高了士氣。、目標(biāo)管理有助于開(kāi)展有效的控制工作。v2、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)1.目

22、標(biāo)難以制定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。2.目標(biāo)商定可能增加管理成本。3.目標(biāo)管理的哲學(xué)假定不一定都存在。目標(biāo)管理法在推行過(guò)程中，往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過(guò)分使用定量目標(biāo)，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標(biāo)的等級(jí) 案例案例p1980年代美國(guó)紐約交通警察局有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。p事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。p奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最

23、佳的警察.p原來(lái)這個(gè)分局實(shí)行目標(biāo)管理法，警察工作成績(jī)、表彰、提升主要靠逮捕數(shù)量。而警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎(jiǎng)賞。 、可能導(dǎo)致只注重結(jié)果，忽視過(guò)程。、有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。二、戰(zhàn)略的制定二、戰(zhàn)略的制定p一、戰(zhàn)略的含義與層次p二、戰(zhàn)略的類型p三、戰(zhàn)略的制定過(guò)程與方法一、戰(zhàn)略的含義與層次一、戰(zhàn)略的含義與層次 “不謀萬(wàn)世，不足謀一時(shí)；不謀全局，不足謀一域” p戰(zhàn)略指帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的規(guī)劃和謀戰(zhàn)略指帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的規(guī)劃和謀略。略。戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次p企業(yè)

24、戰(zhàn)略的層次：整體層次、事業(yè)層次和職能層次。p公司戰(zhàn)略是企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù) ”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，二是“我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位中如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等。p事業(yè)部戰(zhàn)略在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 p職能戰(zhàn)略是為貫徹實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、

25、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次二、戰(zhàn)略的制定過(guò)程二、戰(zhàn)略的制定過(guò)程p一、根據(jù)組織的宗旨和使命確定目標(biāo)p二、分析組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略p三、進(jìn)行環(huán)境分析p四、組織內(nèi)部環(huán)境分析p五、戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與選定管理小故事管理小故事p劉備在沒(méi)有得到諸葛亮之前，落魄不遇，屢遭挫折，不得已投奔荊州劉表，后經(jīng)水鏡先生司馬徽和徐庶的推薦，三顧茅廬，邀請(qǐng)諸葛亮出山相助。p諸葛亮在與劉備首次會(huì)面時(shí)。首先精辟地分析了天下大勢(shì)，指出曹操“已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，此可用為援而不可圖也”；接著，簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)明了荊州和益州的重要戰(zhàn)略地位，最后告訴

26、劉備，欲成霸業(yè)，應(yīng)該“北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和將軍可占人和，先取荊州為先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢(shì)，然后可圖中原”。這便是為隆中決策。p在這個(gè)著名決策中，既有戰(zhàn)略目標(biāo)，又有戰(zhàn)略措施，還有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的幾個(gè)戰(zhàn)略階段。劉備聞言，茅塞頓開(kāi)。正是逐步實(shí)施了這一正確決策，劉備集團(tuán)才得以絕處逢生，立穩(wěn)腳根，日益發(fā)展，與先期建立的魏、吳政權(quán)，存在和延續(xù)了四十余年。 三、戰(zhàn)略的類型三、戰(zhàn)略的類型p（一）專業(yè)化、多角化和一體化戰(zhàn)略p（二）進(jìn)攻型、防守型和調(diào)整、撤退型戰(zhàn)略p（三）基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略p（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略p（2）特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略p（3）重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略（集中戰(zhàn)略

27、）專業(yè)化的集中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略專業(yè)化的集中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略p集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位 優(yōu)點(diǎn)：管理簡(jiǎn)單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險(xiǎn)較大。 多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（diversification）p多角化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。p多角化戰(zhàn)略的效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過(guò)人力、設(shè)備資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來(lái)降低成本分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。 p20世紀(jì)7080年代是西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，它們通過(guò)大量的收購(gòu)兼并，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。美國(guó)通用電氣公司是多元化經(jīng)營(yíng)的成功典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金

