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1、采購管理-讓我們一起學習、一起分享、一起進步采購管理主要內(nèi)容：一、與采購有關的基本知識二、供應市場及供應風險分析三、采購價格的戰(zhàn)略性管理四、采購組合分析及供應商戰(zhàn)略五、新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品改進六、準時制（Just-in-time）采購七、采購是“賺錢”的部門 在全球范圍內(nèi)，工業(yè)企業(yè)的采購成本占銷售成本的50%-70%。隨著企業(yè)外包戰(zhàn)略的實施，采購成本占銷售成本的比例越來越高。美國通用公司前總裁韋爾奇說：“在我們公司只有銷售和采購是賺錢的，其他部門發(fā)生的都是費用”。 采購是一個“賺錢”的部門！ 一、與采購有關的基本知識1. 采購的定義 采購指的是從最合適的來源、獲得滿足質(zhì)量、數(shù)量和價格要求的合適的產(chǎn)
2、品和服務的全過程確定采購需求選擇/認 證供應商發(fā)出采 購訂單物料入 庫驗收采購后 續(xù)工作2. 采購的基本含義（1）采購是外部導向的，是從外部供應市場獲取資源的過程，通過物流手段實現(xiàn)交易。（2）由于經(jīng)濟全球化的深化，電子信息技術和互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，現(xiàn)代采購面向的是全球的供應市場，在全球范圍內(nèi)尋求資源的最有利、最高效的配置。（3）采購是價值交換的過程，對公司的財務有著重大影響。 2. 采購的基本含義（續(xù)）（4）采購涉及技術、產(chǎn)品、市場、競爭、價格，需要運用各種市場手段和策略，實現(xiàn)采購在企業(yè)中的戰(zhàn)略價值。 （5）總結(jié)：采購是把企業(yè)的商務需求與外部供應商的技術和能力聯(lián)系起來，力求使供應商的技術和能力與
3、企業(yè)自己內(nèi)部用戶之間達到最優(yōu)的配合，為客戶或最終消費者提供價值。3. 采購組織設計（1）外部設計：與外部供應商和市場建立商業(yè)聯(lián)系。（2）中間設計：與公司內(nèi)部各事業(yè)部、項目部和其他職能部門建立運營上的聯(lián)系，保證跨部門之間的協(xié)調(diào)，使公司所有的職能部門能夠步調(diào)一致。 （3）內(nèi)部設計：是采購組織中的外部設計和中間設計的“控制室”，是指揮采購組織運營的大腦。 （4）在一個不斷變化的商業(yè)環(huán)境中競爭，需要組織設計不斷的自我創(chuàng)新，把定期的組織設計更新融合到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中。 4. 采購的職責與任務 （1）降低公司暴露于供應市場的風險 （2）對保持公司主要活動的連續(xù)性做出貢獻 （3）控制和降低所有與采購相關的
4、成本 （4）對新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進做出貢獻二、供應市場及供應風險分析 1. 供應市場的要素： （1）市場中消費者或采購者的數(shù)量； （2）供應商的數(shù)量； （3）信息（信息的完整性與透明度）； （4）產(chǎn)品（產(chǎn)品差異程度）； （5）技術革新速度；2. 供應市場的結(jié)構(gòu)：市場是供應和需求的綜合。（1）完全競爭； 供應商數(shù)量多； 市場信息完整，市場透明度很高； 價格由供求關系決定，而不是以供應商和采 購方?jīng)Q定；（2）不完全競爭（壟斷競爭） 供應商數(shù)量較多； 產(chǎn)品差異度較高； 信息不是完全、充分、透明； 供應商在一定范圍內(nèi)能影響價格，（3）寡頭壟斷供應商數(shù)量少；產(chǎn)品差異度小或者沒有差異；信息不對稱；市場進入