28、融、能源、醫(yī)療、電力電氣、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多個(gè)行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一。p但是，自20世紀(jì)90年代以來(lái)，許多西方企業(yè)由于無(wú)法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 相關(guān)多元化相關(guān)多元化p相關(guān)多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如由冰箱進(jìn)入空調(diào)業(yè)； 優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng) 缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模必然擴(kuò)大，增加管理費(fèi)用。案例案例p迪斯尼公司是美國(guó)最大傳媒集團(tuán)之一，年收入約250億美元，市值500億美元。p從1936年開(kāi)始的白雪公主到幻想曲等五部動(dòng)畫(huà)片被稱為迪斯尼動(dòng)畫(huà)片制作的“黃金時(shí)期”。p

29、借助電影院、電視頻道、特許經(jīng)營(yíng)商品和迪斯尼樂(lè)園，迪斯尼公司的相關(guān)資源彼此呼應(yīng)，多元化造就了龐大的產(chǎn)業(yè)體系。 非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化p非相關(guān)多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場(chǎng)方面沒(méi)有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)，后轉(zhuǎn)向微波爐生產(chǎn)。p優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì) 缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略p一體化發(fā)展戰(zhàn)略p包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售； 后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。 優(yōu)點(diǎn)：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，便于掌握市場(chǎng)需求信息，帶來(lái)更多利潤(rùn) 缺點(diǎn)：管理費(fèi)用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險(xiǎn)較大

30、。 防守型戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略p一般處于比較穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)和組織p確保組織環(huán)境的穩(wěn)定，較少關(guān)注其它行業(yè)p注重生產(chǎn)服務(wù)效率的提高p采用強(qiáng)有力的行政管理手段進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略p“有能力發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)尚未受到充分服務(wù)的市場(chǎng)”，這是沃頓商學(xué)院評(píng)選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。p索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫在上個(gè)世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無(wú)數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。管理小故事管理小故事p兩個(gè)歐洲人到了非洲去推銷皮鞋。由于炎熱，非洲人向來(lái)都是打著赤腳。p第一個(gè)推銷員看到了非洲人都打著赤腳，立刻失望起來(lái)：”這些人都打赤腳，怎么會(huì)要我的鞋呢?”于是放

31、棄努力，失敗沮喪而回。p第二個(gè)推銷員看到非洲人都打赤腳，驚喜萬(wàn)分：“這些人都沒(méi)有鞋穿，這里的皮鞋市場(chǎng)大得很呢?！闭{(diào)整、撤退型戰(zhàn)略調(diào)整、撤退型戰(zhàn)略p撤退，是為了更好地進(jìn)取p百事在上個(gè)世紀(jì)70年代曾實(shí)行業(yè)務(wù)多樣化的戰(zhàn)略，兼并了大量快餐連鎖店。但后來(lái)為扭轉(zhuǎn)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)中的不利局勢(shì)，毅然退出了快餐業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展飲料行業(yè)。 成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略p成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。p實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體政策：經(jīng)營(yíng)單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本開(kāi)支和控制間接費(fèi)用以及降低研究與開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成

32、本。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 目標(biāo)市場(chǎng)全行業(yè)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本集中戰(zhàn)略差異化差異化戰(zhàn)略差異化集中戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略p沃爾瑪連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元,榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。p沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象非常清楚，它既不是產(chǎn)品，也不是市場(chǎng),而是成本整個(gè)企業(yè)的流通成本，只有成本領(lǐng)先才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面

33、不惜代價(jià)，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處p企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下、企業(yè)仍能獲利。p企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙p在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)p生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的

34、出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資源。p行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以便低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。p由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。案例案例p成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特公司曾經(jīng)通過(guò)限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過(guò)嚴(yán)格推行低成本措施等取得過(guò)所向無(wú)敵

35、的成本領(lǐng)先地位。 然而，當(dāng)許多收入高、同時(shí)已購(gòu)置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場(chǎng)開(kāi)始更偏愛(ài)具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞蓬型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開(kāi)發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司由于為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略p企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。 案例案例p當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場(chǎng)上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch（swiss watch）的新手表誕生。Sw

36、atch的貢獻(xiàn)在于，它改變了手表單純的計(jì)時(shí)功能，并開(kāi)發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只最終成為收藏家的手表。pSwatch成為了時(shí)代的詮釋者、流行時(shí)尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場(chǎng)。迄今swatch的全球銷售量已高達(dá)兩億只以上，為股東帶來(lái)了滾滾財(cái)富。薇姿薇姿只在藥房出售只在藥房出售p薇姿（VICHY）是世界最大的化妝品集團(tuán)法國(guó)歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。p為了

37、配合此品牌訴求，它一直選擇并堅(jiān)持“全世界只在藥房銷售”的市場(chǎng)策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。p薇姿在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)時(shí)，依然走藥房專銷之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線城市的數(shù)百多家大型藥房開(kāi)設(shè)了薇姿護(hù)膚專柜。p1.避開(kāi)強(qiáng)大對(duì)手的正面進(jìn)攻。p2.減少消費(fèi)者的識(shí)別和選擇成本。p3.打?qū)I(yè)牌。藥房在我國(guó)向消費(fèi)者傳遞的是“健康、放心”的信息，專業(yè)大藥房更是如此。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護(hù)膚方面的專業(yè)性，而且增加了購(gòu)買者對(duì)這種專業(yè)性的信任感，這對(duì)薇姿的品牌訴求，起到了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。p4.降低促銷成本。差異化戰(zhàn)略的益處差異化戰(zhàn)略的益處p、建立起顧客對(duì)

38、產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客的敏感程度就會(huì)降低。這樣，差異化略可為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離地帶，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵害。p、顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。如果行業(yè)新的加入者參與競(jìng)爭(zhēng)，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對(duì)原產(chǎn)品的信賴和克服原產(chǎn)品的獨(dú)特性的影響，這就增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度。p、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)p、實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。因?yàn)樗黾釉O(shè)計(jì)和研究費(fèi)用，選用高檔原材料等。如果采取差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品成本與追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品

39、成本差距過(guò)大，可能會(huì)使得購(gòu)買者寧愿犧牲差異化產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)和形象，而去追求降低采購(gòu)成本。p 、購(gòu)買者變得更加精明起來(lái)，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。p 、隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇p企業(yè)在同一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里不能同時(shí)追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這是由兩種不同戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。p采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)就應(yīng)該在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實(shí)行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產(chǎn)品的大批量，以充分利用高效設(shè)備生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。p相反，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的工藝、設(shè)備和技術(shù)。同時(shí)，為了使客

40、戶了解本企業(yè)這種“差異”，企業(yè)在銷售方面還要組織大量的廣告宣傳和產(chǎn)品推銷活動(dòng)。這一切決定了產(chǎn)品差異化必然與成本領(lǐng)先發(fā)生沖突。 重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略(集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略)p低成本與產(chǎn)品差異化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，重點(diǎn)化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。p這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。p結(jié)果是，公司或者通過(guò)較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本。盡管從在整個(gè)市場(chǎng)的角度看，集中戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢(shì)，但

41、它的確在其狹窄的市場(chǎng)目標(biāo)中獲得了一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。 案例：美國(guó)西南航空公司案例：美國(guó)西南航空公司p美國(guó)西南航空公司定位于經(jīng)營(yíng)短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營(yíng)成本，使其有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長(zhǎng)為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一。四、戰(zhàn)略的制定方法四、戰(zhàn)略的制定方法p（一）市場(chǎng)成長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣 p（二）行業(yè)引力-企業(yè)實(shí)力矩陣p（三）SWOT矩陣分