5、障礙；供應商能夠影響或操作價格； 3. 供應風險 風險指的是預期收益不能實現(xiàn)的可能性與概率。供應風險是指預期的持續(xù)供應的不確定性以及對成本的影響。（1）持續(xù)供應的風險n供應商的選擇范圍。n所需產(chǎn)品（以及替代品）的可得性。n供應商替換的風險。（2）成本的風險n供應商之間的競爭程度，以及供需雙方的地位和力量，影響了采購價格以及替換供應商的成本。n替代品選擇的成本。n市場信息的完整性、透明度與價格博弈。4. 容易導致供應風險增加的內(nèi)部因素： 工程部門發(fā)出的嚴格的準則規(guī)定，在將要采購的部件中只能使用一種特定的技術； 技術或設計部門的過度設計要求； 申請部門在采購申請書上指定了品牌名稱和具體的供應商名稱
6、； 設備制造商在服務合同中規(guī)定只有原廠的備件才適用于保證條款； 物流的過高要求；上述現(xiàn)象容易導致以下問題：（1）供應商的選擇范圍越小，能夠交付產(chǎn)品的供 應商就越少，甚至導致壟斷供應情況（單一原料來源）的發(fā)生。（2）限制了在供應商中竟標的機會。（3）不必要的昂貴價格。（4）失去與有潛力的優(yōu)質(zhì)的新供應商合作的機會（5）失去了選擇和使用新技術、新材料、新工藝、新知識的機會。5. 采購市場調(diào)查（1）概念：采購市場調(diào)查指向外部的供應市場，對所有影響公司從供應市場上獲取產(chǎn)品和服務的相關因素的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)地收集、分類及分析，確認并分析采購決策有關的風險，并使這些風險變得更加直觀和透明，便于制定科學合理的采購
7、戰(zhàn)略。 （2）采購市場調(diào)查的范圍n持續(xù)的技術發(fā)展：通過對采購市場的調(diào)查，不斷更新在供應商市場正在發(fā)生的新技術及質(zhì)量改善，以保持競爭力。n產(chǎn)品和服務：對與公司現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的市場信息進行收集、分類和分析，目標是實現(xiàn)節(jié)約或降低與采購有關的成本；瞄準減少公司尋求替代供應來源時的風險；n現(xiàn)有供應商分析：現(xiàn)有供應商是否繼續(xù)能夠滿足未來技術要求和我們的與靈活供應有關的要求？n未來供應商分析：收集市場上有潛力的新的供應商信息，并進行分析；發(fā)展新的供應商。6. 供應風險的規(guī)避與防范（1）分析并確認不同的材料所面對的供應市場的結(jié)構(gòu)及供應風險；（2）分析并建立適應不同供應結(jié)構(gòu)和供應風險的采購戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品標準化
8、、尋找替代產(chǎn)品；（4）供應商與采購部門早期介入；（5）跨部門組織；（6）全球采購；三、采購價格的戰(zhàn)略性管理1. 價格分析：通過與合理的價格水準相比較，對供應商提出的價格或報價進行檢驗，不需要對構(gòu)成價格的成本和利潤做出檢驗和評估。（1）競爭性報價（貨比三家） 采購這一方法時，應該滿足一些條件：n 至少有兩個滿足條件的供應商回應報價請求n 報價要符合買方公司的需求n 供應商要獨立競爭這筆業(yè)務n 提出最低報價的供應商不能以不正當手段獲得對其他競爭者的優(yōu)勢n 最低的估計價格必須合理（2） 歷史價格 歷史價格分析是通過與相同或相似產(chǎn)品的歷史報價和價格的比較進行的。以相同或相似產(chǎn)品的歷史報價和價格作為衡量
9、最新報價的基準，但必須考慮另外幾個因素：n目前的環(huán)境發(fā)生了什么變化？n原始價格中是否存在其他費用（比如：一次性的機械、設備和工具等）？n通貨膨脹與通貨緊縮對價格產(chǎn)生了什么影響？n新的采購業(yè)務是否使用于學習曲線？2. 影響采購價格的因素分析 在實際采購業(yè)務中，供應商總是盡可能地隱藏其成本價格和成本結(jié)構(gòu)，對采購方保持定價方法的模糊性，并且把供應市場上任何的價格上升轉(zhuǎn)移到采購方。因此，揭開供應商的定價方法和成本結(jié)構(gòu)正是采購管理部門的任務。要確定任何一項具體采購業(yè)務的合適價格，就必須考慮許多不斷變化的變量及其關系等環(huán)境因素。 n產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)的直接變動而引起價格的變動；n市場結(jié)構(gòu)的變動和供需關系的轉(zhuǎn)變
10、而引起價格的變動；n采購價格變動可以看作成本因素的變動和/或市場因素的變動的總和。3. 成本結(jié)構(gòu)與采購價格 當價格分析不適合或者采購方認為價格不是公平合理的時候，就得使用成本分析了。在購買非標準化項目和服務時，成本分析極其有用。成本分析是對實際或者預期的成本進行回顧或估算，其目的是為了讓買賣雙方達成一個公平合理的價格。 （1）固定成本 固定成本是指成本總額在一定相關范圍內(nèi)，不受產(chǎn)量（或業(yè)務量）增減變動而固定不變。例如：n按平均方法分攤的固定資產(chǎn)折舊費；n一定貸款本金下每月的利息負擔；n廠房或經(jīng)營場所的租金；n管理人員的工資；n生產(chǎn)工人的合同工資；n其他不隨產(chǎn)量增減而變動的成本。固定成本的特征：
11、n在企業(yè)正常經(jīng)營條件下，它們必定要產(chǎn)生，在一定的業(yè)務量范圍內(nèi)，固定成本總額保持穩(wěn)定。n即便沒有生產(chǎn)或者業(yè)務產(chǎn)生，它們也要產(chǎn)生。n但隨著業(yè)務量的增加或者生產(chǎn)規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品固定成本會減少。（2）變動成本 變動成本，是在一定條件下，其總額隨生產(chǎn)量或業(yè)務量變動成正比例變動的成本。例如： n原材料的消耗；n生產(chǎn)工人的計件工資；n制造費用中與業(yè)務量成正比例變動的物品費、燃料費、包裝費等；n按銷售收入的一定比例提取的傭金。變動成本的特征：n業(yè)務量高，成本的發(fā)生額也高；n業(yè)務量低，成本的發(fā)生額也低；n沒有業(yè)務發(fā)生就不需要支付這些成本。（3）采購價格的構(gòu)成： 采購價格=固定成本+變動成本+利潤4. 如何降
12、低采購價格？ （1）通過擴大訂單量，采購方獲得單位產(chǎn)品的固定成本的減少，這導致更低的價格。優(yōu)化采購流程、簡化采購手續(xù)，降低供應商和采購方的交易成本和管理費用。 （2）密切監(jiān)視供應商的變動成本，以防止供應商把供應市場的任何的價格上升轉(zhuǎn)移到采購方。直接的材料成本、人工成本構(gòu)成了供應商產(chǎn)品成本中的主要組成部分。這些成本的小幅度縮減，都會給采購方帶來較大的價值。 （3）從采購的角度來說，利潤提供了兩個基本動因。第一個是促使供應商接受定單；其次是促使供應商盡可能地高效履行合同，如準時交貨，提供所有與定單有關的服務。但是，必須注意兩個問題：如：n以成本的百分比計算供應商的利潤可能是不合理的。n可變的邊際利
13、潤 5. 成本數(shù)據(jù)來源n潛在供應商n供應伙伴n成本模型6. 學習曲線(1) 學習曲線指的是單位產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗的增長以一定固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品成本的下降跟規(guī)模效應無關，而是因為學習效應或經(jīng)驗效應。 (2) 采購方可以利用學習曲線的知識來與供應商協(xié)商未來的價格降低問題。學習曲線在以下情況中特別使用：n供應商按照采購方的規(guī)格進行專業(yè)的部件生產(chǎn)（非標產(chǎn)品）；n直接人工成本構(gòu)成了產(chǎn)品的重要成本部分；n需要應用比較復雜的設備或者工藝7. 市場結(jié)構(gòu)與采購價格 市場結(jié)構(gòu)的變動可能起源于需求的變動、供應的變動、供應方存貨的變動等等；從采購的角度來說，競爭是他們?nèi)〉糜欣麅r格的主要因素。大多數(shù)供應商的