42、析(一)SWOT分析vSWOT是組織自身的優(yōu)勢(shì)(strengths)與劣勢(shì)(weakness)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡(jiǎn)稱vSWOT分析示意圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)strengths劣勢(shì)weakness外部環(huán)境機(jī)會(huì)opportunities威脅threats案例案例p假設(shè)你在廣州郊區(qū)（比如從化）開(kāi)了一家小旅館，但經(jīng)營(yíng)不善。周圍有高檔酒店競(jìng)爭(zhēng)，正準(zhǔn)備退出不干，這時(shí)忽然意外獲贈(zèng)一大筆遺產(chǎn)。 問(wèn)題：是否應(yīng)該用這筆錢繼續(xù)投資經(jīng)營(yíng)這家店如何做？p請(qǐng)用SWOT等工具對(duì)案例中的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等逐一加以分析。簡(jiǎn)要分析簡(jiǎn)要分析p價(jià)格低廉 特色不鮮

43、明 旅游人數(shù)日益增加 酒店數(shù)量多 產(chǎn)品戰(zhàn)略：多元化 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：差異化（二）市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率矩陣（波士頓矩市場(chǎng)占有率矩陣（波士頓矩陣）陣）（1）市場(chǎng)增長(zhǎng)率上期總銷售額售額本期總銷售上期總銷市場(chǎng)增長(zhǎng)率100確定分界線確定分界線 在比較前后兩期的銷售額時(shí)，應(yīng)消除價(jià)格變動(dòng)因素，確定高增長(zhǎng)和低增長(zhǎng)的分界線：p若公司經(jīng)營(yíng)的多種業(yè)務(wù)屬于同一行業(yè)，可以把行業(yè)的平均增長(zhǎng)率作為分界線；p取國(guó)民生產(chǎn)總值（或省、市的工業(yè)總產(chǎn)值）的增長(zhǎng)率；p公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率；p取整個(gè)公司的目標(biāo)增長(zhǎng)率； 在分界線之上的業(yè)務(wù)，可以看作是投入或成長(zhǎng)期，而在分界線以下的則屬于成熟或衰退期。增長(zhǎng)占有率矩陣示意增長(zhǎng)占有率矩陣

44、示意市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率圖410 增長(zhǎng)占有率矩陣示意圖25104.02.01.00.50.25（2）相對(duì)市場(chǎng)占有率）相對(duì)市場(chǎng)占有率本期銷售額最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)業(yè)務(wù)售額本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷相對(duì)市場(chǎng)占有率p通常將相對(duì)市場(chǎng)占有率的分界線定在1.0到1.5之間。 (3)各業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)表示各業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)表示p每項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司中的地位和貢獻(xiàn)，在增長(zhǎng)占有率矩陣中，從各圓圈的面積加以表示。 p波士頓咨詢公司的市場(chǎng)成長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣波士頓咨詢公司的市場(chǎng)成長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣行業(yè)增長(zhǎng)率高低明星幼童金牛瘦狗強(qiáng)弱市場(chǎng)份額幼童業(yè)務(wù)幼童業(yè)務(wù)p幼童業(yè)務(wù)也稱問(wèn)題業(yè)務(wù)p指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)

45、公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。p“問(wèn)題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的回答。明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)p明星業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由問(wèn)題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持

46、與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入到能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)p現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。p公司如果缺少現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻袌?chǎng)環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來(lái)維

47、持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個(gè)強(qiáng)壯的現(xiàn)金牛可能就會(huì)變?nèi)?，甚至成為瘦狗?瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)p瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。一股情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人對(duì)養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不合而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。從波士頓矩陣得出的戰(zhàn)略方針從波士頓矩陣得出的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高接近于0金牛保持高低大正數(shù)問(wèn)號(hào)擴(kuò)大利用/退出無(wú)或虧損低或虧損很高回收大負(fù)數(shù)正數(shù)狗利用/退出低或虧損回收正數(shù)p在明確

48、各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。p發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。p維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。p收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對(duì)處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。p放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理案例巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)p背景資料p 史玉柱1962年