14、成本并不相同。即便有同樣的成本，由于在競爭中的地位會有很大的不同，因此，他們的價格也有很大的差別。因此，供應商報價的差別在很大程度上取決于具體的經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)對業(yè)務的需求以及對競爭者的預測，而不是成本或利潤。 案例：假設一位采購人員準備購進10臺小設備。為了獲得報價，他分別向5家供應商發(fā)出了詢價單。5家供應商都提供了報價單。再假設5家供應商的變動成本均為20000元，每家供應商的固定成本均為5000元，利潤均為總成本的12%。那么每家供應商都可以列出如下數(shù)據(jù)（單位：人民幣）：n原料成本 16000n直接人工成本 4000n固定成本（主要是日常費用） 5000n總成本 25000 n利潤 300
15、0n價格 28000思考：這5家供應商可能會分別提供怎樣的報價？ 8. 采購總成本（所有權總成本）最低 采購總成本最低指的是控制和降低與采購有關的所有的成本，防止局部最優(yōu)，不把價格當成談判的中心問題。n交易前的成本n交易中的成本n交易后的成本四、采購組合分析與供應商戰(zhàn)略1.采購產(chǎn)品組合分析 高 采購對 杠桿產(chǎn)品 戰(zhàn)略產(chǎn)品 財務的 影響 一般產(chǎn)品 瓶頸產(chǎn)品 低 低 供應風險 高 對采購產(chǎn)品進行戰(zhàn)略分類管理的兩個變量：n采購對于公司的成本的影響n市場供應的風險（1）戰(zhàn)略產(chǎn)品：n采購數(shù)量很大；n采購金額在最終產(chǎn)品的成本中占有很大份額；n通常只有一個供應來源，或者供應來源很少，并且不能在短期內(nèi)加以改變
16、，以避免重大損失。n市場競爭程度低n供應風險較高（2）杠桿產(chǎn)品：n可以按標準的質(zhì)量等級從不同的供應商那里采購。n可供選擇的供應商較多。n采購金額在最終成本中占有相對較大的份額。n價格的微小變化會對最終產(chǎn)品的成本造成相對較強的影響。n尋找替代產(chǎn)品或者供應商的風險較少，轉(zhuǎn)換成本較低。（3）瓶頸產(chǎn)品：n采購金額在最終產(chǎn)品的成本中所占比例很小；n供應極為脆弱，只能從單一供應商那里獲得；n供應商在與合同方的關系中處于支配地位，這會導致高昂的價格，較長的交貨時間和劣質(zhì)的服務；n供應風險較高。（4）一般產(chǎn)品：n從采購的觀點來看，一般產(chǎn)品內(nèi)的材料很少會造成技術或商業(yè)問題。n價值通常較低并存在大量可供選擇的供應
17、商，轉(zhuǎn)換成本較低。n這類材料的問題在于復雜度較高的物流，他們的費用通常高于其本身的價格。通常，采購所好用的時間和精力的80%用于這類材料上。2. 供應商戰(zhàn)略 高 杠桿產(chǎn)品 戰(zhàn)略產(chǎn)品 競標 結(jié)盟/合作 采購對 于財務 一般產(chǎn)品 瓶頸產(chǎn)品 的影響 集成 保障供應的連續(xù)性 低 低 供應風險 高（1）合作戰(zhàn)略（結(jié)盟/伙伴）：適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品n以尋找合作伙伴或協(xié)作為目標。n建立長期穩(wěn)定、互惠互利的合作關系。n共同尋求成本的降低、質(zhì)量的改善、工藝改進和產(chǎn)品開發(fā)的改進。n精心挑選供應商，嚴格評審供應商，并與其發(fā)展穩(wěn)定的合作關系。（2）競標：適用于杠桿產(chǎn)品n將產(chǎn)品進行匯總/整合，以競標為主要采購戰(zhàn)略n短期合同n