49、生,安徽懷遠(yuǎn)人。1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué),隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年,推出桌面中文電腦軟件M-6401,4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過(guò)100萬(wàn)元。p 1991年,巨人公司成立。38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái),后改為70層,號(hào)稱當(dāng)時(shí)中國(guó)第一高樓,所需資金超過(guò)10億元。史玉柱以集資和賣樓花的方式籌款,集資超過(guò)1億元。p 1993年,巨人僅中文手寫(xiě)電腦和軟件的銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。p 1993-1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。 p 1994年初,巨

50、人大廈動(dòng)土,計(jì)劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。p 1995年,巨人推出12種保健品,投放廣告1個(gè)億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。p 1996年,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。p 1997年初巨人大廈未按期完工,購(gòu)樓花者要求退款。不久,巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。p 1998年,史玉柱開(kāi)始做腦白金,在上海注冊(cè)了健特公司,在珠海注冊(cè)了士安公司。在這些公司史玉柱不是法人代表。包括史玉柱的大本營(yíng)上海健特公司,法人代表也是由他的一名部下?lián)?史玉柱的公開(kāi)身份是策劃總監(jiān),而雙方私下簽訂秘密協(xié)議,史玉柱才是事實(shí)上的老板。 p 2000年

51、腦白金銷售額超過(guò)10億元。史玉柱開(kāi)始在媒體露面,他一再表示:“老百姓的錢,我一定要還?！辈⒍ㄏ铝?000年年底還錢的時(shí)間表。p 2001年1月,史玉柱向公司“借”了1億元,通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債。同時(shí),新巨人上海巨人投資公司成立,控股上海健特。p 2001 年5月,通過(guò)系列運(yùn)作,史玉柱將下屬無(wú)錫健特90%的股權(quán)出售給了上海華馨投資公司,并擔(dān)任上海華馨的決策顧問(wèn)。然后通過(guò)華馨投資輾轉(zhuǎn)將這部分資產(chǎn)賣給了上市公司ST國(guó)貨,ST國(guó)貨后來(lái)更名為青島健特,在2001年實(shí)現(xiàn)盈利之后摘掉了ST的帽子。p波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個(gè)公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個(gè)公司沒(méi)有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明它

52、當(dāng)前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來(lái)源；如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，說(shuō)明在未來(lái)的發(fā)展中缺乏希望。一個(gè)公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。p如巨人集團(tuán)在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒(méi)有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來(lái)支援大廈的建設(shè)，導(dǎo)致最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。（三）行業(yè)引力企業(yè)實(shí)力矩陣（GE矩陣）p行業(yè)引力企業(yè)實(shí)力矩陣是由美國(guó)通用電氣公司在麥肯錫咨詢公司(Mckinsey and company consulting firm)的協(xié)助下，對(duì)波士頓矩

53、陣加以改進(jìn)而提出的，由于GE矩陣的兩維改進(jìn)為了行業(yè)的吸引力和企業(yè)的實(shí)力，故又稱為行業(yè)引力企業(yè)實(shí)力矩陣。p通用電氣公司是美國(guó)最大的電氣公司。該公司擁有職工近40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬(wàn)種，其中包括飛機(jī)引擎、核反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1978年銷售額已達(dá)到200億美元，利潤(rùn)超過(guò)了10億美元，其中40來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。p行業(yè)引力：包括產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)作用、經(jīng)濟(jì)周期影響、宏觀因素的影響等。p企業(yè)實(shí)力：包括市場(chǎng)份額，生產(chǎn)能力和效率、營(yíng)銷力量、相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)優(yōu)勢(shì)、管理等。p采用加權(quán)五級(jí)計(jì)分制 p（1）對(duì)影響行業(yè)引力和企業(yè)

54、實(shí)力的因素進(jìn)行挑選確認(rèn)p（2）根據(jù)諸因素對(duì)所評(píng)定公司的行業(yè)引力和企業(yè)實(shí)力的重要性賦以權(quán)重（加權(quán)），各因素的權(quán)數(shù)之和等于1。p（3）確定每一業(yè)務(wù)在引力和實(shí)力中的地位，依據(jù)其影響力大小按5分制給出評(píng)分，5分最強(qiáng)，1分最弱。p這樣就可以得到公司中各項(xiàng)業(yè)務(wù)在引力實(shí)力矩陣中的位置分布，上一頁(yè)中的表和圖，表示的是對(duì)通用電氣（）公司業(yè)務(wù)A的加權(quán)五級(jí)評(píng)分計(jì)算過(guò)程以及將各業(yè)務(wù)標(biāo)入行業(yè)引力企業(yè)實(shí)力矩陣中的結(jié)果。通用電氣公司通用電氣公司行業(yè)吸引力優(yōu)先投資選擇投資收獲/退出中低高高中低業(yè)務(wù)實(shí)力ABCDEFGp由于兩個(gè)因素都要采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分來(lái)評(píng)分，所以劃分高、中、低檔的界限使用1、3、5。p圖中的每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)

55、營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來(lái)衡量）規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來(lái)衡量）。p每個(gè)圓圈中的陰影表示該單位的市場(chǎng)份額。每個(gè)圓圈中的陰影表示該單位的市場(chǎng)份額。企業(yè)實(shí)力 行業(yè)引力 高 中 低高中低優(yōu)先投資、尋求支配地位擇優(yōu)投資、發(fā)展，保持領(lǐng)先地位盡多回收資金、適度投資保持實(shí)力地位擇優(yōu)投資增強(qiáng)實(shí)力爭(zhēng)取領(lǐng)先識(shí)別有增長(zhǎng)前途的領(lǐng)域，有選擇性地投資削減品種，減少投資，逐步退出努力尋求增強(qiáng)實(shí)力的途徑（專業(yè)化或聯(lián)合）或退出尋求增強(qiáng)實(shí)力的專業(yè)化途徑或逐步退出抽回資金并及時(shí)退出 應(yīng)該指出的是：上述矩陣只反映公司當(dāng)前業(yè)務(wù)所處的狀況，所以還必須以同樣的方法預(yù)測(cè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在行業(yè)引力企

56、業(yè)實(shí)力矩陣中的地位，只有在既考慮現(xiàn)實(shí)狀況又充分考慮未來(lái)可能的演變趨勢(shì)的情況下，才能做出合理、正確的戰(zhàn)略決策。 另外，也可以用同樣的方法對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做相似的分析，以判斷對(duì)方可能采取的戰(zhàn)略。課外作業(yè) 搜索一個(gè)對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行了清楚描述的公司的網(wǎng)站這家公司的宗旨（使命）是什么？運(yùn)用本章所學(xué)的概念和專業(yè)名詞描述該公司為實(shí)現(xiàn)宗旨所采取的戰(zhàn)略制定大學(xué)生活的目標(biāo) 我們都知道，如果不清楚去往何方，那么即使到達(dá)目的地，你自己也認(rèn)不出來(lái)。對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是模糊的、朦朧的，更像一團(tuán)濃濃的迷霧，而不是具體而明確的。 如果每個(gè)人都接受過(guò)人生規(guī)劃方面的培訓(xùn)，那最理想不過(guò)了。但事實(shí)并非如此?，F(xiàn)行教育體系的悲劇在于我們?cè)趯W(xué)

57、校學(xué)習(xí)長(zhǎng)達(dá)十八年之久，但卻沒(méi)有一堂關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方面的課程哪怕只有短短的一個(gè)小時(shí)。 目標(biāo)設(shè)定并非創(chuàng)業(yè)者或成就大事者的絕對(duì)領(lǐng)地。它不是上天賜與的天賦，而是每個(gè)人都能掌握的后天的技能。然而，許多人僅僅能觸摸到自己潛能的表層，只因?yàn)樗麄儾辉冈O(shè)想自己的未來(lái)。 在這個(gè)小時(shí)內(nèi)，我們把問(wèn)題集中在你的抱負(fù)和期望上。下面是七個(gè)具體的目標(biāo)。課堂作業(yè)（分鐘） 寫(xiě)下大學(xué)學(xué)習(xí)生活的目標(biāo) 制定年第一學(xué)期大學(xué)學(xué)習(xí)生活計(jì)劃制定目標(biāo)的原則制定目標(biāo)的原則原則一：我的目標(biāo)是具體的原則一：我的目標(biāo)是具體的 十五歲時(shí)，約翰為自己的生活定下127個(gè)目標(biāo)。四十七歲時(shí)，他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其中的103個(gè)。由于目標(biāo)明確，高達(dá)德探索過(guò)尼羅河，攀登過(guò)乞力馬