18、尋求短期的“最佳”經(jīng)濟效應（3）保障供應：適用于瓶頸產(chǎn)品n主要采購策略在于保障供應的連續(xù)性，必要時還可以增加額外的成本n同時，還應該進行以降低對這些供應商的依賴度為目標的活動，并通過發(fā)展可供替代的產(chǎn)品和供應商來實現(xiàn)這一目標。（4）集成：適用于一般產(chǎn)品n產(chǎn)品標準化n減少供應商，進行采購集成n為MRO用品尋求系統(tǒng)合同3. 采購組合、供應商戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略的差別化 戰(zhàn)略特征結(jié)盟合作競標保障供應集成目標長期合作互惠互利短期最佳交易、探詢最低價保障短期和長期供應，降低風險降低物流復雜性，提高經(jīng)營效率適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品措施對未來需求的精確預測；供應風險分析；仔細選擇供應商；共同參與； 了
19、解市場；需求替代產(chǎn)品/供應商；在供應商之間重新分配采購量；優(yōu)化訂貨量； 精確預測未來需求；供應風險分析發(fā)展防范措施（安全庫存、替代運輸方式、替代產(chǎn)品調(diào)查） 產(chǎn)品標準化； 將定單處理委托給內(nèi)部； 減少供應商集成、轉(zhuǎn)包 五、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進1. 新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品改進是制造企業(yè)最重要的活動之一，企業(yè)的利潤源泉甚至企業(yè)的生存之本。下面三個方面構(gòu)成了企業(yè)的主要競爭力：n（1）不斷開發(fā)新產(chǎn)品，并縮短從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品面市的時間。n（2）降低與采購有關的總成本。n（3）提高質(zhì)量。2. 新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品改進存在的問題 （1）進入市場時間滯后 （2）成本高 （3）質(zhì)量低 3.采購組織早期參與的方式（1）采購設
20、計：讓采購工程師成為產(chǎn)品開發(fā)設計小組中的成員。設計工程師是專家而采購員是多面手。采購員的早期參與，能夠更好地理解產(chǎn)品的功能和結(jié)構(gòu)、適當?shù)牟牧稀⒐?，并把供應商及早引入。?）供應商早期介入：把精心挑選的供應商引入到產(chǎn)品開發(fā)和改進中，使供應商的技術進步及供應市場的技術革新轉(zhuǎn)換為公司需要，用于新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進。（3）派駐工程師：將另一方的工程師派到自己的組織中，解決開發(fā)過程中出現(xiàn)的設計和制造問題。4.采購組織和供應商的早期參與（1）提供市場供應信息、供應風險以及市場技術進步；（2）確定應用哪些特殊技術或工序；（3）確定原料或元件的標準化；（4）共同分析和降低總成本（5）減少開發(fā)設計階段的不確
21、定性，并且減少因 不確定性帶來的時間延期、質(zhì)量及成本問題。 5.質(zhì)量和質(zhì)量控制（1）質(zhì)量是客戶要求被滿足的程度。（2）質(zhì)量成本指的是為滿足質(zhì)量要求所消耗的成本：預防成本、評估成本、失敗成本。（3）質(zhì)量控制：（所有的活動、決策以及產(chǎn)品的生產(chǎn)全過程）保證質(zhì)量要求得到滿足、能夠客觀地證明并且持續(xù)保持。（4）質(zhì)量的核心思想：.均值。6. 供應商質(zhì)量保證（1）基于預防的質(zhì)量管理方法：將質(zhì)量管理重點從檢查和糾正錯誤轉(zhuǎn)移到預防錯誤的發(fā)生。（2）前提：供應商的質(zhì)量保證： 定單說明書的準備 供應商選擇資格及認定 樣品檢驗程序 產(chǎn)品試產(chǎn) 正式生產(chǎn)質(zhì)量協(xié)議定期驗證六、準時制（JIT）采購 1.1.準時制（JIT）采