58、扎羅山，學(xué)會(huì)開(kāi)飛機(jī)，拍攝過(guò)非洲的維多利亞瀑布。 他的秘訣在哪兒呢？高達(dá)德的每個(gè)計(jì)劃都是具體的、可行的。比如，他的目標(biāo)清單上列出：“成為鷹級(jí)童子軍，每分鐘打字五十個(gè)，潛入水下四十英尺并憋氣兩分半鐘，吹長(zhǎng)笛，制作自己的望遠(yuǎn)鏡” 后來(lái)，高達(dá)德成為著名的探險(xiǎn)家和講師，過(guò)著別人夢(mèng)想中的生活。由于目標(biāo)明確，他做到了。 你并不需要從127個(gè)目標(biāo)開(kāi)始，只有明確的幾個(gè)就夠了，重要的是你的目標(biāo)具體、可行。原則二：我的目標(biāo)是可以衡量的原則二：我的目標(biāo)是可以衡量的 明確的目標(biāo)是用數(shù)量而不是質(zhì)量來(lái)衡量的。如果說(shuō)“我想快樂(lè)起來(lái)” ，那么就很難確定成功的那一刻。把崇高的事情設(shè)定為目標(biāo)自然很重要，但這樣就幾乎不可能衡量你所取

59、得的成就。 人們?cè)谥贫ㄐ履暧?jì)劃時(shí)往往會(huì)這么說(shuō)：“我今年要將更多的時(shí)間用在讀書(shū)上?！倍绻选敖衲晡颐刻熳x某書(shū)的兩章”設(shè)為目標(biāo)，就更好衡量了。只有這樣，自己取得的進(jìn)展才能量化，才可以衡量。 在開(kāi)始制定自己的目標(biāo)時(shí)，這樣問(wèn)問(wèn)自己：“這個(gè)目標(biāo)可衡量么？”原則三：我的目標(biāo)非常具有挑戰(zhàn)性，原則三：我的目標(biāo)非常具有挑戰(zhàn)性，但可以實(shí)現(xiàn)但可以實(shí)現(xiàn) 你所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是很高的，但也應(yīng)是可以實(shí)現(xiàn)的。你不可能在一個(gè)小時(shí)或一天之內(nèi)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。如果可以，那就不稱其為目標(biāo)。成功的路上，你可能也會(huì)遭遇不少的失敗和挫折。但是，記住，失敗可以變成你最好的老師。 對(duì)于有所成就的人來(lái)說(shuō)，失敗是成功的重要元素。成功需要你心甘情愿地

60、頂風(fēng)冒雨、迎難而上。 明確你的目標(biāo)決不是重復(fù)你已經(jīng)取得的成就，而是尋求新的挑戰(zhàn)。 原則四：我所有的目標(biāo)都是相輔相原則四：我所有的目標(biāo)都是相輔相成的成的 只有一個(gè)目標(biāo)是很少見(jiàn)的，也是非常危險(xiǎn)的。平衡的生活應(yīng)包括你在人生大舞臺(tái)的成就計(jì)劃學(xué)習(xí)、個(gè)人、興趣、工作、經(jīng)濟(jì)、家庭諸方面。 許多人的目標(biāo)并不相互兼容。例如，他們受無(wú)情的商業(yè)哲學(xué)的影響：“我要成為我所在公司的董事長(zhǎng)，誰(shuí)也別想阻擋我?！比缓?，在教堂，他們聲稱自己相信：“己所不欲，勿施于人?！?如果你想在單個(gè)目標(biāo)上繼續(xù)快速地進(jìn)步，你應(yīng)確信你所有的目標(biāo)都朝向同一方向。原則五：我的目標(biāo)都包括實(shí)施計(jì)劃原則五：我的目標(biāo)都包括實(shí)施計(jì)劃如果沒(méi)有交通圖為你指示最佳

61、的路線，目的地再明確也沒(méi)有意義。一旦你上路，什么事情都可能發(fā)生。突然之間，可能會(huì)出現(xiàn)繞行標(biāo)志。但如果你知道自己去哪里，這都不能阻擋你前進(jìn)的步伐。在確定目標(biāo)后，設(shè)計(jì)出專門的計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)它。標(biāo)滿A、B、C或1、2、3可能浪費(fèi)一些時(shí)間，但卻是你走向未來(lái)的指南。重要的一點(diǎn)是：你的目標(biāo)可能不輕易改變，但是你的計(jì)劃應(yīng)總是靈活的。如果一個(gè)計(jì)劃行不通，千萬(wàn)不要驚慌失措。你已經(jīng)從中得到非常重要的信息?，F(xiàn)在可以嘗試另一個(gè)計(jì)劃。正如彼得杜拉克所說(shuō)的：“長(zhǎng)期規(guī)劃與未來(lái)的所訂無(wú)關(guān)，但卻與目前所決定的未來(lái)密切相關(guān)?！贝_信你的戰(zhàn)略包括一份行動(dòng)時(shí)間表。如果沒(méi)有時(shí)間表，你永遠(yuǎn)都無(wú)法開(kāi)始。有人說(shuō)，孩子大學(xué)畢業(yè)或住房貸款還清之時(shí)，就

62、是他們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之日。而最大的滿足不在于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而在于旅途中的歡樂(lè)。如果你的目標(biāo)看似沙漠中的海市蜃樓一樣不停地移動(dòng)，別擔(dān)心。享受旅途中滿是迷人風(fēng)景的道路上每一段里程碑式的成就。每天都從挑戰(zhàn)開(kāi)始。 我會(huì)寫(xiě)下我的目標(biāo)我會(huì)寫(xiě)下我的目標(biāo) 拿出紙和筆開(kāi)始寫(xiě)，這是看著夢(mèng)想和愿望成真的最快的方法。在你看見(jiàn)你所追尋的東西的那一刻，哪怕是在一張小紙片上，它顯得那么真切，那么具體。 開(kāi)始寫(xiě)吧！ 如果不變成行動(dòng)，上面設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)方面都毫無(wú)意義。每一條，盡量大聲讀出目標(biāo)，看怎樣運(yùn)用在你所寫(xiě)下的目標(biāo)中。最重要的是，每天都做點(diǎn)具體的事情，使自己與目標(biāo)更接近?？粗鞍行摹倍皇瞧渌稚裰?，你已經(jīng)在回家的途中了。勝利者并非以問(wèn)題為方向，而是解決方案。 在稱為今天的24小時(shí)內(nèi)，你有86,400秒供你支配。你會(huì)怎樣適用呢？是把鐘表的每一次嘀嗒聲浪費(fèi)在白日夢(mèng)、無(wú)聊和猶豫不決之中呢，還是用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的喜悅上？課堂作業(yè)（3分鐘） 描述大學(xué)學(xué)習(xí)生活的目標(biāo) 制定年第一學(xué)期大學(xué)學(xué)習(xí)生活計(jì)劃 環(huán)境：學(xué)院的環(huán)境、父母的期望、同學(xué)的支持、社會(huì)的需求 從實(shí)際出發(fā)（）分析：自己的長(zhǎng)處、不足、周邊環(huán)境的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn) 目標(biāo)：學(xué)習(xí)、休閑、興趣、能力、素質(zhì)、技能 計(jì)劃措施