22、購的定義準時制采購可以定義為：供應商在需方需要的時候，向需要的地點，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料。 2. 準時制采購的主要特征： 制造 電子商務、EDI （JIT訂單） （庫存） （VMI） 生產(chǎn)線 檢驗 運輸（1） 訂單驅(qū)動（拉式）JIT采購是個“拉式”的概念，即以客戶訂單為驅(qū)動力。訂單拉動產(chǎn)品朝市場方向移動，生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料的流動也取決于同一需求。 （2）采購方和供應商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系（供應鏈關系），雙方基于簽訂的長期協(xié)議進行訂單的下達和跟蹤。（3） 信息同步 在電子商務、EDI等信息技術支持和協(xié)調(diào)下，雙方的制造計劃、采購計劃、供應計劃能同步進行，實現(xiàn)需方和供方之間的外部協(xié)同，提
23、高了供方的應變能力。 （4）質(zhì)量零缺陷： JIT生產(chǎn)和JIT采購的生命n需方和供方是供應鏈上的合作伙伴關系意味著供應商的資格認證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠的，值得信賴的。n質(zhì)量標準經(jīng)過雙方共同參與，由供方完全負責保證，不需要兩次檢驗。n既降低了質(zhì)量成本，也避免了檢驗成本 （5）零庫存：JIT的最高境界n信息代替庫存：信息同步、無縫聯(lián)接，使節(jié)點上的需求和庫存透明化、能見度增高。nVMI：指供應商管理倉庫，即在需方的廠區(qū)或附近設置倉庫，但所有物料為供應商所有并由供應商管理，提貨時再轉(zhuǎn)帳支付。目的在于減少需方的庫存費用，同時也便于供應商掌握庫存狀態(tài)和安排庫存計劃。3. 準時制采購與傳統(tǒng)模式采購的比
24、較： 項目準時制采購傳統(tǒng)模式采購雙方關系合作伙伴相互對立、競爭、博弈采購批量小批量、送貨頻率高大批量、送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質(zhì)量驗收運輸準時送貨、買方負責安排 較低成本、賣方安排信息流快速、可靠一般要求七七. . 采購是采購是“賺錢賺錢“的部門。的部門。1. 采購的杠桿作用 假設：某公司年銷售額10億元，稅前利潤率5%，采購成本占銷售額的50%，那么：-實現(xiàn)利潤5000萬-采購金額5億-如果降低采購成本10%，即5000萬，那么利潤增長5000萬，利潤增長率為100%；-如果從
25、銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)5000萬利潤增長，需增加銷售額10億；-假設這家企業(yè)又銷售了價值5000萬元的產(chǎn)品，稅前的利潤率為5%，那么該企業(yè)銷售了這些產(chǎn)品只增加250萬元的利潤。2. 提高銷售邊際收益、凈資產(chǎn)收益率及資金周轉(zhuǎn)率 稅前利潤=銷售收入-總成本=單價銷售量（變動成本總額+固定成本總額）=單價銷售量單位變動成本銷售額固定成本總額從公式中可看出，增加利潤的途徑有：（1）通過增加收入：提高價格擴大銷售量（2）通過降低成本：降低固定成本降低變動成本加強采購管理，不需增加任何投入，就可以減低變動成本，比起擴大銷售量來，有事半功倍之效。n降低直接材料成本（采購成本），將迅速導致公司銷售邊際收益的提高。引進新的供應商、競標、尋求替代材料等方法都可以降低直接材料成本。n 銷售邊際收益接下來會以積極的方式影響凈資產(chǎn)收益率即凈資產(chǎn)回報率：凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/凈資產(chǎn)（自有資產(chǎn)或所有者權益）n降低所占用的凈資本，將對公司的資金周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生積極作用。較長的支付周期，通過與供應商的準時制（JUS IN TIME，JIT）協(xié)議降低基本材料的庫存；供應商質(zhì)量的提高，縮短前滯期等都可以達到這一目標。 n Thank You!
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